Текст книги "Неэффективный менеджер. Думать головой при развитии предприятий"

Следующий хронометраж состоялся через месяц. Всем дополнительным аудиторам я очень вдумчиво провел брифинг о целях и методах хронометража, а также продемонстрировал отчет с предыдущего раза. Я произвел распределение аудиторов таким образом, чтобы самому оказаться на процессе монтажа нового трубопровода и обдумывать свою концепцию проектирования трубопроводов.

Из положительных моментов:

– наряд-допуск стал подготавливаться заранее;

– количество операций, которые можно было сделать до остановки производства сократилось с 11% до 7%, но это может быть следствием случайной вариации;

– длительность огневых работ была увеличена с 5,5 часов до 8, но это может быть следствием случайной вариации.

Из отрицательных:

– если в первый раз обед и перерывы на чай составляли 1 час 49 минут, то во второй раз они почти не изменились: 1 час 42 минуты;

– дисциплина никак не улучшена;

– по-прежнему отсутствует подготовка к проведению огневых: материалы и инструменты начинают приносить на место монтажа тогда, когда производство уже остановлено;

– ремонтную группу по-прежнему не сопровождает аппаратчик синтеза.

Все эти аспекты были отражены в отчете. Мероприятия по повышению эффективности огневых работ проводятся в недостаточном объеме. Нет никакой мотивации выполнять огневые работы как можно быстрее. Это не прописано ни в чьем KPI и нет четких критериев оценки.

Предложения по улучшению:

– продолжать внедрение уже разработанных предложений по улучшению;

– токарь мог бы осуществлять поддержку одной из бригад;

– если для борьбы с усталостью нужен сладкий чай, брать с собой термос;

– оптимизировать запуск производства после огневых работ;

– оптимизировать остановку производства для подготовки к огневым работам;

– разработать систему KPI для сотрудников и руководителей механической службы, которая будет привязана к проведению огневых работ.

Вынести обеденное время за пределы огневых работ не представляется возможным, потому что они начинаются в 8 утра, а заканчиваются в 16:30. Поэтому, целесообразно максимально сократить обед. И лучше всего это сделать таким образом, чтобы система KPI сподвигала слесарей самостоятельно стремиться сократить свой обед до разумного минимума. И догулять свой обед (домино) не в день огневых работ.

Одно из своих предложений по улучшению я оформил отдельно и более детально (на 10 листах), тут привожу в сокращенном виде.

Целые участки трубопровода можно замерять и изготавливать на сварочном участке заранее.

Трубы, показанные красным цветом (цифрой 1) могли бы быть изготовлены до огневых работ. Зеленые элементы (цифра 2) выполнять во время огневых.

Произвести все эти модули в рабочее время было бы дольше, и пришлось бы походить вверх-вниз по этажам, однако один час во время огневых работ имеет стоимость 50к рублей, что сопоставимо двум зарплатам, а это значит, что вся подготовка окупится. По предварительным расчетам, данное улучшение позволило бы ускорить огневые работы на 40%.

На предложение по улучшению я встретил шквал критики:

– это невозможно потому что ничего не сойдется (трубы);

– мы загоним людей, они устанут бегать по этажам. Да, это выгоднее с точки зрения прибыли, но это физически тяжелее;

– а если слесарь забудет размер, пока идет в мастерскую, кто будет отвечать за брак?

– да всю жизнь так работали.

Никто не был заинтересован в повышении производительности, если бы это сопровождалось минимальным или даже иллюзорным повышением рисков. На моей стороне были только главный технолог и начальник производства.

Пришлось, переходя на повышенный тон, отстаивать точку зрения и сойтись на том, чтобы поставить эксперимент: выполнять эту подготовку и хронометрировать ее, чтобы потом решить, насколько предложение актуально.

Вся моя надежда была на заказчика проекта (директора управляющей компании), который осуществил бы мощную идеологическую работу. Для этого была подготовлена вся возможная почва. Уж он-то, я надеялся, точно был заинтересован в повышении производительности. Но совещание прошло слишком мягко.

