Текст книги "Большая книга убеждения и манипулирования. Приемы воздействия – скрытого и явного"

Глава 5. Манипулирование в организациях

Центральным вопросом жизни организаций является власть. Так было во времена Макиавелли, так есть сейчас. В силу неизменности человеческой природы учение этого мыслителя 16 века никогда не теряло своей актуальности, и на нем базируется вся система современного менеджмента.

Большинство ранних исследований лидерства находились в русле так называемой «теории качеств». Данный подход предполагал, что те, кто становится неформальными лидерами, обладают определенными качествами, не присущими тем, кто лидером не является. Хотя теория качеств породила значительный объем исследований, практических результатов она не принесла: не обнаружено ни одного качества, которое было бы присуще всем без исключения успешным лидерам. Однако последующие исследования все же выявили одну характеристику, которая отличает неформальных лидеров от тех, кто таковыми не является, – это макиавеллизм.

И действительно: сильные макиавеллисты часто оказываются на руководящих постах и захватывают лидерство в коллективах. В предыдущей главе мы исследовали личность макиавеллиста. Теперь посмотрим, как эта личность проявляет себя в группе и как сказывается ее влияние на выполняемых группой задачах.

В экспериментальных играх, включающих создание коалиций, сильные макиавеллисты проявляли себя как лидеры. Они успешно создавали группы и руководили ими, показали высокую результативность действий в неопределенных ситуациях, способность сдерживать свое самолюбие, противостоять внешнему давлению и приспосабливаться к быстро меняющимся обстоятельствам.

В исследовании Флоренс Гейс (1968) сильных макиавеллистов выбирали лидерами значительно чаще, чем слабых, и их группы справлялись с заданиями лучше. Однако в ситуациях, требующих от участников группы установления достаточно тесного личного контакта, сильные макиавеллисты оказались не в состоянии стать лидерами и вносили значительно меньше организационных предложений.

Р. Кристи (1970) предположил, что превосходство макиавеллистов в сделках, переговорах и создании команд возникает из-за отсутствия у них этических ограничений и плохого мнения о человеческой натуре. Это превосходство проявляется более ясно в неструктурированных ситуациях, где надо действовать решительно.

Исследования Р. Кристи и Ф. Гейс (1970) дали следующие результаты: сильные макиавеллисты имеют стремление к победе и убеждают других эффективнее, чем слабые. Эти данные получены в условиях, когда испытуемые находились лицом к лицу в свободно структурированных группах, где была свобода импровизации. Кроме того, в смешанных группах макиавеллистов сильные макиавеллисты имеют тенденцию создавать и контролировать группу. Также их чаще выбирают в качестве партнеров и лидеров. Было проведено 7 полуторачасовых сеансов, общей сложностью в 10,5 часов [96, c. 106–160].

Первое исследование предполагало заключение соглашений на совместное использование вознаграждения. Испытуемых различали по способностям к заключению соглашений, вступлению в коалицию и готовности хладнокровно разрушить ее (предав партнера). Результаты показали, что средние и слабые макиавеллисты сделали намного больше предложений сильным макиавеллистам, чем друг другу, по созданию коалиций.

Ф. Гейс объяснила этот результат наличием лидерских качеств у сильных макиавеллистов: «…сильные макиавеллисты проявляли в дискуссионных группах некую силу, аналогичную лидерству. Основной была функция создания группы и контроля взаимоотношений в ней. Остальные испытуемые вели себя так, будто он (сильный макиавеллист) – предпочтительный партнер. Они слушались его советов и принимали его предложения охотнее, чем советы и предложения других участников».

Следующее исследование Ф. Гейс соединило лидерство и макиавеллизм посредством группирования испытуемых на основе их показателей по Мак-шкале и оценки испытуемых по шести факторам, включая показатели лидерства.

В третьем исследовании Ф. Гейс поставила задачу выяснить, возьмут ли на себя контроль в группе сильные макиавеллисты, когда у других членов группы более устойчивая позиция, чем бывает в лабораторных условиях. Были сформированы 44 группы по 4 человека. Членам групп сказали, что они будут работать вместе весь семестр над лабораторным проектом, что составит 1/4 их оценки за семестр. Им дали 20 минут на обсуждение проекта, а потом попросили выбрать лидера группы. В 19 случаях из 44 лидерами были выбраны сильные макиавеллисты.

