Текст книги "Неэффективный менеджер. Думать головой при развитии предприятий"

Глава 34. Стандартизация станка для лущения шпона

Судьбой мне выпал для стандартизации такой станок для лущения шпона.

Огромная махина примерно 1950-х годов. Реликвия из Золотой эры человечества (выражаясь языком Warhammer 40.000). Вообще, там таких стояло 4, но я работал с одним. Остальные почти такие же.

У станка одновременно 4 оператора: один подает чураки (помощник), второй сидит за пультом, он же этот станок и налаживает, третий сидит и распределяет нарезку шпона, четвертый стоит на полу и разбирает обрезки шпона.

Проблема была в том, что только рабочие знают, как пилотировать реликвию. Ни начальник участка, ни мастер, ни технолог не смогут встать за пульт. Никто даже не знает назначения ни одной кнопки на пульте (они не подписаны, старые надписи нечитаемы). Операторы жмут на них не глядя, по несколько кнопок одновременно, одновременно обеими руками, как пианисты. О том, как работать за пультом, помнят только зам. начальника участка и еще некоторые люди, которые когда-то раньше долго за ним работали.

Обучение происходит методом наставничества, то есть когда рабочий учит рабочего, а менеджмент в этом процессе почти не участвует. Процесс обучения затягивается, что порождает дефицит кадров и зависимость от кадров. Подготовка нового оператора занимала год. Точнее, его никто особо и не подготавливал. Он просто стоял за спиной оператора и подавал бревна. И после года такой работы и наблюдений мог сам встать за пульт.

Мало кто может усомниться, что в таком положении дел, станок является «черным ящиком». В него что-то заходит, из него что-то выходит, а что происходит внутри – непонятно.

Работа над качеством в такой ситуации, конечно, ведется, но становится усложненной, в большой степени заменяется мотивированием рабочих, которые работают за станком, чтобы они каким-то образом управляли станком лучше.

Вообще не знал, с какой стороны подступиться. С помощью вот своей техники стандартизации, я составил инструкцию. Для того, чтобы понять работу, я сам вставал за этот пульт, и работал как оператор.

Тут идет стандартизированная работа. Особое внимание уделено кнопкам, нажимаемым одновременно.

На отдельный лист выведены все нестандартные случаи.

Инструкция оказалась настолько понятной, что начальница и технолог, которые за пульт боялись встать почти панически, изучив инструкцию, встали за пульт и смогли выполнять работу! Они были очень рады, и благодарны, что смогли сделать это. Мне также передавали, что обучение новых операторов до сих пор успешно ведется по моей инструкции. Обучение с одного года сократилось до одного дня.

Качество благодаря всему этому получает значительный рывок вперед. Вот какие преимущества вижу я:

– После того, как процесс стандартизирован, его можно оптимизировать.

– Когда менеджмент понимает работу своих операторов, то может вносить правки в их методы работы, а не отдавать всё на откуп их опыту. Когда попробовал что-то поделать собственными руками, очень быстро становится видно, что неоптимально. Рабочие могут мириться с неудобствами, тормозящими работу и не сообщать о них, т.к. уже привыкли.

– Когда менеджмент испытывает эйфорию от того, что они смогли постичь эту машину, они преисполняются смелости и их разум включается в работу по улучшению того, что до сего момента находилось внутри «черного ящика».

– Теперь становится возможным проведение экспериментирования путём изменения какого-нибудь параметра, и отслеживания, как это повлияло на статистику выхода.

– Подписать кнопки назначением и цифрами, тогда первый лист инструкции становится не нужен.

– Второй и третий листы инструкции разместить на рабочем месте (приклеить на стену).

– Провести обучение всех нынешних и будущих операторов по данной инструкции. Если в ходе обучения, будут обнаружены новые нюансы – немедленно внести их в инструкцию.

– Добиваться исполнения данной инструкции.

– Стандартизировать другие операции (наладку).

