Текст книги "Неэффективный менеджер. Думать головой при развитии предприятий"

Хранение действующих инструкций выполняется на сервере в формате Word. В другой папке на сервере в формате PDF. В физической папке в шкафу.

Ведется несколько перечней:

– Перечень, что лежит внутри каждой физической папки. На первом листе в каждой из папок есть список того, какие инструкции тут можно найти.

– Перечень инструкций в папке для файлов в формате Word.

– Перечень утвержденных инструкций (который ПОЛНОСТЬЮ дублирует перечень документов в папке Word).

Утверждая новую инструкцию, нужно вписать ее в 3 перечня, а еще систематически выполнять сверку этих перечней между собой.

Решение такое:

Нужно сделать единый реестр регламентирующих документов в виде документа в формате Excel, в котором каждая отдельная физическая папка – это отдельная вкладка. Помимо того, что теперь вы видите полную статистику того, сколько всего документов у вас есть, по скольким из них у вас уже проведены обучения и т.д., вы значительно сокращаете бюрократию.

Вписываете новую строку по вновь добавленной инструкции. Этот лист у вас являет собой перечень утвержденных документов. Его же распечатываете, вкладываете в первый файлик физической папки – тот же самый документ становится перечнем физической папки. А перечень папки документов в формате Word аннулируете вовсе, т.к. когда вы заходите в папку, и делаете вид представления «таблица» то видите тот же самый перечень, сделанный из папки windows. Тут есть название файла и дата его добавления в папку (или изменения). А чем это отличается от содержания перечня, в котором написано, что хранится в этой электронной папке? Он состоит из тех же самых столбцов: название и дата. Еще фамилия разместившего. Ее и в электронной папке тоже видно.

В итоге из трех документов получили один.

Сравнение оптимизации и субоптимизации.

Производственная служба содержит у себя в цехе ящик с бочатами для краски. В этом ящике находится по 2 бочонка краски каждого из цветов. Руководитель производственной службы определяет такой регламент внутри своей службы: как только по любому из цветов остается всего одна бочка – линейный персонал должен сообщить ему об этом, чтобы руководитель производственной службы оформил заявку на закупку краски.

Одного бочонка.

Теперь представляем количество заявок (бюрократия) и транспортных расходов.

Служба СМК вмешивается. Внутри системы оптимизацию произвести не получается – нужно выходить за рамки одной службы и подняться выше, на уровень взаимодействия нескольких служб.

На складе руководителя механической службы есть большой паллетный стеллаж, где тоже хранится краска. Но у механической службы своя, а у производственной службы – своя.

Решение такое:

Сделать централизованное хранение всей краски на предприятии на одном паллетном стеллаже. Определить уровень запасов. Не более 5 бочат краски одного цвета и не менее 2. Как только в ящике производственной службы становится один бочонок краски вместо двух – они идут на склад механической службы и получают себе еще одну бочку. Руководитель механической службы отслеживает запасы на стеллаже, который и так все равно постоянно находится у него перед глазами. Когда по одному из цветов уровень запаса краски снижается до нижней границы (2 бочки), то он делает запрос по электронной почте на всю краску, количество которой меньше максимума (5 бочек). Пишет по электронной почте руководителю производственной службы о том, что желтой краски осталось 2 бочки, а значит:

– Желтой краски заказать 3 бочки;

– Серой 1 бочку;

– Зеленой 2 бочки;

– И фиолетовой 2 бочки.

Таким образом из 8 заявок (по одной заявке на одну бочку) мы получили одну заявку, в которой фигурирует сразу 8 бочек.

Еще и сам механик себе отдельно заказывал.

Начальник производственной службы обладает паталогической обходительностью и морально тяготится нагружать и отягощать смежные службы, т.к. якобы не имеет для этого оснований. В то время как начальник механической службы наотрез отказывается закупать краску на весь завод (т.к. с какой стати он должен работать за всех?). Я даже пошел на компромисс: определил, что он должен писать производственнику письмо по электронной почте с информацией о том, сколько какой краски купить, чтобы тот оформлял заявку, вместо того, чтобы руководитель механической службы оформлял заявку сам. Оформить заявку ничуть не сложнее чем написать электронное письмо с той же самой информацией. Но у начальника механической службы возникло ощущение, что с него сняли оформление заявки, что его обрадовало.