Отметим две особенности этого цикла исследований:

а) время, в течение которого испытуемые работали в группе;

б) рабочее определение лидерства.

В первом исследовании группы провели вместе 10,5 часов. Лидером объявлялся тот, кому было сделано больше всего предложений по созданию коалиции в группе из трех человек. Во втором исследовании группы без лидеров взаимодействовали в течение 10 минут. В третьем исследовании взаимодействие до выбора лидера длилось 20 минут. Лидер группы определялся по результатам выборов.

Данные исследования показали, что сильные макиавеллисты чаще выбираются в качестве лидеров. Однако были основания для сомнений, что быстро завоеванное лидерство сохранится надолго.

Сохранят ли или потеряют свою лидерскую позицию сильные макиавеллисты в группах, которые их выбрали?

С целью внесения ясности М. Оканес и Дж. Стинсон (1974) провели исследование. Вопросы были поставлены так.

1. Становятся ли сильные макиавеллисты неформальными лидерами чаще, чем другие, на ранних этапах формирования групп?

2. Становятся ли сильные макиавеллисты неформальными лидерами чаще, чем другие, после того как группы проработали некоторое время вместе?

Результаты лишь частично подтвердили утверждения Ф. Гейс (1968, 1970), что сильных макиавеллистов чаще выбирают лидерами. Члены групп имели тенденцию выбирать сильных макиавеллистов в качестве лидеров групп чаще в период до 10 часов их совместной работы. Однако после 20 часов контактов сильных макиавеллистов предпочитали в качестве лидеров уже не так часто.

Получается, сильные макиавеллисты проявляют себя наиболее эффективно в условиях свободы импровизации. В неструктурированных ситуациях у сильных макиавеллистов больше возможностей для манипуляции. В структурированных ситуациях они менее успешны.

Группы в исследованиях становились структурированными после 20 часов взаимодействия. Таким образом, логично, что сильные макиавеллисты чаще выбирались лидерами после 5 часов, когда группы были менее структурированы, чем после 20 часов, когда структура группы установилась.

Р. Джоунс и С. Уайт (1983) подтвердили выводы Ф. Гейс и Р. Кристи: сильные макиавеллисты чаще других выдвигаются в лидеры, если совместная деятельность в группе не превышает 5 часов. После 20 часов рабочих контактов этот эффект исчезает. Эффект выдвижения макиавеллистов в лидеры имеет место лишь при краткосрочных контактах.

Важно!

Сильная макиавеллистская ориентация влечет за собой лидерство. Но сильные макиавеллисты чаще становятся неформальными лидерами на короткий период времени, когда группа еще не структурирована.

Однако это не так уж мало. Лидерство возникает очень быстро, это может случиться буквально за 5–7 минут. Столько времени обычно занимает контакт продавца с покупателем. А в 5 часов вполне укладываются деловые переговоры.

Интересен также вопрос о различиях в поведении и работе групп во главе с сильными и слабыми макиавеллистами. Исследование этого вопроса провели А. Дрори и У. Глускинос (1980). Лидеры были назначены официально и несли ответственность за свои группы.

Авторы установили, что группы во главе с сильными и слабыми макиавеллистами не отличались в своей работе в части ее продуктивности, а их лидеры не отличались в своих действиях. При этом сильные макиавеллисты давали больше распоряжений, проявляли большую чувствительность к изменениям ситуации, что выразилось в их большей активности при возникновении неблагоприятных ситуаций.

Такое изменение в степени активности лидеров, по мнению авторов, является попыткой более эффективного использования ресурсов группы, когда она сталкивается с более сложной задачей. Аналогично можно предположить, что в реальных условиях, когда на задания отводится больше времени, такое использование ресурсов группы, в конечном счете, положительно повлияет на ее работу. Отмечается, что сильные макиавеллисты, по сравнению со слабыми, менее вовлечены в отношения внутри группы. Об этом свидетельствует слабость их попыток устранить трудности межличностного общения членов группы, как в благоприятных, так и в неблагоприятных рабочих ситуациях.

Также было отмечено, что сильные макиавеллисты чаще вели себя сообразно ситуации, чем слабые, но при этом меньше интересовались чувствами членов своей группы. Возникает вопрос: способны ли сильные макиавеллисты, как лидеры, удовлетворить эмоциональные потребности своих подчиненных, когда это потребуется?