Глава 35. Производственный инструктаж (TWI)

Топ-менеджерам не хочется тратить ресурсы предприятия на производственное обучение (TWI). Им постоянно кажется, что если обучения не проводить, то сотрудники через какое-то время сами всему научатся от ближайших коллег и непосредственного начальника. Или инструкции же есть, вот пусть читают. То есть, можно обойтись без этих дополнительных вложений времени. Новички обучатся бесплатно, в качестве полезного побочного эффекта от работы, которой сразу же и займутся. А поэтому – нет времени точить топор, рубить надо!

Только вот эта мнимая экономия оборачивается многократно большим расходованием ресурсов предприятия на более медленную, более опасную и более бракодельную работу сотрудников. Затраты от плохой работы новичков плохо поддаются подсчету, а еще их никто не собирается считать. Гораздо проще списать всё на низкие ожидания от новичков и спустить всё на тормозах. В то время как затраты ресурсов на TWI – очевидны, заметны, очень просто поддаются подсчету. Вот у нас люди могли бы уже работать, ценность создавать, а они учатся, так еще и квалифицированные кадры на свое обучение от работы отрывают. А без этого мы сразу получим от новых людей хоть что-то. И поэтому хоть затраты на TWI и меньше, чем затраты на плохую работу, но на чаше весов в голове топ-менеджера они всё равно нередко перевешивают.

Мы их приглашаем на такую высокую зарплату не для того, чтобы ещё и учить их!

Только вот вдумайтесь, что дешевле – искать на рынке «готовых специалистов» или же наладить систему обучения на производстве?

Это доходит до абсурда. Начальник производства просил меня нанимать ему таких рабочих, которые будут как его самый лучший рабочий. Которому достаточно дать задание, а он сам разберется как его делать. Только вот тот рабочий работал там уже 10 лет, держал в голове чертежи всех производимых изделий. Где я должен найти сотрудника уже с базой данных компании в голове? Будто бы сотрудник либо изначально вот такой, либо всё, он не такой, давайте другого. То, что сотрудника надо обучать – эта мысль воспринимается не сразу.

Обучится за наш счет и уйдёт к конкурентам

Он так и так обучится за ваш счет. Просто, если его не учить, то этот счёт будет многократно больше, а обучение хуже. Бесплатно это может произойти только в формате самообмана топ-менеджера.

В Японии TWI уделяют огромное внимание и не экономят на этом. Нет стремления урвать хоть что-то прямо сейчас, в ущерб долгосрочной перспективе.

А у нас бросают сразу за борт – выплывет или нет. Еще сдельную оплату труда ему поставят, так он точно будет замотивирован обучиться в бою. Только вот большинство из таких в первый месяц на такой сделке зарабатывают меньше, чем рассчитывали, увольняются, и текучка на участках доходит до 600% в год. А если бы их нормально учили сразу, они бы не увольнялись и компания не тратила бы огромное количество ресурсов на рекрутинг новых и новых сотрудников. Это, кстати, реальный случай.

А что вообще такое производственная система?

Это как раз-таки генетический код компании. Система знаний, система парадигм и правил компании. Производственная философия компании. То, что находится в головах всех ее сотрудников. Ну и как, скажите мне, будет существовать и развиваться производственная система, если в компании не развита TWI?

В этом случае каждый сотрудник формирует для себя свою собственную производственную систему. Потому что вы его не обучили, как надо. Только плакаты по бережливому производству на стенах развесили. А если вы отдаете обучение новичков только лишь на откуп старичкам, то они научат новичков тому, чему сами захотят, без вашего на то влияния. Во-первых, они передадут новичкам также и все свои ошибки и искренние заблуждения. Во-вторых, научат своим приемам обманывать вашу систему и различным способам оппортунизма. Однозначно перетянут на сторону «мы, рабочие, против них, начальства». Это уже будет их производственная система, а не ваша. Это будет черный ящик.

Отсутствие TWI выгодна старожилам компании

Она делает их незаменимыми. Ну а надо ли вам, чтобы от них зависело всё и вся, давая им возможность невозбранно трактовать свои условия? Это и небезопасно для предприятия и крайне неудобно и некомфортно для руководителя.

А надо-то всего-лишь собраться с духом и решительно войти в холодную воду производственного обучения. Эффект появится быстро, а с ним и энтузиазм продолжать!

