Текст книги "Неэффективный менеджер. Думать головой при развитии предприятий"

4.8. Облачный планировщик

Выберите тот, что вам по вкусу. Они нужны, чтобы каждый сотрудник видел единый план задач.

4.9. Обновление электронной почты не чаще, чем раз в 30 минут

Чтобы увеличить интервалы работы в режиме погруженности в процесс

5. Прокачка сотрудника

Специфика работы офисного сотрудника такова, что максимум его результативности достигается в период, который можно назвать «поток», то есть максимальная сосредоточенность на задаче, погруженность в процесс. Если данного сотрудника отвлечь каким-нибудь вопросом, он растеряет огромный массив информации, которая находилась в обработке в его голове, и ему снова понадобится много времени, чтобы настроиться на работу.

Это можно сравнить с тем, чтобы спросить у человека, несущего огромное количество дров, который час. Он сбросит дрова на землю, посмотрит на часы на своем запястье, ответит на вопрос, и будет долго, по одному бревнышку, собирать все, что нес.

5.1. Научиться пользоваться горячими клавишами

Это просто надо загуглить и выучить, натренироваться. Не всё за раз. Не спеша, по одной комбинации в день. Если пользоваться только мышью – ваша работа сильно замедляется.

Распечатайте листочек с горячими клавишами и подвесьте перед собой.

5.2. Изучить слепой 10-пальцевый набор текста

Эта штука под сомнением. Я научился, но лучше бы не учился. Опечаток стало больше. Кому-то поможет, но мне не помогло.

5.3. Использовать строительные шумопоглощающие наушники

Я часто их использую чтобы не отвлекаться.

В коммерческом управлении предприятия, где я работал, группа расчета стоимости продукции очень сильно ошиблась, из-за галдежа, стоящего в помещении, и завод продал продукции в убыток на несколько миллионов. Им всем после этого вот такие наушники купили. А я купил себе сам.

В итоге

После всего этого постарайтесь распространить культуру содержания ПК на свой отдел и дальше. Добиться этого можно личным примером и через обучение. Не бойтесь пробовать. Испытали, не понравилось, вернули как было. Понравилось – оставили. Обменивайтесь с коллегами новыми наработками, сразу запускайте их в жизнь. Это приведет к цепной реакции – у ваших сотрудников идеи будут появляться в голове сами по себе. С таким подходом и работать приятно. Главное – не сдаваться в самом начале, неизбежно встретившись с сопротивлением «инерции покоя» в головах людей.

Глава 24. Система 5S в производстве на местах с непредсказуемой работой

Рабочие места условно можно разделить по характеру выполняемых на них работ:

– Рабочие места «конвейерного» типа с низкой изменчивостью работы. Все книжки про 5S написаны для этого варианта.

– Рабочие места, на которых работа может быть непредсказуемой.

В подразделениях с непредсказуемыми задачами, работника нельзя загонять в жесткие рамки. Если рабочему на конвейере можно оставить 2 гаечных ключа, то ремонтнику нужно выдать весь набор.

В бесконтрольном режиме рабочее место ремонтника принимает ужасающее состояние:

Рабочее место слесаря-ремонтника линии порошковой окраски

– Работник никогда не знает, что за инструмент может понадобиться ему завтра и поэтому хранит на рабочем месте всё, что когда-либо использовал. В ходе решения неожиданных задач он изготавливает для себя особый инструмент самостоятельно, и всё это тоже хранит;

– Рабочее место требовательно к оператору. Если на нем имеются различные усовершенствования, то одному только владельцу известно, как ими пользоваться. Рабочее место снабжено множеством тайников, в которых может храниться мелкие и ценные для рабочего инструменты, такие как дефицитное сверло, острый нож, которым рабочий пользуется бережно и опасается, что коллеги могут привести его в негодность или потерять.

– Если рабочий не может найти в личных запасах необходимый вид материала, он спрашивает или ищет его у других рабочих (которые также хранят это в тайниках). Если имеются инструменты в единичном количестве на всю бригаду, то у них может не быть регламентированного места хранения и, приступая к работе, сотруднику требуется выяснить, где находится данный инструмент. Он может кем-то использоваться, а может просто лежать в неустановленном месте, поэтому не известно, стоит ли его ждать или искать.