Р. Кристи и Ф. Гейс высказывали озабоченность тем, что в силу эмоциональной холодности сильных макиавеллистов, их руководство группой может привести к конфликтам [96, с. 357] и предположили, что, возможно, средние макиавеллисты, у которых тяга к лидерству и эмоциональная вовлеченность представлены умеренно, будут лучшими руководителями, особенно в ситуациях, не требующих принятия трудных решений.

В одном из экспериментов каждая группа состояла из сильного, слабого и двух средних макиавеллистов. Во всех группах средние макиавеллисты получили более высокую оценку как лидеры по сравнению с сильными и слабыми. Особенно успешной их роль была в слабо структурированных группах.

Важно!

Если преимущества сильных макиавеллистов ярко проявляются в периоды необходимости радикальных перемен, в слабо структурированной организации и воздействии на внешних оппонентов, то слабые макиавеллисты ни при каких условиях не станут эффективными руководителями. Наиболее рационально их использование в качестве исполнителей.

В исследовании Д. Б. Катунина установлены следующие факты: «Во всех учебных группах, участвующих в социометрических опросах, выраженных макиавеллистов гораздо чаще выдвигали на посты, где требуется защищать интересы группы и искусство ловких переговорщиков, одновременно не стремясь устанавливать с ними доверительных отношений. На роль лидеров чаще выбирались люди со средним, а не с высоким уровнем макиавеллизма» [28, c. 22].

Последнее утверждение автора согласуется с приведенными выше выводами М. Оканеса и Дж. Стинсона (поскольку наблюдавшиеся Д. Б. Катуниным группы были не временными, а постоянно действующими) и с результатами исследования А. Дрори и У. Глускиноса в части их сомнения в способности сильных макиавеллистов удовлетворять эмоциональные потребности группы.

Макиавеллизм тяготеет к лидерству, в том числе и неформальному. Но задачи руководителя, как лидера формального, существенно отличаются от задач неформального лидера. С целью смоделировать деятельность руководителя С. Кесллер с соавторами (2010) предложили новую модель макиавеллизма, включающую в себя аспекты, которые не рассматривались шкалами оценки макиавеллизма. Эта модель включает три фактора: сохранение власти, жесткая тактика управления и манипулятивное поведение.

Влиянию макиавеллизма на продуктивность работы группы посвящено множество исследований. Р. Кристи и Ф. Гейс обобщили эти исследования, проведенные до 1970 года. Согласно их выводам, независимо от состава группы сильные макиавеллисты занимают лидирующие позиции и единолично контролируют процессы, происходящие в группе. Они организовывают лучшее использование ресурсов, и именно их решимость приводит группу к результату [96, c. 159–160, 306–313, 356]. Однако полученные выводы относились к ситуациям краткосрочных взаимодействий в лабораторных экспериментах.

После 1970 года изучение поведения макиавеллистов было продолжено, но не только в лабораторных условиях, а и в реальных взаимодействиях: администраторов школ, менеджеров, специалистов по продажам, полицейских, судей, присяжных заседателей.

Подтвердила ли теоретические выкладки реальность?

Полезны ли макиавеллисты в команде

В работе Дж. Спаркса (1994) показано, что в условиях, допускающих импровизацию, успех маркетологов в очень малой степени зависел от степени макиавеллизма. При отсутствии свободы импровизации более успешны были маркетологи с низкими оценками по Мак-шкале. Однако в исследовании А. Эзиза (2004) установлена прямая зависимость успешности работы продавцов автомобилей от их показателей по Мак-шкале – чем выше показатель, тем успешнее продавец.

Исследования бухгалтеров, юристов, менеджеров (1500 респондентов) свидетельствуют о том, что макиавеллисты не склонны помогать другим по работе и поддерживать коллег.

Реальная жизнь также подтверждает успешность действий сильных макиавеллистов, но только в слабо структурированной среде, в условиях неопределенности.

Таким образом, однозначного ответа на вопрос, полезны ли манипуляторы в команде, дать нельзя. Все зависит от конкретной ситуации.

Своей активностью и склонностью доминировать сильные макиавеллисты направляют работу группы, но характер влияния макиавеллизма на групповой успех определяется ситуативными факторами.

Макиавеллизм и ориентация на задание

Джоунс и Уайт пытались определить, связаны ли макиавеллизм и ориентация на выполнение задания с успехом работы в ситуации один на один.

