Текст книги "Неэффективный менеджер. Думать головой при развитии предприятий"

Нужно прийти к тому, чтобы данная система приводила к совершенствованию процессов. Иными словами, посмотрев, как проблема была решена смекалкой, и какие инструменты пригодились, а какие были изготовлены – нужно создать еще один регламентированный процесс, описывающий операцию, которую пришлось срочно изобрести. А инструменты, требующиеся для этой операции, следует добавить в 5S. И если смена снова идет ремонтировать реактор – пусть у них будет набор инструментов и инструкций.

Но это не означает, что в перспективе зона карантина должна исчезнуть. Раз «черные лебеди» (непредсказуемые события) исчезнуть не могут, то и зона карантина исчезать не должна.

Считается, что преимущество русских – это смекалка. Не заставляйте их применять ее против японской системы 5S! Сделайте так, чтобы и смекалка и 5S двигались в направлении одного и того же вектора (а не противоположных) – в сторону целей вашей компании!

Проявление смекалки, направленной против 5S – это постоянные неизвестные предметы, запрятанные по тайным закоулкам. Различные дикие ноу-хау.

Перманентная зона карантина – это не панацея. Это – песчинка. Но вам решать, на какой чаше весов она окажется.

Глава 25. Плохой 5S. Как не надо делать 5S

Я не считаю систему 5S простой и вообще не приветствую с нее начинать. Люди не хотят понимать, что это на самом деле сложный инструмент, на котором очень многое основано в дальнейшем. Им пренебрегают, его унижают, никто не воспринимает его всерьез. И на нем пиарятся начинающие, не понимая последствий своих действий. Последствия такие, что все дальнейшие изменения воспринимаются формально. Потёмкинские деревни вместо организованного рабочего места не позволяют внедрять другие инструменты lean. Формируется неправильное отношение.

Одно из наиболее раздражающих меня явлений – это плохо сделанная система 5S.

– Молотков 5, а защитные очки только одни. Это 5 комплектов инструмента или 1 комплект? Тогда почему пассатижей 3?

– Ножовку не взять из-за молотка. Предлагаю этой же ножовкой отпилить лишнюю длину ручки четвертого молотка.

– Зачем нужно было каждый раз писать «ключ накидной»? Да еще и голову каждый раз на 90 градусов надо поворачивать. Надо было 1 раз написать «Ключи накидные», а на всех остальных табличках только цифры.

– Та же беда с головками. Зачем около каждой головки писать «головка»? Достаточно калибра одной цифрой и покрупнее. И не под 90 градусов, как тут.

– Сверла не подписаны (калибры). Я думаю, их не подписали, потому для табличек типа «Сверло 13» не хватило места. Это я пошутил.

– Пассатижи на таком крючке брать не удобно – проверено на личном опыте. Их надо аккуратно приподнимать кверху, а просто тащить на себя нельзя.

– Головки я бы переложил под правую руку.

– Четвертый молоток не подписан. Да и молотки нужно маркировать по весу.

Вообще, если ситуация обязывает, то нужно не ограничиваться организацией рабочего места. Нужно закупить более эффективный новый инструмент, и разложить его по системе 5S. Так производительность поднимется значительно сильнее, чем если разложить старый.

На первый взгляд здесь хочется поругать оператора за неисполнение стандарта рабочего места, но не все так просто. Здесь очень плохо поработал инженер по организации производства:

– Рацрасположение выполнено супер-неудобно. Эргономики ноль.

– Пистолет с быстросъемником неудобно подвешивать на 2 гвоздя. На один явно удобнее. Поэтому оператор его так и подвесил.

– Не ведется совершенствование: новые предметы не включаются в 5S (черная изолента, малярный скотч).

– Держатель для метчика предполагается хранить без самого метчика, а это каждый раз вынимать.

– Нет идентификации и стандарта.

– Сложно определить, какой ключ куда класть. Долго сверяться с длиной контура.

– Белый пластик очень быстро будет выпачкан.

– Чтобы взять электрическую отвертку, нужно перекладывать ее из руки в руку и далеко тянуться;

– При таком способе расположения отверток, их придется каждый раз переворачивать в руке;

– Расположение молотка осуществлено вовсе не для правшей.

Почему рабочий посчитал, что это удобно? Не почему! Он просто выкладывал все по порядку на свободное место, при том начинал сверху, и с самых заметных предметов. Все это происходит потому, что мы привыкли заполнять что-либо сверху вниз: лист бумаги, например. И под руку ему просится в первую очередь то, что он использует чаще всего. Именно поэтому рациональное расположение в этом случае получается полностью наоборот: самые часто используемые предметы находятся вдали, а самые редко используемые – вблизи.