Применение методов, предназначенных для конвейера, с созданием типовых рабочих мест, губительно для таких подразделений как ремонтная мастерская. Рабочие места в таком подразделении не могут быть совершенно одинаковыми, здесь допустима определенная степень индивидуальности.

Нужно определить 20% инструмента, необходимого для исполнения 80% работы и эргономично расположить его в зоне прямого доступа. Выполнить расположение максимально стандартно для всех рабочих мест.

Остальные 80% инструмента должны быть подвергнуты анализу. Если инструмент есть у каждого в его верстаке, каждым оператором используется раз в месяц, то нет необходимости загромождать им каждое рабочее место: для такого рода инструментов можно создать общий верстак или место хранения.

Конечно, это не распространяется на случаи, когда этот вид инструмента требуется раз в месяц, но при этом одновременно всеми работниками. И здесь может быть подводный камень в том, что на общих территориях не любят поддерживать чистоту.

Переместить запасы в централизованное место хранения, чтобы они больше не хранились по чуть-чуть в каждом из верстаков. Остатки визуализировать и присвоить точку перезаказа. Все это позволяет снизить количество запасов и риск перебоев с наличием.

При особой организационной среде, называемой «импровизационный менеджмент», рабочие любят прятать дефицитные штуки. В такой среде начальство не погружается в нюансы рабочего процесса, а оценивает рабочих по степени незаменимости и способности «сотворить чудо». Тот, кто имеет тайники, пользуется уважением как коллег, так и начальства. Всё это порождает также и нежелание делиться навыками и знаниями. Поэтому если не хотите, чтобы у вас процветало подобное, тогда оценивайте сотрудников по иным критериям и сделайте централизованное и визуализированное место хранения запасов.

Нычки являются основой устойчивости постсоветских производств в условиях перебоев с поставками. Это защитная адаптация к некомпетентности или равнодушию руководства. Нычка даёт руководству право на ошибку, зазор по времени на ее осознание и закупку того, что требуется. Но вдумайтесь, не стыдно ли вам за вашу производственную систему, если у вас всё держится именно на нычках и смекалочке. Их наличие означает, что у вас нет технологии. Что вы не представляете, как именно работает ваше производство. Не знаете потребностей, не знаете, что и когда покупать.

Неумный менеджер, прочитав это, пойдет и уничтожит нычки, ничего не создав взамен. Хитрый менеджер даже не станет их трогать, т.к. вдруг нычки его спасут? А умный руководитель создаст систему снабжения и хранения всего необходимого и чутко будет прислушиваться к обратной связи, идущей от производственного коллектива. И постепенно устранит нычки. Эти костыли ему станут не нужны.

Малые усовершенствования, сделанные на каком-то рабочем месте, должны быть тиражированы по остальным рабочим местам (где они нужны), чтобы повысить производительность всего участка в целом.

После всего этого, рабочее место больше не «закрытая шкатулка», а вполне прозрачная система, которая может быть воспроизведена. Но приводить все рабочие места в полную идентичность не нужно, они все еще разнятся как по набору инструмента, так и по его расположению в силу личных предпочтений оператора, а также особенностей специализации внутри бригады.

Провести этап сортировки в инструментальном шкафу токаря-универсала.

Токарь накапливал весь этот инструмент годами, и все это считает нужным. Проведение 5S здесь можно сравнить с высеканием статуи: медленно и осторожно руками токаря убираем всё лишнее. Никакого насилия и давления, иначе рабочий махнет рукой и скажет «а, делайте, что хотите!». Медленно, но верно проводим беседу, выясняем подробности и рекомендуем рабочему убрать те или иные посторонние предметы. Окончательно решение он должен принять сам. Убрать то, что он сам сочтет в ходе размышлений ненужным, а оставшееся расположить рационально под чутким присмотрим бережливца. Если применить насильственную сортировку, то можно очень сильно навредить производительности, а также разгневать рабочего.

Инструментальный шкаф приведен в порядок, выкрашен, и перенесен от стены вплотную к станку.

Неиспользуемый, а также запасной инструмент убран из этих шкафов в еще один инструментальный шкаф, который расположен у стены, что не так уж далеко, поэтому токарь спокоен, что весь его арсенал при нем, но в то же время неиспользуемые предметы не загромождают рабочее место.

