Текст книги "Психологические механизмы банковского менеджмента"

Глава 8
Разработка принципов отбора на примере отбора кандидатов в резерв руководящего состава банка

Со второй половины XX-столетия происходит смена менеджмента, ориентированного на конечный результат (работы Ф. Тейлора). Новое направление в менеджменте получило название школы «человеческих отношений», которая считает, что установки и взаимоотношения работников предприятий, а также ряд других социально-психологических факторов влияют на эффективность деятельности. Представители школы «человеческих отношений» считают, что эффективность руководства организацией как социальной системой зависит от поддержания и стимуляции инициативы в деятельности людей, так как известно, что человек предпочитает выполнять именно те решения, которые приняты им самим (Психология менеджмента).

Основные просчеты американского менеджмента, по мнению А.Мориты, Грейсона и О’Делла, связаны с психологическими вопросами управления, так как игнорировалась роль и значение человеческого фактора. Доминирующим фактором совершенствования деятельности некоторые авторы считают конкуренцию, которая выступает как соревнование «личное и безличное», выполняющее роль мотива, обусловливающего успешность профессиональной деятельности. Такого мнения о роли конкуренции придерживается, например, А.Р. Алавердов. Существует и противоположное мнение, которое рассматривает придание конкуренции роли ведущего фактора как ошибочное, поскольку в ее условиях могут быть утрачены цели деятельности. В данной ситуации происходит, как бы, изменение вектора ценностных ориентаций с «дела» на удовлетворение личных амбиций, что меняет отношения между работающими, и как результат изменяется их личность (А.Морита). Само наличие таких контрастирующих мнений говорит о том, что суть проблемы заключается в таком человеческом факторе, как наличие личных амбиций и их роли в профессиональной деятельности.

Особое значение человеческий фактор имеет при отборе кандидатов на управленческую должность, поскольку принимаемые менеджером решения определяют успех или неуспех всей организации. Поэтому мы сочли важным описать некоторые общие требования именно к такому типу руководителя, который помимо готовности исполнять функции лидера в системе коллективного управления обладал бы набором социальных характеристик, адекватных нравственным запросам общества.

Вопрос о том, какой должна быть эффективная система корпоративного управления организацией, в настоящее время не решен. Как известно, в литературе существуют различные стили решения управленческих задач, которые определяются общими традициями государственного устройства, типами организации: государственная или частная и т. п. Например, в Европе существуют значительные различия между странами в вопросах философии моделей корпоративного управления.

Система корпоративного управления направлена на осуществление процедуры внутреннего контроля через правление (совет директоров) корпорации.

В литературе мы не встретили рекомендации или обсуждения способов и методов подготовки директоров (членов правления), хотя признано, что в отличие от менеджеров второго уровня, на членов правления ложится значительная юридическая ответственность за принимаемые решения (корпоративное управление), что является дополнительной нагрузкой, обусловливающей синдром психологического напряжения.

В американских советах регулярно проводится оценка возможностей и способностей высшего слоя менеджеров как социально психологической группы, хотя, как видно из приводимого перечня характеристик, они весьма общие и неопределенные.

К ним относятся: направленность, в которую входят цели деятельности, а также мотивы, ценностные ориентации и нормы; психологический климат в группе, самочувствие и удовлетворенность деятельностью; референтность, которая подразумевает принятие человеком ее групповых эталонов и группы в целом; организованность (способность к самоуправлению); интеллектуальная активность и коммуникативность; степень эмоциональной вовлеченности и ценностные ориентации; волевая коммуникативность, способность группы к мобилизации в неординарных условиях деятельности.

При формирование корпоративного управления должно учитываться наличие в нем специалистов, личные качества и квалификация которых позволяли бы им заменять в любой момент как друг друга, так и лидера.

В целях объективной оценки деятельности представителей руководящего звена американская система предполагает ежегодное составление так называемой «сбалансированной учетной карточки», в которой отражается эффективное использование ресурсов, финансовое положение организации и ее финансовая жизнеспособность; использование перспективы рынка – предлагаемые услуги, характер рынка, учет требований потребителей и т. п.; отношение к компании (внутренний аспект), возможность для служащих продвижения по службе, планы замещений, привлекательность места работы; достижение в конкурентоспособности, продвижение новых видов товаров, услуг и т. п.

