Текст книги "Неэффективный менеджер. Думать головой при развитии предприятий"

Представьте, что вы объясняете текст документа одному из сотрудников лично. Вот так и пишите! А не квадратно-гнездовым канцеляритом!

Бюрократы пишут что-то в роде: «Организация должна в тех случаях, когда используется мониторинг и измерения для получения свидетельств соответствия продукции и услуг заданным требованиям, определять ресурсы, необходимые для гарантии пригодности и достоверности данных.» © Вы сами знаете, откуда эта цитата.

Вот почему службы СМК все ненавидят – напишут умную бумагу, а потом возбухают, что ее все игнорируют. Да одно только прочтение подобного документа – это само по себе работа!

А когда им указывают на то, что документ написан непонятно, они предлагают поднять вопрос о квалификации сотрудников, для которых предназначается документ. В инструкции и даже в стандарте можно писать примеры, можно писать аргументы, можно писать что угодно чтобы упростить сотрудникам понимание смысла, который вы пытаетесь до них донести!

Иной раз прочтешь пункт инструкции и задаешь вопрос автору:

– А что этот пункт НА САМОМ ДЕЛЕ значит?

Автор тебе отвечает, что пункт на самом деле значит, и все становится понятно. Вот именно так и надо писать!!! Не главное, как вы написали документ, главное – как он будет понят!

Всё, что может быть понято неправильно, обязательно будет понято неправильно. © Один из законов Мёрфи.

Для этого нужно донести до сотрудника важность и актуальность решаемой проблемы. Можно описать текущее состояние или решаемую проблему (лучше вынести это в сопроводительное письмо) и снабдить это максимальным количеством боли.

Кроме этого, следует делать текст эмоционально окрашенным там, где это уместно. Допускается наличие таких речевых оборотов как «НИ В КОЕМ СЛУЧАЕ не говорить клиенту о том, что..». Поощряется наличие конкретных примеров, понятных и сленговых речевых оборотов, нарративной речи. Не стесняйтесь быть образным. Человеческое сознание лучше всего запоминает образы и тексты, которые похожи на рассказ истории.

Я использовал такой прием как описание того, что бывает при нарушении того или иного пункта. Описываю требование. Под ним пишу «Если это не исполняется, то происходит следующее: *описывается болезненная и правдивая картина полного провала*». Не стесняйтесь аргументировать свои требования. Требование, под ним сразу причина его выдвижения.

Бюрократы над этим никогда не заморачиваются. Они просто озвучивают требование. Они думают, что каждый человек может исполнять что-то только под угрозой каких-то санкций, а не из соображений внутренней мотивации (приличия, например). И добиваются исполнения документа тонной контроля, штрафов и прочих проявлений внешней мотивации. А всё это – потери, конечно же. Ну или просто констатируют, что сотрудники организации очень безответственные и слабоумные.

Большинство сотрудников будут выполнять ваши требования если просто будут понимать, зачем это нужно. Большинство сотрудников будут игнорировать ваши требования даже под угрозой каких-то наказаний если не будут понимать, зачем это нужно.

Повышать внутреннюю мотивацию людей соблюдать требования системы можно разными способами. Я доходил даже до оскорблений внутри инструкций «Если вы не исполняете данное требование, то специалистом вас назвать нельзя» и угроз «нарушение данной инструкции карается с особенной злобой».

Если процесс меняется – первой же мыслью сотрудников должно быть «нужно внести правки в регламент». Для этого постарайтесь вовлечь каждого в создание данного документа. Если человек сам написал документ, если он активно участвовал в его согласовании, то он с большим вниманием будет к нему относиться. Заставьте каждого озвучить свои дополнения.

Т.к. документ, как правило, описывает процесс – в процессе должны быть прописаны требования внутреннего клиента. Разумеется, с этим самым внутренним клиентом этот регламент тоже должен быть согласован еще на этапе разработки.