1. Ключи в правом верхнем углу расположены неудобно. Когда их располагали, то думали только о том, как их красиво закрепить, а не о том, как ими потом пользоваться. Каждый раз при возвращении ключа на место, ключ придется переворачивать башкой вниз: лишнее движение. Нужно целиться отверстием на гвоздик – сложное движение. После этого нужно заводить ключ за еще один гвоздик – третье движение. А чуть левее там верхний саморез заменен на крючок, а это значит, что появляется четвертое движение: попасть отверстием ключа на крюк в горизонтальном положении, после чего перевести ключ в вертикальное положение, и завести его за второй саморез.

Ключи в правом нижнем углу у них размещены почти так. Только там еще зачем-то есть 2 ненужных самореза снизу.

2. Молоток висит на четырех саморезах там, где достаточно двух: находящихся под бойком. Саморезы около рукоятки не нужны, а кроме того: мешают брать молоток, а также мешают размещать его на место. Вообще, все элементы закреплены еще и снизу (отвертки, ключи, плоскогубцы), а этого не требуется делать. Это только мешает. Если присмотреться, то некоторые ключи закреплены криво, мимо контура (потому что прямо они не встают).

Вот вам пара немецких фото с запасами картонных коробок разных размеров

Где тут точка перезаказа? На стыке между минимумом и максимумом. Уровень запасов достиг минимума – пора заказывать новые коробки, а пока они в пути – будет расходоваться минимальный запас.

Но возникает вопрос: допустим, один из размеров коробок достиг рубежа – и что, один из этих размеров и перезаказывать? А завтра достигнет еще один – отправить второй заказ? И оба этих заказа везти разными машинами? Нельзя ли заказать все и сразу, чтобы упростить и удешевить логистику? Как эти немцы это делают? Неужели пальцами пересчитывают, сколько коробок осталось до максимума в каждой категории и такое количество и заказывают?

Придумано такое решение

В стенде хранятся самоклеящиеся ярлыки. Условно, в ячейку помещается 1500 ярлыков.

Сделать 3 линии: линия минимального уровня запасов, линия перезаказа, а вот линия максимума – это потолок ячейки. Под нижней линией помещается 250 ярлыков, между линиями еще 250 и над линиями 1000 до потолка.

Как только уровень в одной из ячеек падает ниже минимального уровня запасов (ниже нижней линии), необходимо делать заказ новых ярлыков. Однако, перед тем как сделать заказ, проверяем, на каком уровне находятся остальные ярлыки: если есть те, уровень которых попал между линиями – их тоже добавляем в заказ. Заказываем всегда по 1000 штук ярлыков каждого типа и не думаем. Если стопка ярлыков оказалась ниже второй линии – новая партия в 1000 ярлыков всегда поместится в ячейку.

Таким образом, логистика упрощается и удешевляется предельно.

Думать и считать не надо вообще! И стенд этот висит в коридоре, у всех на виду – ничего не надо запоминать!

Заказываем четвертый столбец из верхнего ряда, второй столбец из второго ряда и 3 и 4 столбец из нижнего ряда. Делаем отметку, что заказали их, чтобы случайно не заказать дважды. И каждого по 1000.

Таким образом вы никогда не закажете то, чего и так уже в избытке.

Это фото давно гуляет по интернету и почему-то фигурирует как образец хорошего рацрасположения.

– Что используется чаще – ручка или степлер? Почему тогда степлер лежит ближе?

– Ножницы лежат в травматичном положении.

– Записная книжка лежит на своем месте, но как в нее что-то записывать, если место, на которое ляжет запястье, занято мышкой?

– Нет идентификации и стандарта. Если телефон и мышь поменять местами, кто заметит?

– Вся площадь стола занята непонятно чем. Не осталось свободной площади для работы, все предметы разложены равномерно. Сотрудник тут что-то активно режет ножницами, а значит, свободная площадь ему нужна.

Тут та же беда. Просто равномерно распределили по столу всё, что было. Блокнот под правой рукой. То есть и ручку и блокнот брать одной и той же рукой. Лучше бы поменяли местами со степлером. Наличие линейки на самом видном месте говорит о том, что этой вещью тут очень часто пользуются – занимаются чертежными работами. Только где тут чертить, если всю свободную площадь стола заняли? На мой взгляд, пространство стола должно быть свободным более чем на 50%.

Монитор отчертили полоской, чтобы понятно было, куда его ставить. Эту вещь очень часто берут, а потом ставят на место (нет).