Можно также сказать, что оценка работы кандидата в члены правления в целом должна отражать характер предпочтений и общую направленность, исходя из описанного нами главного условия – единства принципов.

Различные критерии оценки деятельности требуют, чтобы правление обладало необходимой для этого информацией. Основными источниками такой информации являются менеджеры-структурники, в первую очередь те, которые руководят соответствующими подразделениями банка, и менеджеры по работе с персоналом. Анализ этой информации помогает раскрытию логики деятельности кандидата. Целесообразны и неформальные меры, в том числе и активные встречи и беседы членов правления с кандидатами для зачисления в резерв.

Следует обратить внимание на такой фактор, как самооценка собственной деятельности кандидата и его оценка деятельности руководящего звена. Такую информацию можно получить через аналитический сбор сведений о деятельности кандидата, то есть через письменные анкеты, научно-исследовательские проекты, публикации или обсуждение работы на одной из возможных встреч.

По своим функциональным обязанностям правление разрабатывает документы, декларирует стратегию долгосрочного развития организации, а также планирует структурные изменения, осуществляет подбор и продвижение управленцев, а в идеале и высшего руководства. Соответственно, одной из его ключевых задач становится планирование резервов, то есть выбор и последовательное профессиональное обучение тех лиц, которые в будущем будут управлять банковской структурой. При создании резерва должна быть рассмотрена возможность заключения и расторжения с ними контрактов, а также определение размеров вознаграждений и предоставляемых социальных льгот и т. п.

Управление резервом на выдвижение является одним из важнейших в работе службы персонала. Работа с резервом предполагает решение следующих задач: 1) планирование резерва; 2) отбор и 3) его подготовку при разностороннем нормативно-организационному, финансово-инструментальном и информационном обеспечении.

Решения задач по созданию резерва – это своевременное и эффективное удовлетворение потребностей банка в замещении руководящих должностей на всех уровнях управления.

Стратегия управления резервом на выдвижение, как мы уже указывали, заключается в его формировании с опорой на собственные или на внешние ресурсы. Ориентация на внутренние ресурсы предполагает целенаправленную оценку претендента в течение всего периода подготовки, а не только в момент замещения. Программная ориентация в работе с ними должна быть направлена не столько на общие, сколько на специфические потребности банка (А.Р.Алавердов).

По нашему мнению, переход к гибкому управлению требует осуществления взаимной увязки долгосрочных и краткосрочных задач управления. Основой такого учета является «стратегическая платформа» как совокупность базовых профессиональных компетенций (комплекса знаний и опыта) и организационных характеристик, т. е. системы, адаптирующей базовые компетенции к требованиям среды. Отсюда вытекает требование к кандидату в резерв управления – разделяя основные позиции такой платформы, участвовать в ее совершенствовании и адаптации. Сохранение и распределение кадровых ресурсов такого рода обеспечивает жизнеспособность банка.

Удовлетворение потребности во всесторонней подготовке руководящих кадров требует выполнения следующих условий: 1) направленное обучение, предусматривающее долгосрочное развитие специалистов, 2) достижение оптимального взаимоотношения руководителя и кандидата в резерв. Следует заботиться о формировании отношений «учитель – ученик», в которых наряду с профессиональными знаниями уделялось бы особое внимание к индивидуальным культурным особенностям кандидата. Данный подход позволяет с одной стороны сохранять традиции организации, а с другой – влиять на формирование профессиональной компетенции.

Следовательно, подготовка кандидата на зачисление в резерв должна быть направлена на овладение им не только знаниями, но и умениями, такими, как гибкость, которая выражается также и в умении оценивать ситуацию и людей, быть терпимым к нововведениям. Для ряда банков оказывается очень важным планирование резерва с учетом межкультурных ориентаций общества. Поэтому обучение руководящего персонала следует проводить, формируя мультикультурные группы. Высказывается точка зрения, что одного только опыта межнационального общения, полученного в ходе зарубежных стажировок, может быть недостаточно, так как возможны различные и не всегда верные интерпретации предлагаемых способов и методов работы (Й. Хентце, А. Каммель, 1995). Мы уже говорили выше о важной роли особенностей государственного и этнического менталитета в формировании внутренних и внешних банковских связей и отношений.