Особенности:

– было сконцентрировано внимание на том, чтобы улучшить дисциплину, сократить время перерывов проведением внеочередного инструктажа ремонтной бригады на тему того, что огневые работы – это «особенное время», к которому надо готовиться, требующее исключительного напряжения;

– за сокращение обеда до 15 минут были предложены отгулы, что, на мой взгляд, слишком много. Хватит и того, что сотрудники обедают больше положенного в остальные дни;

– сделать обеденное время плавающим (не все одновременно пошли на обед, а по очереди + не в фиксированное время, а в целесообразное);

– не было уделено внимания эскизированию трубопроводов для подготовки максимального количества заготовок заранее;

– не было уделено внимания максимальной подготовке к огневым: с вечера принести на участок трубы, инвентарь;

– не было уделено внимания тому, что никто из менеджмента не заинтересован в максимальном ускорении огневых работ.

Для успеха проекта критически необходима приверженность высшего руководства, его максимальная заинтересованность. Начальникам была поставлена задача всего лишь сократить время перерывов до 48 минут и сделать его плавающим. Они легко это сделают и все будут довольны. Но это ниже минимума возможных действий. Проект как будто бы продвигается успешно, но это не так! Мы топчемся на одном месте.

Для следующего витка оптимизации нужно будет снова делать полный хронометраж рабочего дня несколькими специалистами, и это снова приведет к шагу вперед, размером в миллиметр. Никак не удается расшатать застойную систему.

По результатам совещания были приняты решения:

– выполнить предложения по улучшениям владельцами процесса с непременным надзором за двумя ближайшими огневыми работами;

– выполнить третью итерацию хронометража.

По итогам, как ни странно, совещание действительно приносит свои плоды: главный механик проводит с механической службой идеологическую работу и к огневым начинают готовиться значительно интенсивнее – начинают заготавливать очень много готовых частей.

Я услышал о первых полезных результатах: главный инженер отказывается вставать на огневые, т.к. мало заданий в наличии, большинство уже выполнено. Огневые перенесены на неделю вперед.

Моё предложение по «эскизированию трубопроводов и заготовке частей заранее» – принимают как предложение по улучшению.

Предприятие входит в фазу несезона, в котором появляются значительные резервы по мощности. Теперь, даже если делать все медленно, стоять на огневых сколько угодно, это никак не отразится на производительности. Разумеется, механическая служба так и сделала.

Для поддержания технологии вне сезона я выпускаю рассылку:

Во время «сезона» была выработана славная традиция выполнения огневых работ в оптимальном темпе и с тщательной предварительной подготовкой.

Сейчас план производства стал ниже, но это не должно стать основанием для снижения интенсивности проведения огневых работ. Мы с вами должны продолжать выполнение огневых работ в максимальном темпе, без увеличения обеденного времени, особенно из-за перекуров и излишеств. Также подготовка к огневым до остановки производства должна всегда оставаться максимальной.

Причины тому следующие:

1. Тренировка

Привыкая работать в темпе, мы войдем в «сезон» подготовленными. Привыкая работать не в темпе, мы войдем в «сезон» расхоложенными и недисциплинированными, и сложно будет привыкать работать в темпе. Есть выражение «Руки-то помнят», и оно относится к данному аспекту.

2. Технология

Один из признаков технологии – темп работ. Наши процессы должны отвечать признакам технологии. Технология выполнения огневых должна выполняться одинаково круглый год независимо от сезона.

3. Вырабатывание условной связи

Вырабатывание ассоциативной связи до уровня рефлексов «Огневые – время максимальной концентрации», «Огневые – особое время, с особенным распорядком». Видя начало огневых, переходим в особенный режим, не принимая решения от раза к разу о том, нужно ли предпринимать особенные усилия в этот конкретный день.

Прошу принять данное письмо во внимание и следовать выбранным курсом.

Третий хронометраж огневых работ будет выполнен с требованиями к проведению огневых ничуть не ниже, чем если бы данные огневые проводились в «сезон».

Конечно, если данная рассылка и помогла, то незначительно, т.к. для дальнейшей оптимизации огневых работ нужна вертикаль власти. Механик просто не видит смысла оптимизировать проведение огневых работ в «мирное» время. И я из своей должности никак не могу его заставить. Нужен кто-то заинтересованный в повышении производительности, находящийся выше механической службы по иерархии. Который держал бы руку на пульсе и предпринимал решительные меры при недостаточной приверженности механической службы общему делу оптимизации производства.

В сложившейся ситуации можно только еще несколько раз сделать хронометраж. Сделать максимально страшный отчет и отправить заказчику проекта. Но каждый виток такого продвижения архи-затратен по ресурсам, а приносит пшик из-за недостаточной на него реакции. То есть, если все снова закончится мягким совещанием, то система никаким образом не сделает качественный скачок. Сложность еще и в том, что нет четких критериев успешности и неуспешности проведения огневых. Об этом может сказать только хронометраж.