У сотрудников не будет возможности после утверждения документа сказать, что написана какая-то чушь, которую выполнить невозможно. Они эту чушь сами же написали и согласовывали. Во-вторых, лишняя голова при определении требований позволит посмотреть на требования еще с одной стороны, которую мы могли не учесть. У владельцев процесса может быть более детальное видение текущего состояния системы.

Чем больше мы времени потратим на разработку и согласование документа, тем меньше времени нам потребуется для его внедрения, превращения требований в жизнь.

Используйте понятие тестового периода, когда кто-то не просто будет контролировать исполнение требований, а может в течение этого периода оперативно решать все проблемы, отвечать на возникающие вопросы, быть в курсе хода внедрения требований от начала до конца всего процесса.

Документ должен быть системным и иметь правильную структуру. Иметь входы-выходы, ссылки на другие регламенты, указанные должности, отсутствие орфографических ошибок и приятный дизайн.

Глава 33. Стандартизация

Есть инструкции для того, чтобы объяснить, как именно делать ту или иную работу человеку, который не знает, как ее делать. Конечно, они тоже регламентируют правильный способ выполнения. Но, кроме того, они еще и делятся с читателем определенной квалификацией, навыком.

Стандартизация – это инструмент по вырубке «темного леса», по очистке «мутной воды» и по приземлению «звезд» с небес на землю. Каждый сотрудник в компании что-то делает. Некоторые из них обладают определенной «магией» – уникальными навыками или знаниями, в которых разбираются только они. Это делает их более труднозаменимыми, неуязвимыми, ценными.

В целом для компании это не может быть хорошо. Когда каждый отдельный сотрудник компании неуязвим – в целом компания уязвима. Сотрудники расслабляются, пользуются своей незаменимостью.

Стандартизация сделает каждого отдельного сотрудника компании более уязвимым, но компанию в целом она сделает менее уязвимой. Когда каждый сотрудник уязвим – он старается. Он знает, что не такой уж он и уникальный.

Знаете, какая компания первая приходит мне на ум как самая стандартизированная? Нет, не Тойота. Макдональдс. Там расписан каждый шаг. Заменяемость сотрудников упрощена предельно. Требования к квалификации сотрудников максимально снижены. Но это не означает, что конечной целью является именно уменьшение фонда оплаты труда за счет найма более низкоквалифицированного и более малооплачиваемого персонала. Вовсе нет.

– Быстрое обучение новичков. При заступлении на работу нового сотрудника – он максимально быстро обучается выполнению обязанностей;

– Тиражирование лучших практик. Чтобы все сотрудники, выполняющие операцию, пришли к единому общему эталону выполнения работы и одну и ту же операцию делали одинаково, а не каждый по-своему и от этого непредсказуемо. Таким же образом выполняется обмен улучшениями. Кто-то один что-то придумал – вписать это в стандарт всем.

– Упрощение процессов для исполнителей, снижение требований к квалификации персонала. Стандарты должны быть рассчитаны на обычных людей, обладающих обычными способностями. Чем технология менее требовательна к качеству исполнителей, тем она качественней. Если вы создали некий процесс, который требует в качестве исполнителей исключительно профессоров и академиков – вы создали отвратительную технологию. Именно поэтому японцы не только обучают своих рабочих, но и максимально широко распространяют т.н. защиту «от дурака». Чаще всего для этого всем применяемым в сборке деталям придается такая форма, что установить их неправильно было бы невозможно. Тот же подход, но с другой стороны: сделать все детали настолько стандартными и одинаковыми, чтобы перепутать их было бы тоже невозможно.

– Совершенствование. Пока вы делаете технологию, вы автоматически придумаете очень много улучшений. Кроме того, когда любой сотрудник может посмотреть в инструкции, как именно выполняется работа – он может внести свои предложения по улучшению, т.к. теперь процесс нагляден. Если у вас нет технологий, то как вы будете внедрять у операторов станков новое улучшение? Путём устных оповещений? Надежный и долговечный ли это метод?

– Прозрачность процессов. Чтобы руководство компании точно знало, как выполняется операция, и было уверено, что все выполняется правильно.