Вопрос планирования резерва обусловлен двумя основными моментами. Первым является потребность организации в обновлении персонала. Этот вопрос затрагивает аспекты, связанные с ожидаемыми сроками высвобождения конкретных рабочих мест. Это означает, что должна быть четкая фиксация в должностной инструкции предельного возраста, по достижению которого сотрудник либо переходит работать на другую должность, либо уходит на пенсию. Можно предусмотреть другие условия ухода сотрудника со своей должности.

В процессе управления кадрами в японских компаниях повышение квалификации персонала носит избирательный характер. Условием для повышения квалификации являются успехи работника в первоначальной учебной подготовке (Т. Матрусова, 1994). Можно говорить, что исходная мотивация сотрудника к овладению профессиональными знаниями и умениями является первым основанием для его профессионального роста. Однако наши исследования, проведенные на примере офицеров ВМФ, о которых мы уже упоминали, показывают, что довольно часто сами обстоятельства службы определяют мотивации к служебной деятельности.

Вторая причина планирования резерва на выдвижение связана с удовлетворением дополнительных потребностей в персонале при расширении сферы деятельности.

В этом плане чрезвычайно важной является подготовка специалистов, особенно менеджеров-политиков, к новым, лишь прогнозируемым видам деятельности. Так сейчас таким видом является электронная система взаимных расчетов, которая по некоторым предположениям может в корне изменить роль и значение банков.

В организациях должна быть разработана система или модель успешной управленческой деятельности, которая содержала бы устойчивое представление о служебной иерархии, уважении к опыту, квалификации, возрасту.

На японских предприятиях раз в два года работник сам в докладной записке излагает представления о своем дальнейшем перемещении. По окончании срока пребывания специалиста на очередном рабочем месте его непосредственный начальник делает заключение о достоинствах, недостатках и потенциальных возможностях работника, рекомендует его для дальнейшей работы. Регулярность и целенаправленность перемещения выступает как необходимый элемент кадровой политики. Процесс систематической подготовки работника позволяет переходить от узкой к более многопрофильной специализации и представляет собой не столько систему переобучения, сколько процесс планирования (Т. Матрусова, 1994).

Литературные источники свидетельствуют о том, что в настоящее время на территории постсоветского пространства изменились мотивация и представления о должностном росте, в котором лидирует стремление завоевать, сохранить и упрочить свое положение в определенном социальном слое. Поэтому произошло значительное расширение возможности должностного продвижения для руководителей, которые отличаются активностью, социальной адаптивностью, способностью к обучению и имеют полезные личные связи. Об этом свидетельствует, например, преобладание руководителей с «авантюрным типом карьеры» в высшем звене управления (в том числе и в банках). В отличие от «высокоскоростного» продвижения в должности традиционная «линейная» карьера осуществляет продвижение руководителя сообразно параллельному развитию организации.

Наличие двух возможностей построения индивидуальной карьеры (вертикальной и горизонтальной) обеспечивает развитие персонала организации и самоопределение в выборе путей достижения цели.

Ключевым моментом планирования требований к резерву на выдвижение является разработка критериев отбора претендентов в состав резерва. В этом направлении деятельности приоритетное внимание должно быть уделено не профессиональным и деловым навыкам (они могут быть развиты, откорректированы в желаемом направлении), а личностным качествам.

В процессе планирования требований к резерву на выдвижение следует учитывать помимо тех, которые были описаны во 2-й и 3-й главах, такие специально-профессиональные и управленческие качества личности претендентов, как деловая инициативность, базовое профессиональное образование, минимальный стаж работы в банке, быстрая реакция на меняющуюся ситуацию и умение работать в цейтноте.

Система отбора, обучения служащих и оценка успешности их деятельности основывается на квалификационных характеристиках как своего рода базисе «идеальных» моделей различных категорий чиновников.

