Текст книги "Неэффективный менеджер. Думать головой при развитии предприятий"

Глава 45. Повышение объема производства ремонтного участка

В компании используется много паллет-бортов, и они в процессе эксплуатации ломаются.

Для их ремонта был организован отдельный участок, где в две смены 2 к 2 в день (то есть, без ночных смен) по 12 часов работало 14 человек (по 7 в смене).

На участке были стандартизированные рабочие столы для ремонта паллет-бортов, а также стандартный набор инструмента у каждого слесаря. Особенностью ремонта паллет-борта является высокая вариабельность. Ремонт одной штуки может занимать и 30 секунд, и 15 минут, т.к. может быть сломана петля, или сразу две. Всё может быть сломано по-разному. Может быть сломано что-то одно, а может – всё одновременно. Поэтому этот ремонт очень плохо нормируется. Можно пронормировать каждую операцию, но невозможно знать, какое количество операций с каждым из паллет-бортов нужно будет выполнить. Более-менее всё усредняется только в больших количествах, но индивидуально – нет. Так что ценности я в этой информации не вижу, т.к. мы бы утонули в разглядывании бортов, подсчетах и контроле.

Проблем с качеством ремонта на этом новом участке не было, никто не пытался выдать плохо отремонтированные паллет-борты.

Когда участок только начал работать, производительность каждого слесаря составляла около 50 отремонтированных бортов в смену. В этот же период им сделали премию. За 50 бортов они получали свой оклад, а за каждые 5 бортов сверху от пятидесяти – дополнительную индивидуальную премию.

Сначала было так, что премия начислялась по достижению коллективного показателя (среднее на количество людей), но все на это так долго жаловались, что премию сделали по индивидуальному показателю каждого работника. Кстати, на тот момент это могло привести только к снижению производительности участка. Потому что потолок премии составлял 75 бортов. Если сделать более 75, то это уже никак не отражалось на зарплате. Поэтому опытные делали не более 75, а новички меньше. Суммарно по участку теперь получалось меньше. А когда у всех был коллективный показатель, то опытные делали немного более 75 штук, чтобы компенсировать работу новичков, и дотянуть общий показатель участка до целевого значения. И их бесило, что они делают это за кого-то бесплатно.

Оклад и премия 100% были друг относительно друга примерно в равных долях.

Через несколько месяцев сотрудники так хорошо натренировались, что каждый из них делал по 75 бортов за 9 часов работы, у них оставалось еще 3 часа свободного времени до окончания своей смены. Сделав норму, они переставали работать, т.к. дальнейшая работа не приводила к увеличению зарплаты.

В итоге в месяц участок выдавал около 11 тысяч отремонтированных паллет-бортов (с учетом отпусков сотрудников), и этого хватало. Все принимали эту ситуацию как удовлетворительную, и в сложившийся ход вещей не вмешивались.

Но в какой-то момент потока отремонтированных бортов перестало хватать, и компании их понадобилось 15 тысяч в месяц вместо 11 тыс.

Нельзя было сделать так, чтобы борты не ломались, потому что перевозка груза в фурах – это нещадные условия эксплуатации.

Сначала мы с начальником участка подумали, как можно изменить процесс ремонта, чтобы повысить производительность, снизить трудоемкость. И в гембу ходили, и сами пробовали, и у рабочих спрашивали. Из-за высокой вариабельности поломок, улучшить процесс не удалось. Не удалось также снизить и количество поломок.

Тогда мы решили пересмотреть систему мотивации. В начале я выслушал мнение начальника этого участка. Он предложил перевести участок полностью на выработку, убрав потолок норм производительности. Расценку за штуку принять чуть меньше, чем получается сейчас, но чтобы за счет высокой производительности ЗП возросла.

Я же предложил оставить систему как есть, но поднять нормы и срезать расценки премирования за штуку, но сделать всё так, что при повышении производительности зарплата каждого ремонтника становится больше, чем была. Достоинство этого способа было в его максимальной простоте и быстроте перехода на новый порядок.