– Контроль. Чтобы можно было сравнить с эталоном выполнения при аудите. Например, на каком-то станке вдруг стало брака больше, чем на других. Как узнать, в чем причина. Теперь можно делать аудит и сверять работу оператора с эталоном.

– Независимость от персонала. Чтобы если сотрудник решит уволиться, его знания оставались в компании, и компания от этого не страдала. Также это страховка от различных забастовок персонала. В больших компаниях незаменимых нет. А вот для малых это спасательный круг. Если человек от вас решил уйти, и у него 2 недели отработки, то вы просто обязаны прибегнуть к стандартизации.

Наставничество.

Плюсы наставничества:

– Низкая затратность по времени для руководства. Закрепили новичка за опытным сотрудником, и они уж там как-нибудь сами.

Минусы наставничества:

– Ответьте честно, заинтересован ли наставник отлично обучить новичка? Нет, он, конечно, заинтересован получить доплату за наставничество, но всех секретов он выдавать не заинтересован, ведь он создаст себе конкурента. При стандартизации обучение по инструкции выполняет мастер или технолог, которые заинтересованы в результативности обучения.

– Вы точно знаете, чего опытный сотрудник наговорит новичку? Скольким правилам типа «вообще-то надо так, но за этим никто не следит, поэтому этого можно не выполнять» или «если появилась дефектная деталь, то ее можно спрятать, а потом списать, у меня есть знакомые» он его научит? Если идет передача знаний рабочий-рабочий, и данные идут не через менеджмент, то менеджмент выпадает из этой цепочки и перестает контролировать обстановку.

– Кто научит новичка, когда учить по каким-то причинам стало ВООБЩЕ некому?

Пусть сотрудник, который умеет что-то делать, напишет инструкцию самому себе о том, как это делать. Конечно, не надо оставлять его один-на-один с этим заданием – с ним в паре должен работать специально обученный человек (скорее всего, специалист по СМК или начальник производства), который озвучит цели выполнения данного задания, методы, а также будет осуществлять контроль полноты изложения информации, непосредственно наблюдая как за самой работой, так и за процессом составления технологии. Он же, если работает с сотрудником рабочей профессии, скорее всего, и оформит конечную версию самого документа. Специалист по СМК ни в коем случае не должен делать это один, без владельца процесса. Иначе он гарантированно составит некорректный документ. Только сам исполнитель знает все нюансы.

Но и в то же время, даже если у ваших рабочих есть компьютеры на рабочем месте, не думайте, что они смогут написать вам хорошие СОПы. Вероятность этого крайне мала (только если у вас в рабочих трудится бывший технолог, или этот рабочий раньше писал СОПы).

В общем: только в тандеме. Исполнитель + специалист по СМК.

Нужно описать выполнение всех ключевых процессов каждого сотрудника. В мельчайших подробностях. Пошагово. С фотографиями. Вытащить максимальное количество информации из черепной коробки сотрудника и перенести это на бумагу.

Что делать, если исполнители не захотят делиться своими знаниями?

Могут. Тут как раз и мастерство нужно. Это один из тех случаев, когда насилием и приказами ничего не решишь, т.к. вы не сможете доказать, что от вас что-то утаили. Вы не сможете заставить людей делиться секретами, т.к. вы о них не знаете, и не знаете, что именно требовать.

Сначала неотъемлемый шаг: «Иди и смотри»

Никогда не составляйте СОПы из кабинета. Нужно идти туда, где идет эта рабочая операция, и подолгу молча смотреть на процесс. Можно иногда задавать вопросы. Но самое лучшее – поделать его своими руками под присмотром исполнителя.

Дальше нужно по ситуации выбрать один из двух вариантов

Дело в том, что раз вы не сможете заставить делиться знаниями насильно, то придется их на что-то обменивать. И обменивать вы будете на эмоции.

Если вам достался нормальный человек, то за знания вы будете давать этому человеку большое уважение и внимание. Особенно сильно это касается стариков. Старики испытывают потребность кого-нибудь учить, объяснять. Это внимание и уважение. Это создает ощущение нужности, востребованности. У стариков, опыт и полезность для организации очень высока. Им нужно помочь направить свой драгоценный опыт в новое русло. Всё это благотворно влияет на преемственность поколений.