Не один только механик завязан в этой системе. Он тоже не знает, когда именно будет остановлено производство, а значит не может точно запланировать начало и конец работ. Привести к 100% предсказуемости времени остановки производства на данном этапе невозможно. Но это все равно не помешало бы механику оптимизировать огневые и готовиться к ним при должном старании.

Ни в коем случае нельзя ослаблять требования и контроль, т.к. иначе к тому времени как предприятие снова войдет в сезон, система снова откатится до первоначального состояния, и проект можно начинать заново.

Глава 44. История одного гиблого аудита

Как-то раз я изучал одно предприятие, состоящее из крупной головной производственной компании, содержащий в себе полный производственный цикл, и двух дочерних компаний, производящих полуфабрикат для головной компании, в которой из него производилась готовая продукция.

Эти предприятия были разделены сотнями километров. И проблема была в том, что на одной из дочерних компаний ее производственные показатели систематически и стабильно были ниже, чем в головной компании. Руководство головной компании долго пыталось разобраться, почему. И как подтянуть дочку до уровня головной компании.

Важнейшие отслеживаемые показатели:

– Коэффициент использования сырья.

– Производительность оборудования.

– Количество рекламаций.

– Величина разброса размеров полуфабриката.

– Простой оборудования в связи с авариями.

Дочерняя компания отставала по каждому из этих показателей. Руководство головной компании на каждом видео-совещании по качеству спрашивало у руководства дочерней компании, почему их показатели ниже и как сделать так, чтобы они выросли до уровня головной компании, т.к. оборудование одно и то же.

Руководство дочерней компании делает ответный ход. Говорит, что вы же знаете, как достигать показателей. Так может быть ваши специалисты приедут к нам и посмотрят, что у нас не так. И скажут, что нам делать.

В целом, предложение здравое. Однако, позже я с удивлением обнаружил абсолютное нежелание кого-либо из старожилов ехать в эту командировку. Они говорили о том, что ездили они туда уже 100 раз, и ничего от этого не меняется.

В общем, в экспедицию насильно снарядили одного технолога, который разбирался в продукте, одного слесаря-ремонтника, который разбирался в оборудовании, а меня предложили как разбирающегося в менеджменте, да и просто для поддержки с воздуха, и я охотно согласился. Отправляли туда прям с концами, без обратных билетов. Вернетесь, когда разберетесь.

Смысл сводился к тому, что дочка присылала в головную компанию полуфабрикат не пойми какого качества, но думать над тем, как его потом обработать чтобы продать потребителю приходилось не им, а головной компании. И ведь обратно им его не отправишь – кому отправлять, самим себе что ли? Это часть одного холдинга. И они его там все равно переделать никак не смогут. Хорошо устроились, в общем. Последняя рука хуже дурака.

Ситуацию осложняло еще и то, что дочерняя компания находилась в очень маленьком поселке, где с кадрами не разгуляешься, а заманивать кадры откуда-то извне – дорого.

Скорее всего, у них был неправильно выстроен KPI, но чтобы точно знать, как его выстроить правильно, мне нужно было сначала изучить, что вообще происходит на месте.

Иногда каждый смотрел свое, иногда мы смотрели что-то вместе и обсуждали наши соображения. Каждому из нас в глаза бросались очевидные проблемы, и каждый добавлял в свой отчет те из них, которые относились к его юрисдикции.

Расскажу про то, что было в моем отчете

Судя по громадным запасам незавершенного производства перед одним из этапов техпроцесса, он являлся узким местом.

Длительное наблюдение за операторами недочетов в методе их работы не выявило.

Попытка руководства повысить коэффициент использования сырья состояла в том, чтобы направлять на линию даже самое низкокачественное сырье, которые в головной компании сразу же идет в отходы. А в дочерней компании решили, что в этих отходах всё равно можно что-то взять и забили оборудование таким огромным потоком, который оно уже не в состоянии переработать, что вызывает накопление запасов перед ним.

Статистика показала, что мусорного сырья в потоке было около 14%, что не только забивало оборудование балластом, но и повышало вероятность аварийного выхода из строя. Это снижало зарплату операторов, т.к. она зависела от количественного выхода полуфабриката с другой стороны станка. Операторы жаловались, что не могут заработать столько, сколько раньше, т.к. тратят время на то, чтобы разбираться в мусорном сырье. Кроме того, у него повышенная вероятность застревания и прочих проблем.