Новую норму в 110 единиц я взял, можно сказать, экспертно.

– Во-первых, взяв во внимание резервы по времени (что они каждый день отдыхали по несколько часов в рабочее время), плюс заложил задел на будущее.

– Во-вторых, по моей системе получалось, что если каждый переходит на производительность 110 в смену, то целевое значение 15 000 в месяц – достигается.

– В-третьих, я сам вышел в субботу и поделал ремонт, чтобы оценить, насколько это трудно. Естественно, я сказал, зачем я здесь. Сказал про нашу цель. Никаких предложений от рабочих не поступило.

– В-четвертых, в статистике предыдущих месяцев некоторыми сотрудниками показатель в 110 достигался на протяжении месяца. Но только одного месяца.

Расценки за штуку я подгадал так, что при выполнении 110 ремонтов, итоговая зарплата за месяц каждого возрастала на 5250 рублей. При выполнении 100 ремонтов, на 3000 рублей, а при выполнении 90 ремонтов, на 900 рублей. А если сделать 80 ремонтов и менее, то зарплата будет меньше, чем была раньше. Нормативы, насколько повышать ЗП при повышении производительности, я взял точно из книжки Тэйлора «Принципы научного менеджмента». Там было написано, что эти нормативы обкатаны экспериментально, и рассчитаны так, что рабочие будут считать их справедливыми. Сначала я просил прибавку еще больше, но еле-еле выцарапал вот эту. Последним аргументом было то, что в книге написано, что надо вот так. Каким-то образом этот аргумент подействовал. А так хотели всего на 470 рублей прибавить. Ну это смех, конечно.

Прибавку я хотел сделать побольше потому что хотелось сделать что-то полезное для людей. Иначе были бы справедливы все эти мемы, что любой развивальщик – это такой сыч, который только и думает, как бы посильнее рабочий класс ободрать, и заботится только об обогащении акционеров (и себя). Да и потом, зарплату всё равно же индексировать нужно. Потому что цены же растут.

Мы передали предложения рабочей группе из разных менеджеров (собирательный образ остальных участников дискуссии). И у них было другое видение этого вопроса.

Предложение начальника участка раскритиковали так:

– Мы не можем просто взять и перевести сотрудников на сдельную оплату труда, т.к. это совершенно другая механика расчета ЗП. Это бездна бюрократии, придется вообще всё переделывать. Это займет уйму времени. Давайте как-то на той же механике останемся.

– Не известен реальный потенциал производительности. Зарплата ремонтников может возрасти непредсказуемо сильно. А она же заложена в бюджет фонда оплаты труда, который нельзя превышать.

– Если производительность возрастет неконтролируемо, может закончиться лом.

– Такая мотивация может породить падение качества ремонтов, чтобы количество было как можно больше.

– Их зарплата может стать больше, чем у их начальника, а это неправильно.

Мое предложение раскритиковали так:

– Они ничего не делают 3 часа? Давайте просто повысим нормы выработки, и больше ничего не будем делать. Уволятся, значит наймем других.

– Высшая планка в 110 штук должна быть еще выше (примерно 130) чтобы она стала абсолютно недостижимой, чтобы опять не менять систему мотивации тогда, когда они снова достигнут ее. Чтобы не поднимать ЗП еще раз.

И их встречное предложение было таково:

– Сделать норматив производительности не индивидуальным, а коллективным. Но не таким, как он был раньше, а таким, что при достижении 15000 (и градация вниз) все получают полную премию, причем больше, чем было (расценки как из моей системы). Если делают меньше – все получают меньше.

– Итоговую максимальную зарплату поднять, но не на 5250, а на 470 рублей.

Так мы убиваем двух зайцев:

– Если новички не дотягивают – опытные их прикроют. Сделают чуть больше за других, и мы всегда будем иметь 15000 ремонтов.

– Опытные будут замотивированы обучать новичков.