Все вещи, которые были в ящике, просто уложены красиво. Это не 5S.

Сортировка не проводилась. Три ножа, три зажигалки. Нераспечатанные стикеры (явно, это запас, который мог бы храниться в общем резерве для всего отдела). А раз сотрудник не хочет хранить запасы канцелярии в общем месте, то в компании или каждый сам за себя или не налажен процесс закупки канцтоваров.

Рацрасположения нет. Судя по размещению, ножи используются чаще всего, причем все три. Судя по тому, что тут нет ни ручки ни карандаша, ни степлера, ни распечатанных стикеров, все эти предметы в ящике – редко-используемые. А часто-используемые на столе. Но в этом случае зарядку я переместил бы к часто-используемым. И не стал бы извлекать провод из блока питания.

Стандартизации нет. Я, конечно, всё понимаю, но не подписаны даже ключи, хранящиеся около зарядки.

В общем, видно, что пришли какие-то люди и заставили сотрудника всё разложить. И сотрудник сделал это, чтобы они уже поскорее отстали.

Если в предыдущих примерах идентификация отсутствовала, то теперь пойдет другая крайность. Всё мельтешит и отвлекает. Всё слишком кричащее, причем одновременно. Нельзя привлекать внимание одновременно в двадцати точках. Когда надписей слишком много, глаз игнорирует даже те надписи, которые нужны. Слишком много различной агитации. Чтобы она поместилась, пришлось сделать микроскопический шрифт, что сделало все это нечитаемым. Тут есть шаги 5S, ценности, видение, 8 типов потерь, 4 шага решения проблем. Всё это настолько мелко, что вчитываться никто не станет.

Здесь стандартизация возведена в абсолют. Каждому предмету отведено свое место с подробнейшей классификацией. Проблема здесь в том, что все это занимает неоправданно много времени. Нужна уйма ресурсов, чтобы поддерживать это.

Что проще: в случае потери взять другую ручку или все время писать с таким «флагом»? Как быстро он оторвется, измочалится, испачкается? Как носить подобное в кармане? Представьте, что человек пишет такой ручкой или хранит ее в нагрудном кармане. Выглядит крайне нелепо и смехотворно.

Здесь мы видим абсолют в квадрате: идентификация приклеена к концу скотча. Чтобы им воспользоваться, нужно отрезать идентификацию, отмотать необходимое количество скотча, а после этого приклеить этикетку обратно к свободному концу. Это просто абсурд, это лишние действия.

Задвинул-выдвинул и всё разлетелось по ящику. Расставляй заново.

Это либо пассивно-агрессивное поведение умного, но ехидного персонала для того чтобы выставить 5S абсурдом, либо отказ включить разум при выполнении 5S. В системе 5S слово «Молоток» пишут не на самом молотке, а на месте, куда следует его положить!

Другая крайность

Тут кто-то очень не хотел делать 5S, но формально отчитаться было надо. В этом 5S нет совершенно никакого смысла.

Нужно свериться со стандартом, и проверить, есть ли у вас 4 необходимых предмета. И системник нужно обязательно держать на столе, на полу нельзя. Еще и флешку не пронумеровали почему-то. А в конце дня нужно убрать (куда-то) всё, что не входит в этот список. Зачем? А чтобы был порядок. Я понимаю, зачем убирать документы. Для секретности. А канцелярские принадлежности зачем?

На этом стандарте форма подменила собой содержание. Такими примерами можно только дискредитировать систему 5S. Из-за таких примеров многие люди считают, что в 5S нет никакого смысла.

Плохо, когда в офисе внешний лоск системы 5S, но бардак в файлах и электронных почтах. Внешние признаки 5S есть, а толку никакого, т.к. где ценность-то создается? В компе!

Все эти плохие примеры рождаются когда 5S внедряют, но сами не знают, зачем. Когда системой 5S не решают какую-то определенную проблему, не работают над определенным показателем. Когда идут не от цели, не от проблемы, а потому что так надо и на всякий случай.

Глава 26. Бюрократия

Эффективность офисной работы делится на две категории:

– персональная;

– коллективная.

Персональная эффективность – это про то, как очень быстро сделать все ненужные бюрократические дела. А коллективная эффективность – это про то, как убрать все ненужные бюрократические дела. И тут уж принципом «спасись сам, и вокруг тебя спасутся другие» не обойтись. Тут нужно именно работать со многими людьми. Подниматься на уровень выше, воздействовать на структуру системы, а не только на один ее винтик (себя). Что может винтик в океане бюрократии? Ничего. Для работы над коллективной эффективностью и нужен бизнес-инженер.

