Текст книги "Японский менеджмент"

4.3. Человек в японской философии и его место в производстве

Ориентация на коллективные, групповые ценности является главной характеристикой японской культуры, а также основой для интенсификации труда работников.

Характерную для японского народа клановую социальную психологию (необходимость принадлежать к какому-либо клану, группе) очень умело использовали японские руководители. Именно патерналистский характер взаимодействий между менеджерами побудил отождествление предприятия с «семьей», отождествление судеб работников с судьбами компании. Любой работник в японской компании испытывает искреннюю гордость за свою фирму, особенно если она процветает.

Такое отношение определяет заботу японских работников о качестве продукции. Хорошее качество выпускаемой продукции благоприятно сказывается на репутации фирмы, поэтому работники стараются достичь высоких показателей качества.

Источники японской философии менеджмента берут свое начало в эпоху Токугавы. Его доктрина, являющаяся воплощением дзен-буддизма, до сих пор хранится в сознании японцев.

Смысл дзэн, как уже упоминалось, в инстинктивном проникновении в природу вещей (сатори). Суть этого учения состоит в безграничной вере в способность человека проникнуть в самые начала жизни, в глубины вещей.

Одной из особенностей национального характера японцев является культ труда, существующий в японском обществе на протяжении многих веков. Способность работников полностью отдаться делу, сконцентрировать свое внимание на происходящем в данный момент на работе, стремление выполнить наилучшим образом свою работу – настоящее счастье для менеджера. А вот в Японии такие основы заложены в сознании с детства благодаря дзен-буддизму. Повседневный труд дзэн рассматривает в качестве одного из главных условий достижения просветления.

Дзен-буддизм также отразился на межличностном общении работников друг с другом. Согласно укоренившемуся в сознании японцев учению в общении очень важным является стремление самому понять собеседника, взглянуть на мир его глазами, хотя бы мгновение пожить его жизнью. Это благоприятно сказывается на психологическом климате в коллективе. Ведь большинство конфликтов в повседневной жизни происходит из-за непонимания.

Менеджеры на японских предприятиях управляют таким образом, чтобы достичь максимально эффективной работы своих подчиненных. Для этого крупные японские компании внедрили американские методы управления кадрами (в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др.). Однако японское управление кадрами существенно отличается от американского. Преданность своих служащих компаниям японские менеджеры активно используют в качестве моральной основы для достижения высокой эффективности труда.

Существует множество проявлений отождествления японских служащий с нанявшей их компанией. Так, например, каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании. Все работники, будь то высшие должностные лица или простые рабочие, считают себя представителями корпорации. На деловых встречах или банкетах во время знакомства японец в ответ на вопрос о его занятии в первую очередь называет компанию, где он работает. Японский работник редко берет дни отдыха и часто не полностью использует свой отпуск, демонстрируя таким образом свою преданность компании.

Применение в Японии системы пожизненного найма связано с приверженностью работников к компании (чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней). Обеспечивая такую приверженность к компании, японские предприятия гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, что предотвращает уход работника в другую фирму. Переход на работу в другую компанию лишает работника трудового стажа, и он начинает все сначала. Таким образом, вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. Работник в свою очередь также получает определенные выгоды от этой системы. Это выражается в первую очередь в удовлетворении от собственной значимости, полезности на работе.

Японские рабочие отличаются своей методичностью и преданностью. Они пунктуальны. Самоотверженно трудясь, они могут позволить себе лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. Природная любовь к чистоте и элегантности, развитое чувство долга позволяют японским работникам добиваться немалых результатов в процессе совершенствования своего труда. Они гордятся своим мастерством и получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма.

Большое значение в японской философии менеджмента имеет группизм. Групповая психология имеет определенное влияние на трудовой деятельности японцев. Работник не мыслит себя отдельно от группы. Устремления работника – это устремления группы; человек гордится не собственной индивидуальной работой, а работой группы в целом. Все это усиливает координацию в организации производства, слаженность работы, а личные трения сводятся к минимуму.