Данная система устроила всех участников, хоть и имеет один аппендикс в виде лишнего электронного письма.

Что еще вы можете сделать:

– Пересмотреть и в итоге уменьшить перечень рассылок по электронной почте, которые получают сотрудники.

– Меньше бумаги – больше IT. Везде, где нужно систематически отмечаться подписью, поставить датчик СКУД-системы, и отмечаться электронным пропуском.

– Огромную часть обслуживания системы контроля вы можете возложить на Параллельную структуру управления.

– Снижать перегруз информацией, правильно работать в электронной почте.

Глава 26.2. Пассивная бюрократия

В большой организации количество файлов и разных документов постоянно множится, энтропия растет. У одной и той же информации появляется несколько источников, противоречащих друг другу. Возникает дублирование, версионность и просто загромождение.

У каждого отдела своя информационная база. Плюс у каждого сотрудника на компьютере еще куча информации. И не известно, где какую информацию искать. Где она актуальная, где устаревшая? Такой информации не существует или плохо поискали?

Происходит захламление файлами и бумагой, старыми письмами в инбоксе электронной почты, дублирующими друг друга 50-страничными инструкциями, приказами. Требования из всех этих инструкций невозможно выполнять, потому что всё это невозможно знать и помнить.

Большая компания в плане информации со временем становится похожа на жилище паталогического накопителя. Накопитель считает, что много не мало, а каждая вещь для чего-то потенциально нужна. Пусть будет. В случае с информацией этот синдром усугубляется тем, что создается иллюзия, что информация есть не просит, не занимает места по сравнению с предметами, и потому никому не мешает и не вредит.

Всё это создает тяжесть, лишние запасы информации.

Кроме того, такое положение вещей очень затрудняет работу для новых сотрудников компании. Кажется, что если сотрудник копит и копит информацию, и потом увольняется, то следующему будет проще вникнуть в работу. Нет! Его испугает сложность, он даже не сунется всё это изучать. Он изучит если всё будет просто, всё будет структурировано, оптимизировано.

При трудоустройстве в новую компанию вам дают на ознакомление несколько толстенных папок с разными инструкциями. Вы начинаете их читать и со временем обнаруживаете, что материалов так много, потому что значительная часть этих инструкций в той или иной степени дублирует друг друга. И в результате, чтобы всё успеть прочитать, вы начинаете читать это по диагонали, что не способствует восприятию и запоминанию. В то время как если бы перечень этих документов был оптимизирован, каждый из оставшихся документов был бы прочтен значительно внимательнее и запомнен сильнее, т.к. материалы не пугали бы своим количеством, и каждый документ был бы прочтен внимательно.

Давно уже я одержим мыслью о том, что информации не надо давать бесконечно накапливаться, т.к. в итоге окажется, что в 99% мусора осталось лишь 1% нужного.

Ненужные запасы документов нарастают сами собой, как сорняки. Только вот эти сорняки губят вашу картошку (нужную информацию), размывают ее, забирают внимание замедляя поиск и заставляя тратить время на чтение ненужного. Прячут, подменяют актуальную информацию неактуальной, создавая ошибки.

Созданием обучающейся организации.

Может показаться, что обучающаяся организация должна непрерывно накапливать знания, всё больше и больше. Но нет! Обучающаяся организация должна быть как экосистема. Организмы отмирают, их перерабатывают микробы. Это создает место для новых, более актуальных организмов. Так работает эволюция в дикой природе. Обучающаяся организация должна быть как человеческий разум. Ненужное забывается, важное держится в памяти.

Аналогом перерабатывания в природе мертвых организмов должна стать систематизация. Ревизия информации, ее градация, отправка в архив (удаление из рабочей среды), уничтожение. Так должна поддерживаться актуальность и минимализм.

Централизованное (единое для всех отделов) информационное пространство, единая база данных – очень мощное подспорье в этом, но всё-таки и это не панацея без целенаправленной деятельности. Даже единую базу можно захламить.

Универсального средства борьбы я не знаю. Поэтому сам я обычно борюсь с помощью создания системы идентификации. В процессе вплетения документов в систему, будет видно лишнее, что нужно не вплетать, а выбросить. Всё, что станет проще выбросить, чем идентифицировать – скорее всего – ценности не имеет, а только загромождает.