Коллективную эффективность работы как раковая опухоль пожирает бюрократия.

Бюрократия, в свою очередь, тоже делится на 2 категории:

– Активная (заставляет делать какие-то действия). Тут потери явные.

– Пассивная (лежит мёртвым грузом). Тут потери неявные, незаметные.

Глава 26.1. Активная бюрократия

Это действия, отрывающие от работы над важным.

– Телефонные звонки;

– Заполнение чек-листов проверки;

– Отметки выполнения задач;

– Рассылки по электронной почте;

– Собрания;

– Мессенджеры.

Как понять, что есть важное? А это то, для чего создавалась компания. Для работы над важным, голову нужно держать свободной, а не забитой этим мельтешением. Каждое отдельное элементарное действие не представляет из себя никакой проблемы и выполняется легко и быстро. Проблему представляет их количество.

Каждая лишняя бумажка, каждое усиление контроля, каждая лишняя согласующая подпись или лишний отчет – есть реакция системы на когда-то в прошлом возникший косяк (для того, чтобы этот косяк не повторился). Или средство снижения возможного риска. Логичное поведение, не так ли? Система должна адаптироваться, становиться более стабильной. Корректирующие действия должны предприниматься.

Допустим, в организации потеряли коробку саморезов за 200 рублей. Надо сделать что-то, чтобы больше не допускать подобных случаев.

Но перед этим нужно бы подумать вот о чем: введение одного маленького дополнительного витка бюрократии имеет свою цену. Цена ничтожна. Допустим, 20 секунд в день от одного сотрудника. Мы когда-нибудь теряли что-то подобное раньше? Допустим, по статистике, мы теряем одну коробку саморезов в год. Теперь смотрим, что получается: мы тратим 20 секунд в день, которое в пересчете на год будет стоить = 0,0055 часов / 8 часов в день х 247 рабочих дней в году х оклад в день 1500 рублей = 257 рублей.

Что дешевле, терять одну коробку в год или вводить этот дополнительный виток контроля?

Такой анализ никто не проводит потому что 20 секунд приравнивается к нулю. И мы видим, что на одной чаше весов нечто нематериальное – какие-то 20 секунд. Которые по ощущениям ноль секунд. Да мы обсуждаем все это дольше! Это просто ничто. А вот коробка саморезов – вот она, материальная! 200 рублей стоит, и куда-то пропала! Более ощутимая и осязаемая сущность. На одной чаше весов 200 рублей, на другой ничего – выбор очевиден. Кроме того, никогда не знаешь, что потеряется завтра.

Да и что, хотите сказать, у того сотрудника нет двадцати секунд в день? Меньше будет ходить и болтать. Он чай пьет по пятнадцать минут, а в данный конкретный момент в окно залип вот именно на эти 20 секунд, которые мог бы потратить на то, чтобы ничего не терять. За что ему платят, вообще? Пусть работает.

Медленно, но верно система обрастает жиром. Каждые конкретные 20 секунд, вроде бы, ничего не значат, но если подумать о том, сколько таких витков контроля встречаются вам в течение рабочего дня, то возникает ощущение, что на ваших руках повисли водоросли и вы продвигаетесь вперед с огромным замедлением.

Плохо, когда бюрократию наращивают бездумно: увеличивая громоздкость системы.

Бюрократия заполоняет не только работу всех отделов компании, но и работу самого отдела развития производственной системы. Многие бережливцы сами в этом виноваты. Они почему-то не замечают бюрократию, которую порождают. Они готовы все стены обвесить бесконечным количеством чек-листов проверки любой фигни. И этих листов так много, что ответственные уже ставят в них галочки машинально, не глядя на то, что именно они проверяют. Бережливцы готовы тратить бумагу по газельке в месяц и совсем не видят в этом потерь. Совсем не хотят оптимизировать это. Только увеличивать и увеличивать.

Разработать громоздкую бюрократию, не считающуюся ни с какими ресурсами, – это любой дурак сможет. А вот для создания минималистичной изящной системы мозги нужны.

Иногда дешевле смириться с определенным риском, неопределенностью, хаосом. Внесение порядка в какую-нибудь мало-значительную часть может быть неоправданно дорогим как единоразово, так и на постоянной основе, и являть собой потери. Потери, которые вы создаёте, а не устраняете.