Если вам достался ехидный, глумливый коллектив, тогда нужно прибегнуть к совершенно другой стратегии.

Составьте технологию, а потом делайте по ней обучение для остальных рабочих. Они будут возмущены тем, что вы делаете им обучение (ведь они и так уже всё знают), и это заставит их озвучить вам максимальное количество неточностей и недостающей информации в вашей инструкции (чтобы доказать вам, что вы идиот, собрались их учить тут). Они будут вас критиковать и поучать. Используйте это, чтобы улучшить инструкцию. Рано или поздно у них закончатся придирки, т.к. инструкция уже будет совершенна.

Оформление, согласование и утверждение

Для начала изучите все доступные стандарты документооборота, ГОСТы на оформление документации, требования к оформлению инструкций. После того, как вы убедились, что все требования вам известны, можете игнорировать любые из них, т.к. они не обязательны к исполнению, если только вы не решили получать сертификат соответствия стандарту.

1. Вы должны составлять технологию с мыслью о том, что все ваши сотрудники вдруг решат до конца своих дней впасть в состояние итальянской забастовки. Тогда вы напишете технологию очень внимательно. Будто бы вы только и ждете такой забастовки.

Итальянская забастовка – форма протеста наряду с забастовкой и саботажем, заключающаяся в предельно строгом исполнении сотрудниками предприятия своих должностных обязанностей и правил, ни на шаг не отступая от них и ни на шаг не выходя за их пределы.

Сейчас управленец-импровизатор или манипулятор подумают, что «нет инструкции, нет забастовки! мы же им дадим в руки инструмент против самих себя!». Я думаю, что сотрудник при любых раскладах найдет способ так или иначе вам напакостить, если захочет. Невозможно до такой степени загнать людей в угол. Да и не лучше ли вам будет явно увидеть открытый протест, чем бесконечно затыкать дырки? Все равно их протест где-нибудь да проявится. Пусть уж лучше так. Заодно и увидите, в чем ваша технология оказалась несовершенна.

2. Вы должны сделать инструкцию максимально понятной и простой для восприятия, исключая всевозможные двусмысленности и свободные трактовки. Представьте, что вы объясняете текст документа одному из сотрудников лично. Вот так и пишите!

Когда я работаю над технологиями (составляю сам или проверяю чужие), я как будто делю свое сознание надвое: воспринимаю текст одновременно своим разумом и своим разумом, деленным на 3 (по IQ), а кроме того представляю, что у меня совершенно нет памяти об этой компании. Втрое углупленное восприятие, да еще и без памяти помогает мне видеть, каких именно данных в технологии не хватает, что еще нужно указать. Также это позволяет ошибиться в максимальном количестве мест, неправильно понять текст из-за двусмысленных формулировок. И задать все эти вопросы составителю, чтобы он выполнил всё в более понятном виде.

3. В технологии не должно быть заведомо невыполнимых пунктов. Например, обязательно работать в каске, а ни одной каски на производстве нет, никогда не было и не предвидится. Если в технологии есть хотя бы один такой пункт, то вы приучите исполнителей к тому, что в технологии есть пункты, которые соблюдать нужно, а есть пункты, которые соблюдать не нужно. И вы заставите людей каждый раз думать, нужно ли соблюдать данный конкретный пункт, или не нужно. А они не должны думать о таких вещах. Таким образом, у вас на бумаге операция будет выполняться так, а по факту – совсем по-другому. Для чего тогда вы это составляли? Чтобы ваши люди всегда были виноваты, что они что-то нарушают? Никогда не пишите правил «для галочки». Правил, в которые вы сами, как руководитель, не верите, и исполнение которых вы изначально не собираетесь контролировать. Не должно быть такого: «вообще-то так надо, но я и сам этого не делаю..».

Либо напишите как выполняется по факту (если вы с этим согласны), либо напишите так, как должно быть, но уж будьте добры, сдерите три шкуры с каждого, кто посмеет нарушить написанное!