В их эксперименте участниками групп были студенты MBA, группы насчитывали от 3 до 5 членов – всего 115 человек в 32 группах. Анализ исследования показал, что группы макиавеллистов в игровых экспериментах заработали больше (что было целью игры), хотя ориентация на выполнение задания не была связана с макиавеллизмом. Эти данные противоречат предположению Р. Кристи и Ф. Гейс, что сильные макиавеллисты ориентированы на выполнение задания.

В более позднем и более масштабном исследовании Р. Джоунс и К. Уайт, в котором участвовали 1115 управленцев и военных, вновь подтверждено, что макиавеллизм и ориентация на выполнение задания не зависят одно от другого. При этом каждый из этих факторов вносит существенный вклад в достижение успеха.

Напрашивается предположение, что макиавеллизм и ориентация на выполнение задания не взаимосвязаны. Для проверки этого предположения Е. Яффе с соавторами частично повторили эксперимент Р. Джоунса и К. Уайта, но использовали иные средства измерений и иной способ отбора участников эксперимента.

Для оценки возможных связей между макиавеллизмом, ориентацией на выполнение задания и эффективным сотрудничеством в команде ими использовалась компьютерная версия деловой игры. Эту управленческую игру под названием Edit 515 разработали в Великобритании, и на протяжении долгих лет в нее играли на национальных соревнованиях среди коммерческих директоров и студентов. Сюжетом игры является реальная деловая ситуация, в которой несколько компаний-производителей конкурируют друг с другом в обычной деловой обстановке.

Это исследование показало, что сильные макиавеллисты не воспринимаются другими членами команды как ориентированные на выполнение задания, что сильные макиавеллисты могут быть активными участниками команды, но они действуют недружелюбно и не продвигают группу к цели. Их поведение приводит к разобщению группы и ухудшению психологической атмосферы в команде. Поскольку конечный успех зависит от ориентации на выполнение задания, понятно, почему команды, в которых преобладали макиавеллисты, проиграли в управленческой игре.

Важно!

Ориентация на выполнение задания является индикатором успеха команды, однако в конечном итоге действия макиавеллистов успеху не способствуют.

Макиавеллизм и удовлетворенность трудом

Удовлетворенность трудом рассматривается в современном менеджменте как важная характеристика производительности труда и эффективности подбора кадров. Разработана специальная макиавеллистская личностная шкала (MPS) с довольно высокой точностью определения удовлетворенности работой и оценкой выполнения задач.

Согласно исследованию Г. Геммилла, Ф. Гейс и У. Хейслера (1972), управляющие-сильные макиавеллисты, имеют слабую удовлетворенность трудом и сильное напряжение на работе. При этом для менеджеров-сильных макиавеллистов характерна низкая осознанность своего участия в принятии решений, слабая вовлеченность в работу и неопределенность своей роли.

Исследование Ч. Халлона (1983), посвященное изучению взаимосвязи макиавеллизма с установками и восприятием руководящей работы в производственных условиях, подтвердило эти результаты.

Макиавеллисты не удовлетворены своим трудом, испытывают сильное напряжение на работе и слабо осознают свое участие в принятии решений. Причем от характера деятельности это не зависит.

Невысокая удовлетворенность сильных макиавеллистов трудом установлена многими авторами как в ходе лабораторных исследований, так и в реальных условиях.

В исследовании А. Вудард с соавторами (1980) показано, что сотрудники-сильные макиавеллисты чаще неправильно определяют свое положение в организации по сравнению с сотрудниками-слабыми макиавеллистами.

Мотивация макиавеллистов к общению со своими руководителями

Связи между макиавеллизмом сотрудников, мотивами их коммуникаций с руководителями и удовлетворенностью сотрудников изучались в исследовании Х. Уолтера, К. Андерсон и М. Мартина (2005). Рассмотрены следующие мотивы вступления в коммуникацию: удовольствие от общения, чувство привязанности, снятие напряжения, контроль над ситуацией и избавление от грозящей опасности.

Авторами установлено: макиавеллисты не стремятся к общению с руководителями, привязанность к окружающим у них отсутствует, однако прослеживается выраженная тенденция к контролю и избавлению от опасности, а также стремление сбросить психологическое напряжение.