В отчете – статистическая сводка, из которой по годам видно падение производительности сразу после решения направлять на производство всё сырье без разбора. В этом и было принципиальное различие в подходах двух заводов.

Если не отправлять 14% низкокачественного сырья на производство, а сразу отправлять это в отходы, это снизит показатель «коэффициент использования сырья» на 2,5%, но тут следует определить, какой из показателей важнее. Возможно, следует мириться с этим падением, зато выиграть в производительности «узкого места».

Визуально запасы занимали около 40% площади всего производственного цеха. Дочерняя компания, правда, ожидала установить потом еще одну единицу оборудования, и я даже планировку рисовал, куда ее поставить. Только вот действительно ли была необходимость в этой инвестиции?

Ну а разница в коэффициенте использования сырья в пользу головной компании, судя по статистике, была в наибольшей степени вызвана изначально более качественным сырьем на входе.

Также на производительность влияли выявленные недостатки дисциплины. Дополнительно рекомендовал:

– проконтролировать исполнение регламента работы и отдыха (не начинают ли уборку раньше).

– рассмотреть возможность использования подменных сотрудников на время регламентированных простев (чтобы оборудование не останавливалось). Если у них это и так было, то явно не исполнялось.

Все рекомендации «по месту» посмотреть за дисциплиной (люди играют в телефоне) воспринимались в штыки (да что ты наговариваешь, это наша лучшая смена).

На складе главного механика почти совсем нет никаких запчастей, а также сама система заказа запчастей выполнена наиболее непрозрачным и неудобным способом (согласование всех закупок через головную компанию, а также нет обратной связи по срокам, если не запрашивать ее очень настойчиво). О том, что ремонтировать оборудование вообще нечем, мне говорил сам слесарь-наладчик, который и ползал там подо всеми этими станками весь в грязи.

Чуть позже я узнал, почему это было устроено подобным образом. Дело было в том, что когда случались крупные поломки и требовались дорогостоящие запчасти, которые не были заранее закуплены, то дочерняя компания просила выслать их со склада главного механика головной компании. Бесплатно, конечно же, мы же по сути одна компания! Ну а как иначе, ведь если запчасти сейчас заказывать, то доставку ждать дней так 45. На складе головной компании запчасти всегда в наличии.

А в итоге-то что? В итоге «смотрите, как мы мало расходуем на ремонт, какие у нас хорошие показатели».

Рекомендуется: совместно со слесарями-наладчиками сформировать перечень минимального запаса запчастей (некоторые из них могут быть очень дорогостоящими, зато это снижает риски аварийных остановок). Утвердить его у главного механика и у директора. Возможно согласование со специалистами из головной компании. После утверждения списка его копия должна быть у главного механика и у наладчиков.

Выяснить, что из данного списка в наличии, что уже заказано, но не доставлено. Всё остальное заказать. Визуализировать запасы запчастей с точкой перезаказа.

Упростить доступ наладчикам к запасам, чтобы они могли осматривать визуальную систему и оперативно напоминать механику о том, какие позиции заказать. Это же позволит и директору осматривать количество запасов запчастей на складе.

Рекомендуется упростить цепочку согласований при закупке запчастей, что снизит сроки ожидания запчастей, а также снизит количество ошибок и путаницы в покупке. Кардинально разный подход к планово-предупредительным ремонтам. Линия в головной компании останавливаются на ППР стабильно раз в неделю. Линия в дочерней компании останавливаются на ППР стихийно, когда это совершенно вынужденная мера, примерно раз в месяц.

Предлагается эксперимент: объявить месяц или 2 месяца – ППР каждую неделю и отследить, как это отразится на статистике простоев, а также на качестве. Предполагается, что суммарное снижение простоев и перепадов в качестве окажется больше, чем суммарная длительность добавляемых ППР.

Выборочная проверка ОТК не позволяет убирать весь брак из отправляемого полуфабриката. Ситуацию усугубляет еще и то, что оператор станка не видит, какого качества полуфабрикат укладывается в стопку на выходе. Этот процесс находится вне поля зрения оператора станка, поэтому рекомендуется как можно быстрее установить зеркала, либо сделать еще лучше: установить систему видео-камер и монитор перед глазами оператора станка. Это значительно удобнее зеркала.