Как выполнять производственное обучение?

Это моя реальная инструкция:

После этого я, и другие сотрудники, проводили производственный инструктаж по данной инструкции. И третьим этапом будет уже контроль исполнения этих инструкций.

Глава 36. Параллельная ветвь управления

У меня на слуху 3 варианта, как добиться долгосрочного развития предприятия:

1. Создать для сотрудников рай

За который они будут рвать и будут очень стараться, и будут соблюдать все правила. При условии, что будут понимать, зачем каждое конкретное правило, и при условии, что им будет выгодно соблюдать эти правила. Я не верю в возможность такого перехода сразу из красной стадии. Нельзя из кистеперой рыбы сразу стать обезьяной. Сначала надо на сушу как-то выползти.

Причем, точно так же мне говорили и сами рабочие.

2. Делиться с сотрудниками прибылью

Выдавать опционы, акции. Двукратно повышать ЗП при достижении определенной производительности труда на всем производстве.

3. Третий вариант, о котором я и расскажу

1. Вы решили создать сильную, эффективную производственную систему

Для этого вам понадобится найти в себе такую силу как приверженность высшего руководства. С помощью приверженности вы демонстрируете своим подчиненным заинтересованность в этом, выделяете ресурсы, производите поощрения и наказания, постоянно интересуетесь, как идут дела, и объясняете всем, как выстраивать производственную систему.

Руководители отделов под вашим влиянием выполняют улучшения, всё это стандартизируют и сами контролируют своих работников.

Примечание: текст в блоках не должен быть читаемым.

2. Несмотря на всю свою приверженность, вашего времени не хватает, чтобы в полной мере развернуться в деятельности по улучшениям

Вы не видите ситуации на производстве. Только интересуетесь обстановкой у начальников. Как вы видите на схеме, стрелочки вашего влияния не дотягиваются до всех, сотрудников. Вы решаете усилить натиск, вам нужны помощники, и вы нанимаете временных консультантов, которые разворачивают у вас какие-то проекты улучшений.

Они всё делают на 5 баллов и уезжают. Но что же вы видите? Ваши усилия уходят как вода в песок. Стоит вам отвернуться, система начинает шокирующими темпами возвращаться к исходному состоянию. Это всего лишь фейерверк. Яркие вспышки, которые моментально угасают.

3. Вы обнаруживаете, что в структуре нет важнейшего элемента

Контроля. И вы решаете создать на предприятии новую структуру «отдел развития производственной системы» (желтое поле, цифра 1).

Вы создали отдел развития и поставили его кому-то в подчинение. От этого кого-то исходит красная стрелка (цифра 2) с директивами. Теперь посмотрите, как уменьшилась ваша синяя стрелка приверженности. Это потому что вы теперь воздействуете только на отдел развития, а отдел развития уже на всех остальных.

Но! Видите, какими дохленькими стали их стрелки воздействия по сравнению с вашими с первой схемы? У них нет такой административной силы как у вас, поэтому воздействие стало слабым. Прокричу открытым текстом: они никого не могут оштрафовать!!! Поэтому у них всё и идет очень медленно. Когда они составляют какие-то отчеты в стиле «никто ничего не делает», то приносят они их тому, кому подчиняются. Тому, от кого исходит красная стрелка. Ну и на чью сторону он встанет по-вашему? Конечно, он скажет «не отвлекайте людей».

Так еще и некто по красной стрелке вносит свои коррективы. И я вам клянусь, что эти коррективы как минимум на 40% состоят из того, чтобы оставить как есть, ведь развитие всегда создает кому-то неудобство. А еще в этой схеме развитие может затронуть только тех, кто на одном с ними уровне или ниже.

К начальникам вы больше не обращаетесь, а спрашиваете по результатам улучшений только у отдела развития. В общем, воздействие идет плохо, зато то, что удалось достигнуть, остается стабильным, ведь желтым (от цифры 1) у меня показаны линии контроля.