Я их систему раскритиковал так:

Когда работают все 10 слесарей (На участке 14, но 10 работают, а 4 в отпусках), тогда коллективный норматив для полной премии будет 15000 штук. Но что, если случилось такое, что трое из смены почему-то уволились, и слесарей осталось 7. Семеро оказались не в силах делать коллективный показатель на прежнем уровне, их ЗП пошла вниз, один из пятерых на этом фоне тоже уволился. Четверо могут сделать еще меньше, их ЗП упала еще сильнее. У каждого оставшегося ЗП всё меньше и меньше. Итого цепная реакция, полностью уничтожающая участок. В крайнем случае надо, чтобы коллективная норма рассчитывалась от количества людей на рабочей смене (как это и было с самого первого начала). Это предотвратит цепную реакцию, но и заставит помогать друг другу, дотягивая новичков до норм (правда, работники постоянно протестовали). А итоговым объемом выпуска компания будет управлять через количество слесарей, которые трудоустроены.

По результатам обсуждений, была принята моя первая схема. Ее проще всего сделать, а также в ней меньше всего рисков. И премия тоже осталась по индивидуальным показателям.

Дальше по закону нужно уведомлять о новых нормах за 3 месяца. Теперь осталось посмотреть, как отреагируют на изменения рабочие.

Сотрудники участка избрали стратегию сохранения своей ЗП на том же самом уровне, повысив свою выработку с 75 до 90 бортов в смену. Для меня это было очень странно, т.к. избранная стратегия слесарей самая невыгодная из возможных для них самих:

– При выработке 90, нормы повышаются на 20% (15 штук от 75), а ЗП на 900 рублей. Это означает, что каждый дополнительный борт сверх 75 оплачивается по 4 рубля.

– При выработке 100, нормы повышаются на 33% (25 штук от 75), а ЗП на 3000 рублей. Это означает, что каждый борт сверх 75 оплачивается по 8 рублей.

– При выработке 110, нормы повышаются на 47% (35 штук от 75), а ЗП на 5250 рублей. Это означает, что каждый борт сверх 75 оплачивается по 10 рублей.

По 90 штук стали ремонтировать даже те сотрудники, кто много раз демонстрировал выработку в 110, и даже закрывали по такому нормативу месяц, получая более высокую ЗП.

Назло маме отморожу уши.

При этом ремонтники много раз намекали на то, что в будущем снизят выработку еще сильнее, не боясь потерять в деньгах. Но в последствии не делали этого.

Начали делать на 15 штук в смену больше, но зарабатывать больше стали всего на 900 рублей. Это несправедливо. На предложение делать по 110, отвечают, что это трудно.

Сомнения у меня вызывают ровные цифры выработки: это всегда именно 90 (у новичков в первый месяц меньше). Ни у кого нет выработки за смену в 99 или 93. Это свидетельствует о наличии резервов производительности. Свидетельствует о коллективном уговоре не превышать этого значения.

Пожелания слесарей:

Повысить оплату труда при достижении 100 штук в смену не на 3000 рублей, а на 5000 рублей. Либо ввести оплату за выработку с фиксированной платой за штуку (как с самого начала предлагал начальник участка).

– Произошло повышение производительности на 20% (с 75 до 90 в смену).

– Произошло снижение оплаты за штуку на 15% (снижение себестоимости ремонта).

– Зарплата каждого сотрудника возросла на 900 рублей.

– Создан потенциал для дальнейшего повышения производительности и зарплаты («потолок» отодвинут).

Руководство это в итоге устроило. А чтобы с производительностью 90 штук делать 15000 в месяц, а также нормально ходить в отпуск, было нанято еще 3 работника.

Дальше уже там была сделана закупка нового инструмента, а также реализация системы 5S, но это уже ни к какому повышению производительности, конечно же, не привело, т.к. все дело было именно в системе мотивации. Все уперлись в 90 штук в смену и дальше ни вперед, ни назад.

Можно было бы выяснять, что за подстрекатель заставляет всех остановиться на производительности 90 штук и как-то на него воздействовать, но делать этого никто не стал.