4. Опишите не только то, как все должно быть, но и то, что делать, если что-то пошло не так. Иначе ответ на этот вопрос будут знать только ваши «старички». И не надо тут ханжеского «у нас всё всегда должно быть так как надо! Не надо регламентировать косяки!».

5. Вот еще причина, почему важно наличие причин выделения ключевых аспектов.

Вы и все ваши коллеги рано или поздно с предприятия уйдете. После вас будет кто-то работать. Они, посмотрев в ваши технологии, уже не смогут понять, для чего вы добавили те или иные ключевые аспекты, и либо удалят их, либо будут выполнять даже тогда, когда в этом, в силу ряда причин, отпала необходимость.

Один матрос что-то красил на пирсе, стояла у него бочка с белой краской. Когда работу закончили, то бочку убрали, но из-за подтеков краски на пирсе осталась ровная белая окружность от этой самой бочки. Прошло много лет, этот матрос уже давно демобилизовался. И занесло этого человека в тот самый порт, где он служил. И что же он увидел на этом самом пирсе? Ту самую ровную окружность покрашенную белой краской. Из года в год эту самую окружность матросов заставляли обновлять. По принципу – ну ведь раньше она была, значит для чего-то нужна.

6. В ходе выполнения операции что-то может пойти не так. И нужно решить, эти события, и что в этом случае делать, вписывать сразу в пункты или выносить отдельно, в приложение к инструкции или в отдельную инструкцию (и обучать им отдельно, на следующий день). По-правильному было бы выносить неожиданные моменты в отдельное место, но тогда всё это будет более емким по времени обучения и более разрозненным.

Далее по разработанной технологии нужно выполнять производственный инструктаж (TWI)1010
  Из книги «Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение в духе Дао Toyota», Дэвид Майер, Джеффри Лайкер


[Закрыть]. И в конечном итоге вы должны будете контролировать, действительно ли ваши сотрудники исполняют инструкцию. И актуальна ли она, не требует ли она доработки.

Если вы решите только разработать технологии, но не будете потом проводить по ним обучений, а также не будете контролировать исполнение технологий, то практически никакого толку от этого не будет, вы просто потратите кучу времени, своего и сотрудников на разработку кучи мёртвой документации.

В итоге все должны жить по вашему документу. Если процесс меняется – первой же мыслью сотрудников должно быть «Нужно внести правки в технологию». В деле стандартизации важнейшим пунктом является динамика ее актуализации. Должно быть минимум согласующих лиц. Один разработчик и один утверждающий.

В любой непонятной ситуации разбивайте процесс на более маленькие составляющие! Сначала вам будет казаться, что деятельность невозможно стандартизировать, но чем сильнее вы будете погружаться в работу сотрудника, тем смелее будете становиться. Стандартизировать можно даже хирургические операции на человеке!

Если сотрудник отказывается описывать свою работу, значит он считает, что ему необходимо искусственно выстраивать свою незаменимость, чтобы не вылететь с работы. Значит, он не вполне уверен в себе как профессионал. Боится, что его заменят кем-то, боится конкуренции. А это значит, что он думает не о том, как принести пользу компании, а о том, как напустить вокруг себя как можно больше мутной воды, в которой ему комфортнее.

Ничто так не мешает пониманию и запоминанию вашей инструкции как скука. Надо быть немножко Илоном Маском. Это самый нескучный промышленник. Время скучных инструкций должно постепенно всё сильнее уходить в прошлое. Все поймут и запомнят вашу инструкцию, если прочтут ее несколько раз. Но что это, если не потери для предприятия?

Моя претензия ко всем прочитанным мной инструкциям по системе 5S и прочей бережливке в том, что они по 100 страниц. Там описано много ненужных вещей. И всё это нарушает прекрасный принцип бережливки, что хорошая инструкция – это одностраничная инструкция. Нужно уметь оптимизировать информацию.

Авторам кажется, что так они дадут больше понимания, но на самом деле такой формат только размывает водой суть, превращая всю информацию в какой-то белый шум, который не запоминается.