В работе С. Аппельбаума и Б. Хагеса (1998) изучалась тактика макиавеллистов, имеющая целью улучшить свою привлекательность в организации. Были получены неоднозначные результаты относительно ее влияния на успех в карьере. Другие исследователи приходят к выводу, что тактика макиавеллистов незначительно помогает сделать карьеру или даже вовсе не помогает.

Сильные макиавеллисты, как правило, одобряют неэтичное поведение на рабочем месте и не чувствуют особой ответственности перед своей организацией.

Потому досадно, что макиавеллизм процветает в служебных отношениях, с чем приходится постоянно сталкиваться. Более того, исследования показывают, что подверженность макиавеллизму в организациях растет.

С другой стороны, изучение конфликтов в организациях [71, 72, 73, 76, 77] показало, что действия макиавеллистов являются серьезным источником конфликтов.

Мы уже говорили, что наиболее комфортно макиавеллисты чувствуют себя в слабо структурированной среде. А существующие ныне организации (прежде всего – государственные) как раз слабо структурированы в плане полномочий и ответственности, унаследовав недостатки своих предшественников, сложившихся в советский период.

В числе таких серьезных недостатков – отсутствие объективных критериев оценки труда руководящих и инженерно-технических работников, несоответствие прав и обязанностей работников, нарушение принципов эффективного управления и кадровой политики, смешение личностных и служебных отношений, упор на командно-административные методы управления в ущерб иным средствам, бесправие подчиненных перед руководителями и т. д.

Все эти обстоятельства делают служебные отношения слабо структурированными, и макиавеллисты используют перечисленные и подобные им обстоятельства в качестве мишеней воздействия.

На протяжении многих лет работы в государственных организациях автору довелось быть свидетелем того, что, не встречая должного отпора, действия макиавеллистов приобретают все более массовый характер, становятся все более изощренными, делая работу этих структур все менее и менее эффективной.

Разрастание макиавеллистических тенденций имеет место по следующим причинам:

1) получив выигрыш от своей манипуляции, макиавеллист входит во вкус и в дальнейшем ищет возможность вновь и вновь добиваться успеха за счет других, нежели трудиться в поте лица;

2) с приобретением опыта манипулирования макиавеллист будет находить все больше возможностей совершенствовать свое мастерство и поэтому чаще достигать своих целей именно посредством манипуляций;

3) коллеги по работе, видя успех макиавеллистских действий, также приобщаются к подобным действиям.

Макиавеллизм в организациях расползается как раковая опухоль. Руководство пытается «подлечить» все менее эффективно работающий механизм, вводя новые должности для устранения проблем, которых раньше не было.

Это, в частности, одна из объективных причин стремительного роста управленческого аппарата. Снижение эффективности вследствие макиавеллизма аналогично тому, которое имеет место при приходе в управление непрофессионалов.

Любопытный факт

В истории нашей страны было два впечатляющих периода резкого роста числа управленцев в связи с приходом в их ряды неподготовленных людей. Перед Октябрьской революцией царской Россией управляло 800 тысяч чиновников. Заменить их кое-как смогли лишь 2 миллиона советских чиновников, пришедших «кто откуда».

После распада СССР смена чиновничьих элит привела к тому, что во всех странах СНГ количество чиновников превзошло то, что было в бывших союзных республиках.

Описанные негативные процессы особенно остры на постсоветском пространстве, но они присущи и современным организациям в целом.

Поскольку макиавеллизм в большей степени присущ лидерам (как формально-статусным, так и неформальным), то именно они создают обстановку в организациях, снижающую их эффективность. И тому есть серьезные подтверждения.

Приведу результат обширного исследования, проведенного компанией Harris Interactive среди 23 000 сотрудников и управленцев разных уровней в ряде зарубежных стран.

► Только 15 % сотрудников считают, что организация дает им возможность полностью реализовать свой потенциал.

► Только 15 % чувствуют, что работают в атмосфере взаимного доверия.

► Только 20 % полностью доверяют организации, в которой работают.

► Не более 50 % людей чувствуют удовлетворенность от результатов своей работы.

► Только 37 % сотрудников понимают, какую цель перед ними ставит их организация и каких результатов она хочет достичь.

► Только каждый пятый с энтузиазмом воспринимает цель своей команды и организации.

В России эти цифры еще меньше.

Сложение двух факторов – только что описанного и «совковой» традиции управления – приводят к низкой эффективности многих наших организаций.