Если по поводу каких-то файлов есть сомнения, что они могут все же понадобиться, то прямо в этой папке создайте папку «хлам» и положите эти файлы туда. Это лучше, чем удалять в корзину, т.к. корзина иногда чистится просто так от скуки, и найти в ней что-то довольно сложно, а если вы ищете то, что относится к этому проекту, но никак не находится, то в папке «хлам» этого проекта как раз и логично будет посмотреть.

Моя боль выглядит вот так

Склоняюсь к мысли, что люди либо изначально рождаются с пониманием того, что я тут пишу, либо не понимают этого никогда.

Люди из второй категории сообщают следующее:

– Я знаю, где у меня что лежит!!! (Если постоять за спиной и понаблюдать за монитором, то можно увидеть, что это не так)

– Сейчас некогда! Ты понимаешь, что это всё долго??? (Заливать фундамент – это долго. Гораздо быстрее построить дом без него. Да и внешне почти то же самое)

– А зачем? Я один работаю в этой базе данных. Никому здесь ничего не надо трогать. (А затем, что подумай о том человеке, кто будет работать в ней после тебя. Или о том человеке, который будет что-то делать, пока ты в отпуске или на больничном.)

– Дураку необходим порядок, гений господствует над хаосом! Это Эйнштейн сказал! Если ваш рабочий стол находится в полном беспорядке, книги лежат на полу или на подоконнике, а не на полках, то возможно, вы становитесь настоящим гением, а ваши мыслительные процессы протекают в нужном направлении. По словам Кэтлин Фогс, беспорядочная среда фактически говорит, что люди избегают традиционного мышления. Достаточно вспомнить кадры из знаменитых фильмов о великих гениях, в комнате которых царил полный хаос.*закатывает глаза так сильно, что видит свои лобные доли* (Судя по бардаку, у меня вон там гениев целый цех! Гений на гении!)

– Но это же мои файлы. Можно я буду работать так как МНЕ УДОБНО??? (эти же люди присылают по электронной почте письма без темы, файлы без названий, документы без заголовков, а также где попало оставляют вещи)

Таких людей я всегда стараюсь переубеждать, а если не получается, то применяю различные методы угнетения.

Большой бич для компании – это отсутствие идентификации в расположении предметов, и колоссальный бич – это отсутствие идентификации в файлах на ПК или в базах данных.

Почему люди не применяют идентификацию в повседневной трудовой деятельности?

– Потому что руководствуются сиюминутными целями в ущерб долгосрочным.

– Потому что переносят идентификацию внутрь своей головы (где ее осуществление выполняется мгновенно).

– Потому что в бардаке никому другому не разобраться, и это делает сотрудника в чьих-то глазах незаменимым. Количество бумаг вокруг сотрудника воспринимается им как броня. Про него скажут «Видно, что человек работает». Но для компании этот подход губителен. И если руководитель оценивает сотрудников пропорционально количеству бумаг, то он сам ведет компанию в пропасть.

1. У каждого документа должно быть название внутри этого документа

Чтобы оно было видно, когда документ будет распечатан. Документов без названия не бывает.

Как делают вместо этого:

Думают о том, как поскорее создать документ, но не думают о том, как им потом пользоваться. Пишут название файла «Комплектация заказа №…". Заходишь внутрь и видишь там просто таблицу с материалами и количеством. БЕЗ ЗАГОЛОВКА, без номера заказа!!! Распечатывают и отдают в руки со словами «это заказ номер…". Как потом, после распечатывания, можно будет не перепутать эту комплектацию с комплектацией от другого заказа? В лучшем случае дописывают название ручкой уже на распечатанном листе, но зачем так делать?

2. У документа должна быть какая-то дата или версия

Потому что иначе рано или поздно вы будете держать в руках несколько копий одного и того же, но чем-то отличающихся. Как тут узнать, какая из версий актуальная, а какая устаревшая?

Как делают вместо этого:

Максимум – напишут в названии файла что-то типа «новая». А внутри файла – ничего не напишут. Так еще и промежуточных копий наделают.

3. Название файла должно совпадать с названием документа

И не должно сокращаться. Я здесь исхожу из предположения, что пункт 1 выполняется.