В конечном итоге это мое решение вызвало негатив, как со стороны рабочей группы, так и со стороны слесарей. Рабочая группа считала, что я поднял зарплату, хотя можно было сделать это чисто символически. А рабочие сказали, что я поднял им зарплату слишком мало. Мой аргумент, что другие хотели еще меньше поднять, не возымел никакого эффекта.

Я осознаю, что решение, мягко говоря, не идеальное. Что 15к ремонтов можно было делать и не нанимая дополнительных людей. Возможно, нужно было дать слесарям ту прибавку, которую они просили, чтобы они бы делали каждый по 110 штук. Трех людей нанимать бы не пришлось, и в целом для фирмы это было бы по деньгам выгоднее. Но с учетом архитектуры системы и менталитета менеджмента, принятое решение можно считать подходящим под ситуацию. Да и не всегда лучше иметь 3 чемпионов, которые сделают вам работу десятерых. Потому что как только один из них уйдет в отпуск или на больничный, ваша производительность упадет на 33 процента. А когда у вас 10 стабильных работников, они могут спокойно ходить в отпуск или болеть, не создавая этим вариабельности по производительности участка.

Я осознаю, что участок и систему мотивации можно было совершенствовать и дальше, но это было совсем не узкое место, а вспомогательный участок. Цель в 15 тыс. ремонтов была достигнута, и дальнейшее совершенствование в этом месте приносило бы не очень значимый для предприятия денежный эффект. Поэтому внимание специалистов было переброшено на более приоритетные места.

Потом мне передали, что каждый из ремонтников всё-таки стал делать по 110 ремонтов в смену. Причем, резко и одновременно. И начали больше зарабатывать. Я предполагаю, что это произошло именно после того, как из компании ушли я и директор. И стало некому показывать свое возмущение, забастовка стала бессмысленной. И производительность поднялась.

Глава 46. Регрессия к среднему, или как показать положительный эффект от любого улучшения, даже вредоносного

Допустим, мы отслеживаем показатели какого-либо процесса

И видим, что большинство измерений находятся вблизи средней линии. Но иногда измерения выбиваются от средней линии очень сильно, но, согласно диаграмме нормального распределения, таких измерений мало. Основная масса измерений более-менее нормальная.

Также, мы видим, что после очень сильного вылета значения вверх или вниз, следующее измерение всегда стремится обратно ближе к средней линии. Это и называется «регрессия к среднему».

Это явление открыл Фрэнсис Гальтон в 1886 году. Открытие было сделано при сравнении роста детей и роста их родителей.

У родителей, рост которых был выше среднего, дети были менее высокими, чем их высокие родители. Соответственно, если рост родителей был ниже среднего, то их дети были выше своих низких родителей, а их рост ближе к среднему.

Или допустим есть, например, рыбак. Каждый день он ходит на реку со своей удочкой, и ловит рыбу. В день в точке «14» его улов был крайне удачным. Но на следующий день он, скорее всего, наловит примерно столько же, сколько обычно. А в день №23 клева совсем не было. Но на следующий день он придет на ту же самую реку с той же самой удочкой, с той же самой приманкой. И наловит сколько обычно. Как ни хвали его в день 14 и как ни ругай в день 23, всё равно день после рекордно удачного у него будет хуже, а день после рекордно неудачного – лучше.

Как показать положительный эффект от любого улучшения, даже вредоносного

Ок, выводим на чистую воду эффективных менеджеров. Кейс реальный.

Представим, что у вас есть логистический распределительный центр. Из него машины едут примерно на 200 направлений (городов) с абсолютно случайным грузом (LTL). По-разному упакованным, разного веса и размера. В машины его грузят случайные люди, постоянно меняющиеся. Водители и машины тоже случайны.

В настолько масштабной системе конечно есть брак в виде повреждаемого груза.

Причины повреждений многочисленны:

1. Насколько надежно груз в машине располагает грузчик;

2. Насколько машину трясет во время рейса (в разных городах дороги разного состояния и извилистости);

3. Зависит и от характера самого груза. Железякам ничего не будет, а хрупкое повредится.