Мелкая бюрократия никем и никогда не воспринимается как выполненные работы. Это деятельность, которая размывается. Линейному персоналу гораздо выгоднее включить режим принесения максимальной ценности с игнорированием мелкой бюрократии (ничего не вносить в перечни, ничего не обновлять, ничего не рассылать), всю систему захламить, а потом получить от руководства задание «всё разгрести, привести все в соответствие, все перепроверить и навести порядок» и получить под это дополнительные временные ресурсы. Эта работа будет добавлена в план. А если бы линейный сотрудник выполнял все планомерно каждый день, работа бы прошла бесследно, фоном, и без выделения ресурсов от руководства. Ресурсы из ниоткуда.

Возникает желание – уничтожить всю систему бумажек разом. И сразу все наши действия станут приносящими ценность, и мы поскачем к светлому будущему налегке. Не делайте этого! Я работал в системе, где минимум бюрократии. Это ужас. Там крайне высока вероятность непреднамеренных ошибок, а также наблюдается полное отсутствие «памяти организации». Так что начинаешь как можно быстрее создавать бюрократию вокруг себя чтобы всё отрегулировать.

Линейный персонал ненавидит бюрократию и видит в ней откровенное зло только потому что их ответственность за риски весьма ограничена. Стоит нам убрать документооборот, и выполнять все транзакции на словах и держать всю информацию в голове (кричать через открытую дверь в соседнюю комнату «Вась, еще 2 коробки хомутов в машину на Чебоксары положи, ладно?»), то вскоре выяснится, что никакие хомуты в Чебоксары не приехали и их нужно срочно где-то искать посреди ночи. Да и вообще все проекты выполняются через 33 косяка. А в ответ на вопрос «Какого лешего?» все разводят руками и говорят «Ну, сами понимаете, человеческий фактор!»

Добавляя каждую лишнюю рассылку в почте, каждый новый чек-лист проверки чего-либо, добавляя лишнее совещание, вы кормите этого зверя. Лучше хорошенько подумайте. Все эти штуки, с одной стороны – вспомогательные инструменты, но с другой стороны – мешающие. Я не предлагаю всё уничтожить. Я предлагаю вспомогательную функцию усилить, а мешающую – ослабить.

Нужно полоть и уплотнять. Оптимизировать.

Мелкие отвлекающие действия никто не оптимизирует по нескольким причинам:

– Каждую отдельную бумажку проще выполнить, чем думать над ней, т.к. заниматься этим некогда.

– Линейный персонал привык, что за каждое отступление от регламента им просто лупят по рукам. Поэтому проще выполнять все как прописано, чем включать элементы творчества.

– Человек, который разработал систему, и человек, который работает в этой системе – это два разных человека. Человек, который работает в системе – изнутри поменять ее не может. Он может только обратиться с предложениями к разработчику, но не делает этого потому что см. пункт 1 и пункт 2.

Для некоторых начальников служб способом оптимизации является перемещение тех или иных бюрократических обязанностей со своей на другие службы. Такое нас не устраивает.

Здесь может помочь отдел развития.

Доблестный отдел развития имеет определенные преимущества:

– Он не завязан в процессах напрямую, поэтому может иметь более системный взгляд. Когда каждый из начальников тянет одеяло на себя и борется за ресурсы, они видят всю эту картину в целом с высоты птичьего полета и могут выступить как непредвзятая сторона конфликта.

– Отдел развития независим, поэтому преследует интересы предприятия, а не конкретного отдела.

Первое, что нужно сделать – это РАЗРЕШИТЬ делать оптимизацию. Не нужно пренебрегать этой рекомендацией. Нужно всем объявить (желательно, чтобы это сделало первое лицо), что отныне выполнять оптимизацию мелкой бюрократии – можно! И не надо думать, что люди и сами не дураки – очевидные вещи им говорить не нужно.

Нужно.

Вот увидите, если дать слово каждому, то он озвучит что-то, что давным-давно увидел, но держал при себе. Что определенный отдел требует от него данных в той форме, которая удобна именно им, но совершенно не учитывает удобств того, кто эти данные предоставляет.

Или же что определенный отдел предоставляет данные в той форме, которая удобна им, но совершенно не учитывает удобств того, кто эти данные получает.

Ну а дальше нужно думать и не молчать.

Иногда можно принять управленческое решение о том, что вам дешевле нести определенный минимальный уровень риска в каком-то моменте чтобы выиграть освободившееся время за счет отказа от определенной бюрократической операции.

Важен баланс риска и бюрократии

5С должен оставаться легким, простым, текучим и органичным. Не создающим чрезмерного напряга. Совершенствование ради совершенствования хорошо лишь до тех пор, пока оно не создает людям дополнительной работы. Если дополнительные действия создаются, то должна быть и значительная польза.

Перебирать и подписывать можно что угодно. Важно понять: зачем. Система должна оставаться простой. Keep it simple, stupid!