То есть нельзя внутри файла написать «Сборочная инструкция на электрощит №…», а файл назвать «сборка» (потому что файл-то лежит в папке «Заказ №…» – всё продумано!!). Файл должен не бояться оказаться один, в отрыве от каких-либо папок. По его идентификации вы должны понять, откуда он взялся.

Как делают вместо этого:

Создают папку «Заказ №…», а в ней файлы называют «чертеж», «комплектация» (причем, внутри файла не написано, от чего именно эта комплектация, но якобы должно быть понятно по папке, в которой лежит этот файл), «инструкция» (и это в лучшем случае, иногда «инст»), и т. д. Это затрудняет нахождение файлов с помощью поиска. Это затрудняет понимание, что это за файл, если он найден в отрыве от других файлов.

Выполнять идентификацию нужно так, как будто завтра у всех сотрудников компании, включая вас, внезапно должна случиться амнезия

Только с такой мыслью в голове вы сможете создавать базы данных так, что в них смогут разобраться другие люди, а также вы сами по прошествии долгого времени.

А еще исключите такую фразу как «Это и так понятно». В противном случае, компания не имеет памяти и думает только о том, как выжить СЕГОДНЯ.

Мои рефлексы в идентификации дошли до такой степени, что я не полагаюсь на свою память почти совсем. Память – вещь во-первых, ненадежная, а во-вторых, ограниченная. Не следует забивать ее чем попало, ее экономить надо для более важных вещей. А если на свою память я не полагаюсь, то и моим коллегам для работы с моими файлами данные изнутри моей головы тоже не требуются.

И только идентификация?

Нет, упорядочивание это только один из аспектов. А второй аспект – это систематическое упрощение, уменьшение документооборота. Снижение количества и объема регламентов и распоряжений за счет того, что они становятся более лаконичными и универсальными. Я придерживался логики, что когда вы начнете делать идентификацию, вы автоматически начнете видеть возможности и для упрощения. У меня это работает именно так.

Глава 27. Удаление неактуальных правил

Каждый будний день я видел этот железнодорожный переход.

На светофоре горит красный (а еще звенит звонок), то есть переход запрещен. Это очень частое явление, мне порой кажется, что этот светофор большую часть времени светит красным, нежели зеленым. Иногда здесь стоят железнодорожные сотрудники в специальных жилетках, иногда нет. Они ни с кем не контактируют, просто стоят и всё. Люди постоянно спокойно переходят на запрещающий сигнал светофора. Железнодорожники никак на это не реагируют. Всё потому что поезда настолько далеко, что их даже не видно.

Догадываюсь, что это сделано железнодорожным управлением для перестраховки. Дескать, люди будут стоять и ждать минут 15 только на том лишь основании, что переходить запрещено. И будут в безопасности! Это для их же блага.

Наличие правил «для галочки», которые всеми нарушаются, (а если кто-то возьмется их соблюдать, то быстро обнаружит, что это крайне неудобно, и совершенно бесполезно) – негативно влияет на психику людей.

– Есть правила, которые соблюдать нужно, а есть правила, которые соблюдать не нужно. Причем, каждый раз заставляет их думать, нужно ли соблюдать данное правило.

– Это учит тому, что правила в принципе зло, и соблюдать их надо только чтобы избежать наказания.

– И вообще «Правила существуют, чтобы их нарушать».

То есть вызывает обратный эффект:

Если раньше светофор действительно сигнализировал об опасности, и большую часть времени был зеленым – на него смотрели и руководствовались его сигналом. Сейчас, когда он без видимых причин запрещает переход, а также за нарушение этого правила никак не наказывают – на него просто не обращают внимание. Все смотрят на сами поезда. То есть то же самое, что если бы светофора вообще не было, только еще хуже, потому что в качестве бонуса добавляются эффекты. А еще на светофор потрачены деньги.

Именно поэтому, я прошел по цеху и посрывал со стен все правила и объявления, которые:

а) не соблюдаются;

б) начальство тоже не рассчитывает на их соблюдение и поэтому никак это не контролирует.

Ну, например такие: «За беспорядок на рабочем месте штраф 3000 рублей», но никаких штрафов никогда не было, никто не следит и всё в бардаке.