В ядро квалификации высших руководителей банка входят следующие характеристики. – Обладание стратегическим видением, обеспечивающим реализацию целей и приоритетов организации, умение добиваться от подчиненных понимания целей, задач, перспектив развития организации. Ключевыми характеристиками, обеспечивающими наличие данного качества, являются: 1) профессиональная и коммуникативная компетентность, 2) творческое мышление, 3) эффективное самоуправление, 4) осведомленность о внешней обстановке, о государственной политике и ряде неформальных тенденций, установок общества и умение в них ориентироваться. По нашему мнению, как выявлению этой способности, так и ее развитию помогает институт соискательства ученой степени, в котором производится поиск решения теоретических проблем на базе анализа деятельности собственной организации.

– Управление человеческими ресурсами, в том числе использование творческого потенциала служащих;

– Планирование управления организации, используя финансовые, материальные и информационные ресурсами.

– Умение представлять интересы организации во взаимодействии с индивидами, группами как внутри, так и вне организации.

Помимо этих качеств необходимо знать, насколько лично готов кандидат к замещению соответствующей должности.

Формирование резерва может осуществляться из числа тех, кто уже занимает руководящие посты различного уровня. Ориентиром может быть принцип «достигнутого предела компетенции», который объективируется по текущей оценке результатов и аттестации деятельности. При этом возраст, пол, должностной уровень уже не имеют решающего значения.

Кандидат может приниматься с условием последующего перемещения. В этом случае не только сам кандидат, но и его руководитель вводится в курс дела о возможном перемещении, а систематическая оценка текущей работы кандидата производится непосредственным руководителем.

Формирование резерва путем повышения квалификации через обучение во внебанковских внешних центрах, а также в центральных банках других стран может быть оправдано потребностями организаций в специалистах такого профиля, которые отсутствуют в банке, необходимостью получения информации о новых способах и методах организации труда. Однако такой вид повышения квалификации может лишить кандидата знания информационных особенностей своего банка, которые сделают ненужными полученные знания. Поведенческие характеристики человека, в частности, позволяют сосредоточить внимание на такой практической стороне в работе с кадрами, как самоотбор, проявлением его является дифференцированная оплата труда сотрудника с большим стажем, стремящегося сохранить свою работу в банке, и для того, кто рассматривает ее как временную. Итогом такого разделения является регуляция издержек на капитальные расходы по повышению квалификации персонала и снижение неопределенности сведений о качестве отбираемого персонала (Б.Штаффельбах, 1998).

Управление процессом подготовки кандидатов в состав резерва подразумевает учет уровня управленческого персонала: высшего первого, второго и третьего уровня. Для текущего контроля процессом подготовки целесообразно иметь институт персональных кураторов, в роли которых реально выступают руководители соответствующего или более высокого уровня, включая представителей правления банка. Функционирование такого института требует четкой формализации прав, обязанностей и регламента деятельности кураторов.

Применяются и другие формы подготовки кандидатов в состав резерва на выдвижение. К ним относятся: обучение на рабочих местах, когда кандидата курирует руководитель соответствующего подразделения; назначение на должность заместителя соответствующего подразделения, что способствует интенсивному «прохождению» на практике всех проблем данного должностного уровня, а также обучение в специализированных учебных центрах, где влияние куратора максимально на стадии финишного контроля. Данный способ подготовки больше связан не с практическими навыками руководства, а с расширением профессионального кругозора. Стажировку в других подразделениях банка, что может быть осуществлено, например, через назначение на должность руководителя самостоятельного регионального отделения сроком не менее чем на 1 год, или стажировку в других финансовых организациях, следует рассматривать как дополнительное теоретическое обучение управленческого персонала. Обычно готовность иной организации принимать у себя специалиста на стажировку определяется общностью финансовых интересов организаций. Широко используются плановые должностные перемещения претендента по определенной номенклатуре ключевых рабочих мест в банке, дающие возможность комплексно ознакомиться со спецификой деятельности структурных подразделений. Так, по нашему мнению, кандидаты в банковский менеджмент любого уровня и направления должны обязательно иметь определенный стаж работы в отделе бухгалтерского учета и отчетности.

В банках с малым числом служащих, где создание резерва нецелесообразно, выгоднее людям, нацеленным на карьеру, оказывать необходимую поддержку со стороны специалистов и руководства. Подобное самовыдвижение признается важным, поскольку сами организации также зависят от возможностей человека реализовать свои усилия в конкретной позиции и в соответствующее время.