4. Вы создаете параллельную ветвь управления – отдельную структуру ваших личных чекистов, которые подчиняются только вам

Это нервная система, пронизывающая всю организацию. Создание параллельной ветки управления – это наше исконное, русское. Постоянно применяемое.1111
  Книга «Русская модель управления», А. П. Прохоров


[Закрыть]

Отличительные черты новой структуры, которые обязательно необходимо учесть, иначе ничего не получится:

– У вашей личной гвардии должно быть «табельное оружие», то если они должны иметь право наказывать людей самостоятельно. На основании стандартов, разработанных начальниками. Сами определите, насколько мощное оружие вы им выдадите. Это уже вам решать. Но оружие должно быть.

– Ваша гвардия должна поддаваться только вашему воздействию. Иначе она там сплотится со всеми остальными против вас.

– Это должны быть не «ваши друзья», а специально обученные люди.

– Это не ОТК, которые проверяют сырье на входе и готовую продукцию на выходе. Это совершенно другая структура с другими задачами.

Заметьте, от вас всё еще исходят мощные стрелки приверженности, а также одна стрелка подпитывает и новую структуру. Эта стрелка дает им от вас ресурс наказывать или награждать людей.

Улучшения делают начальники, СМК им в этом помогает. СМК же и осуществляет контроль. Однако, с руководителей контроль тоже не снимается, то есть тут происходит дублирование функции. То есть СМК делает обходы предприятия, сверяется со стандартами и штрафует рабочих и бригадиров в случае несоответствий сразу же и сами. Без привлечения и без согласия руководителей. Руководители тоже могут.

Аргументы разряда «сначала же надо предупреждение, а только потом штраф» – это всё детали. Это вы по месту разберетесь, как оно лучше. Иногда не надо штрафовать, а достаточно просто показать, что вы обратили на это внимание, вывести на разговор. Маленькие штрафы нерезультативны, т.к. эта микроскопическая внешняя мотивация душит внутреннюю мотивацию, которая может быть намного сильнее (муки совести). Но если не будет даже того, что кто-то обратил внимание – это уже совсем другой разговор.

Они смотрят не то же самое, что ОТК. Они раз в неделю или каждый день смотрят вообще все стандарты, а также делают внутренние аудиты процессов.

То есть это щупальце рулит заводом совершенно автономно: они идут в обход, находят несоответствия, фотографируют их, ставят баллы, нарезают рабочим задачи по устранению их косяков, сами же контролируют исполнение, сами же штрафуют. Начальники, в роде бы, и не отвлекаются, но всё равно для них каждое замечание их работникам должно быть как иголка под ноготь. Чтобы совершенствовали процесс.

Многие думают, что когда сотрудники в полной мере осознают свой вклад в общее дело, и смысл всех правил, то из-за внутренней мотивации и профессиональной гордости они всегда отлично работают и соблюдают правила.

Почему тогда так много несчастных случаев на производстве? У человека всё было, но он решил, что рискнет, и в итоге – травма. Поэтому их всё равно надо контролировать. Хорошая и полезная внутренняя мотивация без внешних ограничителей всё равно приводит к вседозволенности, как ни крути!

Кроме того, говнюки для всех – это они – вот эта параллельная структура. А не вы! И не начальники. То есть работники будут обижаться на СМК, т.к. штрафуют их они. Вы и ваши начальники все в белом. А вот стандарты, с которыми сверяется СМК, составлены как раз начальниками отделов.

Рабочие, конечно, взвоют, но прийти они должны к своему начальству, чтобы вместе решать выявленные проблемы и совершенствовать процесс. Не по одиночке, а только вместе. И чаще всего еще и вместе с СМК.

Таким образом эта структура держит весь завод в тонусе

И никому не дает скатиться. Если вдруг на заводе начнет что-то происходить не так. Начнется загрязнение, перестанет актуализироваться информация на стендах, перестанут соблюдаться стандарты работы – СМК сразу же узнает об этом и не позволит этому случиться. Они также не позволят, чтобы стандарты были неактуальными или неадекватными. Если начальники напишут стандарты, не соответствующие действительности, то начальники первыми же от этого и пострадают, т.к. им на стол упадет тонна несоответствий. И замять это у них не получится, т. к. СМК не подчиняется никому в организации. Они спасут компанию от возвращения к первоначальному состоянию даже если вы устанете проявлять приверженность высшего руководства. Они первые вам сообщат о том, что творится что-то неправильное.