Влияя на эти и другие причины, можно влиять на повреждаемость груза.

Вы учитываете количество брака как от каждого грузчика, кто грузил машину, в которой обнаружен брак, так и по каждому направлению (по городам). И каждый месяц вы делаете срез и вывешиваете тройку лучших грузчиков на доску почёта. Лица на доске почета меняются, т.к. сотрудники все стараются брака не допускать (т.к. за повреждения их штрафуют), но не всегда это удается. Лучше и худшие направления по количеству повреждений тоже постоянно меняются.

Вы придумываете предложение по улучшению, которое предназначено для снижения количества брака. Например, съемный второй пол:

Его назначение в том, чтобы снимать давление массы верхнего груза на нижний груз, что должно снижать повреждаемость.

Но тут встает вопрос: должно снижать. А снижает ли на самом деле? На цифрах, на статистике.

Потому что минусы его тоже очевидны: он стоит денег, он занимает место в фуре, и нужно тратить время на его установку и демонтаж.

Второй пример улучшения для снижения брака

Отдел технического контроля (ОТК), который будет стоять около ворот во время погрузки, следить за тем, чтобы грузчик правильно выполнял погрузку, по всем правилам. И образно говоря, бил бы его по рукам прямо на месте, и заставлял переделывать, если бы было погружено ненадежно.

У службы ОТК тоже есть очевидный минус: их зарплата. А вот польза в виде снижения количества брака – неочевидна.

И чтобы проверить эффективность разных мер, и для эксперимента вам покупают 3 экземпляра второго пола. Теперь нужно провести испытания и собрать статистику.

Т.к. улучшение нужно для снижения повреждаемости груза, то логично применить его на трех направлениях (городах), которые показали наибольшее количество повреждений за последний месяц. Потому что зачем применять эти улучшения там, где повреждений и так нет? Что они там будут снижать?

Вы систематически устанавливаете второй пол в фуры на трех направлениях, у которых было наибольшее количество брака за последний месяц, чтобы проверить всё в реальной работе. Либо ставите туда ОТК. ОТК-шников мало, поэтому они тоже могут стоять только на 2—3 городах, не больше. Приходится выбирать для них самые приоритетные, чтобы не расходовать их силы впустую.

Ждете месяц. Делаете новый срез.

Сравниваете результаты нового месяца (в течение которого применялись улучшения) с предыдущим месяцем.

По всем трем направлениям вы регистрируете улучшение показателя.

Количество брака по трем самым худшим городам снизилось!

Хотя в среднем по всем оно не изменилось. Но на остальных машинах ведь устройств не было.

Положительный эффект налицо!

Тогда мы смотрим, какие 3 худших города теперь в новом месяце, и ставим ОТК и второй пол туда. Там тоже потом видим улучшение. И снова их куда-нибудь перебрасываем. И так до бесконечности.

Теперь посмотрим с другой стороны

Мы выбрали 3 города с самыми плохими показателями. Логично предположить, что они туда попали потому что все 3 из 200 оказались в этом месяце в этой точке по количеству брака:

Ось Х – это месяцы.

И даже если бы вы улучшений не применяли, то в следующем месяце эти три города бы в любом случае подправили свои показатели за счет регрессии к среднему. То есть, они и так ухудшились дальше некуда, и оттуда им наиболее вероятный путь только на улучшение.

Эксперимент в таких условиях практически не может показать отсутствие положительного эффекта! Но это не доказывает, что эффект есть на самом деле. Есть иллюзия эфекта.

И не потому что предложение по улучшению хорошее, а потому что регрессия к среднему вытащит вам со дна рейтингов что угодно.

Показатели троих аутсайдеров увеличатся из-за случайной изменчивости, но вы ошибочно припишете это к заслугам предложения по улучшению.

На каких же выборках проверять улучшения?

На самых стабильных. И долгое время на одних и тех же, не перепрыгивая.