Участок до системы 5S

Весь инструмент и расходные материалы лежат внутри шкафа, а работа выполняется со стола.

Плохой 5S – это поступить шаблонно. Внедрить систему в шкафу. Все вещи лежат в нем: их расположение и пересмотреть. В данном случае плохой 5S – это бездумный, поверхностный 5S.

Хороший 5S: включить разум, чтобы посмотреть на систему более широко. Если работа выполняется со стола, то и оптимизировать нужно стол, а не шкаф. С целью устранения процедуры перекладывания инструмента из шкафа на стол.

На ночь этот саркофаг запирается, и для аудита его даже не требуется открывать.

Участок до системы 5S

Инструменты расположены на самодельной инструментальной телеге. Проблема в том, что здесь было негде оставить инструмент по окончании рабочего дня, поэтому все инструменты каждый вечер переносились рабочим на второй этаж для того, чтобы расположить их там под замком. Каждое утро весь инструмент требовалось переносить обратно на уличное пространство.

Тачку на прокачку.

Прокачать телегу и стойку для кубитейнера чтобы удобно расположить на ней инструмент. Катать ее за собой и работать с нее. Не как обычная табуретка на колесах, а как хорошо оборудованная телега. Вечером с нее всё убирать, и относить на второй этаж под замок.

Первой идеей было расположить дополнительный инструментальный шкаф внутри здания и переносить все инструменты в него, а не на второй этаж. Данная оптимизация все еще была недостаточна, потому что лучше инструментальную телегу вообще не разбирать, а каким-то образом ее защитить. Для этого понадобился бы ящик для того, чтобы запирать в нем телегу. Места на участке очень мало, и единственное неиспользуемое место было под стойкой с кубитейнером. Второй идеей было то, что эта стойка уже является готовым ящиком, только без стенок.

Это ТЗ. Я своей рукой нарисовал слесарям, что я хочу, чтобы они сделали.

Чтобы устранить процедуру перекладывания инструмента с места на место – сделать клетку из стойки для кубитейнера, чтобы на ночь запирать в ней телегу с инструментом.

В случае, когда мы имеем дело, например, с ремонтной мастерской, всегда имеется высокая вероятность возникновения заявок, выполнять которые необходимо «по месту поломки». Чтобы ускорить выполнение подобной работы, необходимо оптимизировать процесс подготовки комплекта инструмента, с которым рабочий будет выходить на заявку. Если бы данная конкретная ремонтная бригада реагировала бы только на один единственный вид поломок, целесообразно было бы сформировать для каждого члена бригады по одному полному комплекту инструмента внутри чемоданчиков, которые бы стояли и дожидались своего часа, чтобы быть взятыми с собой по выходу из мастерской.

Но т. к. работы по месту поломки обладают очень высокой изменчивостью, то и комплект инструмента для быстрого реагирования должен быть очень разнообразным, а это не всегда удобно из-за большой массы такого набора. Поэтому, для подразделений с высокой непредсказуемостью работы подобный набор инструмента должен оперативно комплектоваться из инструмента, находящегося на рабочем месте, каждый раз перед выходом на заявку. В нем может быть предусмотрен самый базовый комплект инструмента, находящийся в нем всегда, но дополняться более специализированными видами инструмента он должен каждый раз дополнительно.

Оперативный набор с перечнем базового комплекта инструмента

Располагаться оперативный набор должен на верстаке или на расстоянии вытянутой руки, чтобы быстро собрать в него всё необходимое и выйти из мастерской.

При реализации проекта 5S на «летнем» участке ремонта кубитейнеров было походя оформлено кайдзен-предложение о том, чтобы не выбрасывать в мусорный контейнер оцинкованные пластины от кубитейнеров, а собирать отдельно и сдавать в металлолом. Для этого рядом с участком был размещен специальный контейнер.

Можно быть спокойным за то, что пластины будут отправляться в новый контейнер, а не как раньше в мусорный бак, потому что новый контейнер расположен значительно ближе. Рабочие были вовсе не против такой оптимизации, потому что это позволило им меньше ходить. Контролировать выполнение нового требования нет необходимости.