Таким образом, в управлении процессом подготовки резерва на выдвижение объединяются: стратегическое планирование индивидуальной подготовки кандидата, имеющее всегда строго персонифицированный характер; оперативное управление и текущий контроль за процессом обучения и стажировки, финишный контроль подготовки кандидата и его комплексная оценка.

Мы уже говорили о необходимости составления профессионального маршрута служащего в банке, но образ такого маршрута формируется и у каждого человека, занимающего ту или иную исходную должность или находящегося на промежуточных этапах служебной карьеры. Это совпадает с предположением Е.В.Молл об образе будущего управленческого пути (1998). В субъективный образ профессионального маршрута входят: пространственные – включающие основные должности, согласно структуре организации, движение по лестнице должностей, входящих в структуру банка, или горизонтальные перемещения и временные этапы пребывания на различных звеньях карьерной цепочки.

В субъективном профессиональном маршруте ранг занимаемой должности связан с количеством пройденных ступеней, а управленческий возраст со временем пребывания его на каждом из уровней управленческой иерархии. Очень часто расхождения этих параметров субъективного и планируемого руководством профессиональных маршрутов является источником выраженного психологического напряжения и недовольства.

Имеется ряд наблюдений, показывающих, что некоторые качества человека определяют возможности его включения в резерв. Наш опыт позволяет согласиться с мнением о том, что тревожные люди более продолжительное время работают в каждой из должностей, а люди с высоким самоконтролем раньше вступают в управленческую деятельность, при этом если они общительны, то быстрее продвигаются по служебной лестнице. Высокий уровень интеллектуального развития увеличивает планируемую продолжительность периода, а, напротив, более беззаботный и восторженный человек сокращает сроки планируемого продвижения.

В возрасте до 35 лет человек планирует достижения более высоких конечных должностей, по сравнению с лицами более старшего возраста.

После назначения кандидата из состава резерва на новую должность происходит его первичная адаптация, которая, как правило, занимает период от одного месяца до года. Продолжительность этого времени зависит от помощи, которую оказывают неофиту. Вышестоящий руководитель должен помогать ему в принятии как ответственного решения, так и решений в режиме текущей управленческой деятельности (при этом имеет смысл избегать мелочной опеки). Целесообразно составлять перечень вопросов, обязательных для совместного обсуждения. Помощь со стороны вышестоящих руководителей снижается по мере прохождения адаптационного периода. Не менее важное значение имеет помощь со стороны сотрудников руководимого подразделения. Неопытный руководитель, если он адекватно оценивает свои возможности и знания, охотно примет помощь со стороны старшего по возрасту и имеющего большой опыт работы подчиненного.

При назначении руководитель может не иметь поддержки со стороны подчиненных. Это часто бывает или когда он назначен извне, а в подразделении имелся свой претендент на должность, или в случае грубого, пренебрежительного поведения с подчиненными. Особо выделяется ситуация, когда в сложившийся коллектив приходит руководитель, которому вышестоящее руководство поручает изменить стиль работы коллектива, его формальную и неформальную структуру. Застойный коллектив организует в этом случае яростную борьбу против такого руководителя, используя все методы, в том числе и недостойные. Разрешение проблемных ситуаций зависит от силы воли пришедшего руководителя, умения найти себе сообщников из числа членов коллектива, его умения идти по пути компромисса и от поддержки со стороны руководства.

Служба персонала помогает руководителю методически в оценке результатов труда исполнителей, определении оплаты труда, обеспечивает повышение квалификации (семинары, курсы). Для тех менеджеров, которые не имеют собственного опыта управленческой деятельности, целесообразна консультация психолога. Следует сказать, что выработка принципов отбора кандидатов для формирования резерва менеджеров различных уровней является новым направлением в работе с персоналом и решение вопроса далеко от завершения.

В настоящее время в связи с изменением общественного строя готовых стандартов по подготовке кадрового резерва не существует. Разработанные в советское время методологические основы по анализу развития и функционирования больших систем (например, работа А.Маркова, 1978) требуют переработки в соответствии с запросом времени, а подготовка таких стандартов должна быть основана на анализе работы всей иерархической структуры банка.