Глава 47. Карьера оптимизатора

Глава написана на основе моей лекции для студентов второго курса, которая была направлена на то, чтобы студенты захотели лучше посещать занятия и лучше учиться.

В ВУЗе много говорили, но так и не сказали, где взять деньги.

Оптимизатором можно работать и в найме на одном предприятии годами, и в найме в консалтинговой компании и как частный консультант.

Креативность

Эту работу не назвать рутинной и скучной. Она состоит из побед и поражений, а это дает эмоции. Нужно постоянно искать ответы на сложные вопросы. Нужно решать проблемы, которые не решались годами.

Разнообразие

Разнообразие этой работы довольно велико. Особенно, если вы консультант. Будет много городов, много предприятий, много разных людей. Тут аудит, тут консалтинг, тут обучение, тут конференция. При работе в найме обычно не приветствуется частая смена работы. Рекомендуется менять работу не чаще, чем раз в 3—5 лет. У оптимизаторов эти рамки в глазах HR чуть менее жесткие, т.к. это может быть хорошо, когда оптимизатор обладает опытом в большом количестве разных сфер, и может, во-первых, быстро разобраться в незнакомой системе, а во-вторых, транслировать опыт лучших практик между предприятиями совершенно разных сфер.

Карьерный рост

Можно стать начальником отдела развития, можно стать директором по развитию, можно стать операционным директором, можно стать экспертом. Оптимизатор – это довольно универсальный управленец. Если он погрузится в специфику некоторой службы, то сможет управлять ей не хуже, чем руководитель, выросший из узкого специалиста внутри этой службы. Потому что такой специалист не учился управлению. Он опытен именно в своей специальности.

Оптимизатор – это всегда очень заменимая единица в компании. Без него можно обойтись. Если от него избавиться, то компания не развалится, не остановится. Поэтому часто бывает так, что в случае кризиса, и внезапного отсутствия заказов, оптимизатора увольняют самым первым. Это нормально, это часть профессии.

Но иногда эта заменимость играет на руку. Бывает такое, что директора какой-нибудь службы не поднять до заместителя генерального директора, т.к. тогда придется искать кого-то на его место, а это тоже очень сложно, т.к. он незаменим. И тогда повышают директора по развитию, т.к. если он покинет свой пост, и уйдет выше, и функция развития просядет, то для компании это терпимо.

Популярность

Тут похвастаться нечем. Популярность у профессии низкая. Славы как у врачей и пожарных не видать. От оптимизатора коллеги изначального ничего доброго не ждут. Абсолютно на всех предприятиях, где я работал, я всегда слышал от рабочих, что наша служба самая бесполезная. Хотя, в конечном итоге рабочие меня всегда признавали, но по прошествии времени.

Как начать?

Нужно найти самую базовую вакансию оптимизатора, за которую только удастся зацепиться. И на этой вакансии вам должно повезти с начальником, т.к. он на первоначальном этапе карьеры и научит вас, как работать. Новичку крайне нужен ментор. И это не тот человек, которого вы будете видеть раз в неделю. Это должен быть тот человек, с которым вы работаете каждый раз по много часов. И хорошо, если он будет вас гонять как можно интенсивнее. Нужно очень активно набивать руку, пока силы есть.

Как найти такую вакансию

Самое лучшее – по знакомым. Спросить у родителей и у друзей родителей, нет ли у них информации, куда можно устроиться.

Найти какого-нибудь оптимизатора, которого знаете, и обратиться к нему. Он может обладать широким кругом контактов в профессии.

И на самый крайний случай – Head Hunter. Активно откликаться на сотни вакансий, прикрепляя к каждому отклику помимо резюме еще и сопроводительное письмо.

Новичок обычно в профессии не нужен. Пользы от него никакой, одна трата времени. Какой-то выхлоп можно от него получить примерно через год работы. Но у новичка тоже есть козырь в рукаве – это энергия, энтузиазм. Вот это и нужно показать. Старшее поколение сейчас вечно говорит, что молодые работать не хотят. А вы покажите, что это не так.