1. Полностью отдать весь процесс рабочему, никак на это не влияя;

2. Вообще не слушать рабочего. Упорно и насильственно внедрять всё самому.

Подробнее:

1. Провести обучение по системе 5S и оставить рабочему самостоятельно внедрять систему на рабочем месте, никак не интересуясь и не влияя на данный процесс. Верить фразе «Мне так удобно!»

В самом начале 5S обычно дает падение производительности. До внедрения системы рабочий помнил, где у него что лежит, и брал предметы не задумываясь. После оптимизации, хоть предметы и расположены лучше – рабочий продолжает сначала искать их там, где они были раньше. Он раз за разом тратит время впустую на то, что сначала ищет предмет, где он лежал раньше, вспоминает, что теперь предмет лежит в другом месте, мысленно проклинает вас. Спустя месяц он привыкнет к новому расположению предметов, и его производительность возрастет.

Но если он будет организовывать рабочее место на свое усмотрение – неужели у него хватит на это терпения? Нет! Он, конечно же, разложит свои вещи на старые места, и на этом совершенствование рабочего места остановится. То, как рабочему удобно, мы видели еще до того, как вообще начали что-то внедрять.

2. Насильственное навязывание чего-то рабочему «потому что так надо» вместо «ну а как иначе?»

Часто слышу от рабочего ответ «как ты скажешь, так я и размещу». Не стоит радоваться такому ответу, т.к. это вовсе не означает, что в этом месте есть высокая вероятность найти лучшее решение. Нужно постараться максимально стимулировать мышление рабочего, подбадривать его к проявлению инициативы, а самому наблюдать, все ли идет в нужном направлении, а в конце озвучить и свои идеи, но лучше в форме диалога, а не приказа, т.к. рабочий всегда вас поправит, если у вас недостаточно информации. В ходе совместной генерации идей можно добиться лучшей эргономики рабочего места.

Если выполнить всю работу вместо владельца рабочего места, то у него не будет внутреннего побуждения соблюдать данный порядок, т.к. он с ним не согласен и т.к. он не вложил в этот порядок своего труда. Если ему неудобно постоянно нагибаться, чтобы возвращать тяжелую кувалду на нижнюю полку (туда, куда вы ему указали), то он будет мухлевать, класть ее на среднюю (на уровне пояса, т.к. не нужно нагибаться), а перед приходом аудитора перекладывать на нижнюю полку. Кроме того, это может привести к пассивно-агрессивному поведению:

– Почему вы не выполнили работы?

– Так а нечем было, инструмент у нас весь позабирали! Пока мы нашли ключи от кладовки, чтобы взять то, что было убрано как редко используемое, уже много времени прошло! Скажите спасибо этим оптимизаторам!!!

У меня был проект 5S в мастерской, по итогам которого проводился конкурс, где несколько топ-менеджеров и я проводили анонимное голосование по пяти «S», распределяя места первенства между рабочими местами по критериям: лучшая сортировка, лучшая самоорганизация и т. д. В конце, с помощью подсчета, определялся победитель.

На первом и на втором месте были команды с высокой личной активностью, где моего влияния было очень мало, т.к. оно не требовалось. А вот команды, которые мне приходилось тянуть и подталкивать, не победили. У рабочих мест активных команд лучше всех был даже «лоск», общая аккуратность. Потому что для себя делали, с любовью.

Если у ваших сотрудников сильный внутренний порыв к изменениям, то ваша задача постараться его не испортить, а лишь наблюдать, высказывать рекомендации и собственные соображения, и оказывать всестороннее содействие.

Диалог с владельцем рабочего места – хорошо, но молчаливое наблюдение за процессом работы – еще лучше. В ходе наблюдения обычно возникают самые лучшие идеи по оптимизации рабочих мест.

Принято считать, что вреда от системы 5S нет и быть не может.

На написание данного раздела меня вдохновили сожалеющие причитания рабочих. Причем, я слышал об этой проблеме не менее, чем от шести из них (на разных предприятиях), но ни от одного из менеджеров. В интернете я тоже такой проблемы никогда не видел. Рабочие не сильно вдавались в подробности, они просто взвывали, воздав руки к небу, в бессилье что-то изменить. На Тойоте тоже есть принцип, что к рабочим нужно прислушиваться.