Ваши начальники наконец-то начнут очень внимательно включаться в разработку и согласование инструкций для рабочих, потому что будут знать, что СМК их потом задолбает, если будут неточности. Будут стараться сразу всё очень четко продумать.

Да, это привело к положительному эффекту. Я даже предполагаю, что это сыграло решающую роль. Вся компания начала жить по регламентам, начала серьезно к ним относиться, вдумчиво их согласовывать.

Да, это работает до сих пор. Влияние отдельных личностей на систему есть, но оно слабое. Сильно влияние системы как таковой.

– Аудиторы иногда по незнанке выставляли неправильные замечания, а рабочие вместо того, чтобы дать обратную связь – просто игнорировали это, а через несколько повторов – наконец, говорили. Система давала безболезненно нести определенное количество замечаний.

– Рабочие «подсели на замечания». Вот это вот главная проблема. Они ждали их, и без замечаний сами ничего не делали. Сначала они их получали, а потом устраняли. Не шли на участок чтобы предотвратить выставление замечаний. Это как при чрезмерном использовании экзоскелета или корсета, свои мышцы атрофируются. Но до внедрения системы такого вопроса, чтобы куда-то пойти и навести там порядок, вообще даже не стояло.

– Случались конфликты между аудиторами и работниками. Какая свадьба без драки?

– До полного взаимопонимания и гармонии дело всё равно так и не дошло. Аудиторы так до конца и не поняли всех нюансов производства, из-за чего некоторые замечания воспринимались в штыки. Но этот процесс хоть и медленно, но всё же шел в сторону синергии. Система дошла до такой стадии, когда стало пора думать, что сделать, чтобы система оставалась такой же правильной, а завод таким чистым, но чтобы аудиторы и обходы были бы не нужны. Как сделать следующий виток – чтобы рабочие начали совершенствовать свои участки в качестве инициативы – это тема отдельной заметки.

Если вы давно пытаетесь внедрять какие-то улучшения, но они никогда не приживаются. Или никак не добьетесь соблюдения бизнес-процессов – вам не хватает именно этого звена. Это работает. Как лом. Как синяя изолента.

В конечном итоге компания привыкает соблюдать правила и встает на путь постоянного совершенствования. Довольны становятся даже рабочие, т.к. теперь они работают так, как требуется, и никто их поэтому не трогает. Но стоит убрать эту параллельную ветку – жди возвращения к неисполнению правил. Если только вы не заставите начальников выполнять эту контролирующую функцию.

Да, это костыль для определенного этапа жизни вашей организации. Но разве если у хромого отнять костыль, то он пойдет, а не упадет? Вы сначала сделайте такую систему, которая сможет работать без костыля, а пока не работает – костыль нужен.

Глава 37. Ошибочные стереотипы бережливого производства

Практически каждая вводная презентация о бережливом производстве, которую я видел, содержит слайд, в котором говорится, что нужно сломать старые стереотипы, отбросить парадигмы, и выйти за рамки привычного мышления. Дескать, эти рамки привычности мешают увидеть возможности. Но начинающие бережливцы – это и есть самые зашоренные люди. И скованы они парадигмами lean. Lean для них создает новые рамки мышления взамен старым. Но всё же рамки.

У производственников часто бывает скверное мнение о бережливцах из-за их упёртых попыток (не упорных, а именно упёртых) применить свои шаблоны в абсолютно любой рабочей ситуации. Они свято уверены в их универсальности. Они меряют квалификацию бережливца степенью вызубренности этих мантр. 7 видов потерь. 8 шагов решения проблем. Шаги 5S.

В бережливке очень много догматизма. Один раз систему описали, и всё, с тех пор она не меняется.

Все эти парадигмы помогают для понимания на начальном этапе, но фанатичное их исполнение вредит. Опытному развивальщику эти рамки не нужны, они только сковывают мышление. Иногда для эффективности нужно выйти за пределы самого Lean.