Что и всем советую сделать, если вы хотите упростить себе задачу воспитания организации, в которой соблюдаются бизнес-процессы и всё делается так, как нужно. И я не имею в виду сорвать со стен предостерегающие об опасности информационные сообщения, даже если их все нарушают.

Великий вымышленный детектив Шерлок Холмс сказал:

Человеческий мозг – это пустой чердак, куда можно набить всё, что угодно. Дурак так и делает: тащит туда нужное и ненужное. И наконец наступает момент, когда самую необходимую вещь туда уже не запихнёшь. Или она запрятана так далеко, что ее не достанешь. Я же делаю всё по-другому. В моём чердаке только необходимые мне инструменты. Их не много, но они в идеальном порядке и всегда под рукой. А лишнего хлама мне не нужно.

Это прекрасный подход для предприятия, но не нужно впадать в другую крайность, и вообще не создавать информации, держа всё в умах людей. Бритва Оккама. Нужно постепенно воспитывать в себе и других культуру минимализма. Чтобы оптимизация бюрократического ада становилась актом, несущим смысл сам по себе.

Глава 28. Работа в электронной почте

Это когда на большом предприятии руководителю среднего звена в день на почту падает 50 писем, а топ-менеджеру 100. В результате, всё это приводит к тому, что вы отправляете письмо, и вам на него никогда не отвечают (т.к. некогда). И уж наверное не надо говорить, что ждать обратной связи по выполнении чего-то тоже в такой обстановке не следует.

Что тогда люди делают в этой ситуации. Они переходят на более болезненные каналы связи:

– Отправляют письмо еще раз, но теперь ставят в копию топ-менеджера. Дескать, проигнорируешь это письмо – голова с плеч.

– Пишут в мессенджер. Их отличие от почты в том, что они сильнее отвлекают на себя внимание.

– Звонят по телефону.

– Вместо электронного сообщения пишут что-то официальное, что невозможно проигнорировать: служебную записку.

– Идут на совещание, чтобы задать все эти вопросы в лоб при всех. Там, где не отвертятся.

– Прийти в кабинет, и там и обсуждать.

Всё это приводит лишь к эскалации перегруза обменом информацией, т.к. каждый из этих способов хуже переписки в почте, тратит больше времени. В итоге на 100 писем в почте остается еще меньше времени, и на них опять никто не отвечает. Замкнутый круг.

Я фанат электронной почты. В ней я вижу такие плюсы перед телефоном и мессенджерами:

– Телефоном вы отрываете кого-то от работы в неподходящее время. В то время как почту человек читает тогда, когда у него есть на это время.

– В почте всё в одном месте. У кого-то есть и почта и Viber и WhatsApp и ВК и FB, и прочие средства связи. Я полагаюсь только на почту, т.к. не хочу, чтобы мне в почте написали сообщение, а в Viber написали «нет, всё отменяется». Не хочу проверять 10 источников информации, хочу проверять только один.

– Мессенджеры очень эффективны для того, чтобы быстро отвлечь кого-нибудь. Но ведь он же работал. Если вопрос не срочный, лучше писать на почту. Ответит, когда доберется.

– Сохраняются факты, за которые можно притянуть. Можно перечитать, чтобы проверить, всё ли так вы поняли. В условиях телефонного разговора можно сказать «я тебе такого не говорил».

Многие не верят, но на телефонный разговор реально тратится больше времени, чем на электронное общение. Вы позвонили: гудок-гудок-гудок. Не взяли трубку. Совещание. Позвонили еще раз. Поговорили. Или по электронке: создать сообщение, написать там несколько правок по проекту. Получатель письма что-то там думает сколько ему надо, и от него приходит ответ с уточняющими вопросами или звонок с вопросами. Надо ли говорить, какова вероятность, что человек, которому устно сообщили так много вещей, не удержит всё в голове? То ли дело электронное письмо. Есть исключения, когда нужно долго что-то объяснять или, наоборот, выяснять. Я сейчас не об этом, а о рутинном общении.

Если вам задали вопрос по электронке, то у вас есть время подумать. А если приперли к стенке на совещании, ситуация уже не такая удобная.

Почта для несрочных вопросов. Для всего горящего телефон и личные встречи. Во многих случаях надо именно идти лично и обсуждать. Но эти случаи нужно стремиться минимизировать.