Контраргумент здесь может быть в том, что если менеджер много общается с рабочими, то он перенимает их стиль мышления и заходит в тот же самый тупик, в котором находятся и они (не в силах оптимизировать свой процесс).

Система 5S подразумевает, что мы должны оставить в рабочей зоне только часто-используемые предметы.

– Предметы, используемые раз в 3 месяца, определяются в отдельную зону.

– Предметы, используемые раз в год, в случае возникновения аварийного случая (который уже случался ранее, и его повторение возможно) – хранятся еще дальше.

– Предметы, которые могут пригодиться, если произойдет очень редкое или неизвестное событие (которого ни разу не было раньше) – отсутствуют.

Одна из причин, почему рабочие не до конца принимают систему 5S – это снижение готовности к непредсказуемым событиям.

Приведу список контраргументов от менеджеров:

– Это происходит слишком редко. Поэтому зачем об этом говорить? И так понятно, что такое происходит. (За этим следует бездействие);

– Всего предвидеть не удастся. Если иметь отдельный предмет для всего, что теоретически может произойти, тогда цех будет завален хламом;

– Проблемы нужно решать по мере их поступления.

1. Более высокая готовность к нестандартным событиям (хотя тут минус в том, что и таких событий у них тоже больше, т.к. они считают их возникновение естественным ходом вещей и не борются с ними).

– Вероятность таких событий нужно сводить на нет, а не разрабатывать контрмеры и костыли! – возразит мне читатель-менеджер.

Только вот ответы менеджеров начинающиеся со слов «Надо чтобы..» это такая же болячка как ответы в стиле «Ну, это человеческий фактор!». Первая – отрицает реалии, а вторая отрицает работу над ошибками и риск-ориентированное мышление.

2. Больше радость от работы.

Решение неожиданных проблем, придумывание новых для этого приспособлений, поиск подходящих приспособлений среди подручных материалов – все это сопровождается профессиональной гордостью.

Мне часто приходится слышать от рабочих жалобы на неуважение со стороны руководства. Они жалуются на то, что ощущают себя ненужными и безликими. Дайте им почувствовать себя более индивидуальными. Равнодушие рабочих порождается игнорированием инициативы и лучших побуждений. Некоторые из них, конечно, хотят ничего не делать, но большинство из них болеют душой за родное предприятие и стараются сделать так, чтобы все было как надо.

Сформировать зону карантина, куда и сваливать все ни весть откуда появившиеся предметы. У вас их накопится огромная куча. Главное – не расчищать ее до нуля. В ней можно поразбираться и выбросить что-то, а что-то убрать на склад, когда всё будет совсем захламлено. Но вы должны оставить в ней на веки вечные разные непонятные железяки, которые неизвестно кем были на коленке сделаны и запрятаны по углам.

Если задавать вопросы паре рабочих или начальнику цеха, что это и для чего – скорее всего, они не смогут ответить вам. Очевидное решение тут «не нужно – значит выбросить» не ведет вас к светлому будущему.

Рано или поздно по некоторым из этих вещей естественным порядком будет приходить понимание об их назначении, а впоследствии они могут стать частью легитимного 5S рабочего места.

Лучший способ дать людям мотивацию на совершенствование своего 5S – заинтересовать их своей деятельностью. Поэтому, почему бы малой кровью не сделать их деятельность чуть более творческой? Угол, заваленный кучей железок, специально очерченный и обозначенный – это контролируемое безумие. А если оно контролируемо, значит оно не опасно. Проблема с посторонними вещами только в том, что они загромождают рабочую зону. Если определить им отдельное место – то от таких вещей более не будет никаких проблем.

Зона карантина

У нас какое-то время зону карантина каждый месяц вычищали в ноль. Что-то на склад, что-то в мусор, что-то в металлолом, что-то разбирали по своим службам руководители. Главное – не оставить ни одного предмета. Спустя определенное время я предложил не очищать ее, а оставить в ней все, что в нее попадает, за исключением крупногабаритных вещей и мусора.

В качестве дополнительного фактора можно расценивать то, что зона карантина вызывает некоторое снижение расходов. Если постоянно выбрасывать лишние вещи и расходные материалы, то их снова и снова приходится закупать. Только закупают одни люди, выбрасывают вторые, а оплачивают все это – акционеры.