Остальные перепады качества рекомендуется снижать более регулярными ППР. Когда станок не налаживают и не чистят целый месяц там, где его нужно чистить раз в неделю, его точность снижается. Форсунки забиваются, ножи затупляются.

Позже понадобится проверить, как это сказалось на статистике рекламаций. Если это всё-таки вызовет небольшое падение итоговой производительности, то следует решить, что на данном этапе важнее.

Мы изучили всё, что могли, и пришли к генеральному директору дочерней компании, чтобы изложить итоги. Рассказали всё, что увидели, он нас выслушал и поблагодарил. Более подробная информация будет когда мы вернемся к себе и напишем отчеты. Их мы все в итоге обсудим на совещании по скайпу.

Главному механику я несколько раз говорил про запчасти, и в итоге он заказал один насос, которых в их оборудовании стоит по 2 на каждую единицу оборудования, и если выйдет из строя хотя бы один, то выйдет из строя вся единица. Он заказал его в тот день, когда я там был. По всем остальным запчастям он продолжал отрицать наличие проблемы..

В итоге мы уехали домой, обсуждая увиденное и написали каждый по отчету, а далее нас ждало совещание.

На совещании собралась вся верхушка дочерней компании и вся верхушка головной компании. Отчеты были разосланы всем действующим лицам заранее.

На итоговом совещании представители дочерней компании отвергали каждый до единого пункт каждого из трех отчетов. Находили разные аргументы, изворачивались как могли. Меняли тему, выдвигали встречные обвинения:

– ППР у вас всего раз в месяц, а у нас раз в неделю.

– Это потому что у вас же выше производительность, и чтобы вас догонять, наши ППР должны быть реже.

– Это снижает и качество!

– Эти станки приехали от вас и я помню, какие они были грязные! У меня даже фотографии сохранились!

– Причем тут это?

– У вас совершенно нет запаса запчастей

– Запчасти заказаны. А всякие мелочи – это не проблема.

– (тут я не смог сказать, что если слесарь мне говорит, что у него совершенно ничего нет, то я скорее поверю слесарю, т.к. сказать такое значит подставить этого слесаря) Запчасти были заказаны в тот день, когда я вам об этом сказал. И надо настроить систему минимальных запасов

– Да все необходимые запчасти у нас есть.

– У вас в производство идет много мусорного сырья, которое в головной компании сразу идет в отходы.

– У нас же ниже коэффициент использования сырья, и мы должны его повышать.

– У вас и сырье хуже, на это надо сделать поправку.

Руководители головного офиса активно участвовали в диалоге, но самый главный не очень участвовал. В итоге представители дочерней компании так и не согласились вообще ни с чем. И я был довольно удивлен таким отношением. Но теперь я понял, почему никто не хотел ехать в эту командировку.

И вот что можно сказать совершенно точно:

– Не может такого быть, чтобы были отвергнуты абсолютно все пункты троих людей. Я понимаю еще отвергнуть половину или 70%. Но не все до единого.

– Приехали два опытных специалиста, работающих на ТОЧНО ТАКОМ ЖЕ заводе. Уж явно они могут по крайней мере указать на различия между двумя предприятиями.

– Присутствует явная разница в показателях.

В итоге руководитель по производству из головной компании сказал «Я вам специально сказал не покупать обратных билетов пока не разберетесь до конца. И я вижу, что с вами не соглашаются. Вы почему оттуда уехали до конца не договорившись?».

И тут у меня чуть челюсть на стол не упала. Я вообще на пару секунд дар речи потерял от такого высказывания. Совещание было решено закончить позже, а сейчас – прерваться. Все начальники, вышедшие из кабинета, были возмущены и едины во мнении, что диалог шел совершенно неконструктивно.

Позже я встретился с руководителем по производству и снова начал диалог на эту тему. Что, разве вы не видите, что они всеми силами увиливают от конструктива? А всё для чего? Чтобы сказать: ну вы же сами не знаете, что у нас не так. Присылали специалистов, они нам ничего не сказали. Следовательно, наши показатели и не могут стать как у вас. Значит, наши показатели нормальны.

На это он ответил, что он уже тоже поговорил с разными начальниками и пришел к этому выводу. И в итоге они решили.. снова поехать на дочернюю компанию, но уже офицерским составом. Туда поедет вся верхушка головной компании чтобы еще раз всё самим посмотреть. На это я уже не нашелся, что сказать.

В итоге никто никуда не поехал. Переключились на другие горящие дела.