Таким образом, в основе японской философии менеджмента лежит ориентация на группу. Поскольку японцы работают всегда вместе, как сплоченная команда, ответственность за успех, так же как и за неудачи, лежит на группе. Отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если неудачи связаны с внедрением творческих идей, нововведений.

Работа в группе предполагает групповое принятие решений (об этом уже говорилось при рассмотрении характерных особенностей японского менеджмента). Происходит это так. Подчиненные выражают свои предложения заинтересованным лицам. При постановке общих задач групповым обсуждением каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если менеджер среднего звена заметит, что подчиненный не справляется с ситуацией, то он вмешивается в процесс и лично осуществляет руководство. Такое взаимодействие внушает работнику, что личные неудачи и ошибки в общем-то не страшны, высший руководитель всегда поможет выйти из сложного положения. Так осуществляется стремление к достижению положительного результата, что требует взаимопонимания.

Каждая японская компания имеет собственную корпоративную философию, в основе которой лежат такие понятия, как «искренность», «гармония», «сотрудничество со смежниками», «вклад в улучшение жизни общества» и т. п.

В обязанности менеджеров в Японии входит постоянное разъяснение целей и политики фирмы своим подчиненным, которые могут свободно вносить свои предложения и высказывать свое мнение по этому поводу.

Очень показательна в этом плане политика компании «Мацусита электрик». Компания дает своим работникам четкое изложение корпоративной философии, понятное толкование миссии и целей компании. Это усиливает у работников чувство отождествления себя с компанией. Философия корпорации подробно излагается в брошюре, с помощью которой новый работник знакомится с компанией. В брошюре подробно описаны история компании, информация о выпускаемой продукции, организационная структура и политика каждого производственного подразделения. Всестороннее знакомство с компанией осуществляется для того, чтобы работник выбрал такую линию поведения, которая наилучшим образом позволяла бы ему осуществить свой вклад в общее дело, учитывая при этом особенности философии компании, ее традиции и приоритеты.

Для получения технической квалификации, вдохновения работников философией, ознакомления с целями и политикой компании тратится немало времени. На это уходит около 8 месяцев. По утрам в каждом подразделении проводится собрание, которое начинается с исполнения гимна компании. Затем хором зачитываются «семь духов» (его текст вывешен на стене), после чего кто-то из служащих излагает перед своими сотрудниками свое мнение о работе.

Под Новый год около 7 тыс. менеджеров компании собираются вместе. Они прилетают со всех концов страны для того, чтобы председатель совета директоров и президент компании объявили им базовую политику на следующий год. После разработки долгосрочного плана информация об изменениях, новых направлениях стратегии компании распространяется всем работникам компании через журнал компании.

Для некоторых пример компании «Мацусита» может показаться крайностью, но на самом деле это не так. В Японии «Мацусите» противопоставляют компанию «Сейко», которая является крупнейшим производителем часов в мире. «Сейко» заслужила репутацию практичной компании. С момента ее создания у нее никогда не было официально объявленного делового кредо. Тем не менее она выпускает брошюру, доводимую до сведения каждого работающего, в которой дается подробное описание компании. Обязательно проводятся ежедневные утренние собрания для доведения до работников информации о политике фирмы. Движение кружков повышения качества отличается также повышенной активностью (в группы качества входит почти каждый работник).

В компании имеется очень активная система рассмотрения предложений, и каждый сотрудник выдвигает в среднем 15 идей в год. На территории завода висит лозунг: «Доверия потребителя я добиваюсь. На основе информации я совершенствуюсь». Здесь царит атмосфера поощрения притязаний на первенство и одобрительного отношения к новым попыткам. Благодаря подобным инициативам и практическому опыту складываются образцы поведения, ориентированного на сотрудничество.

Большинство преуспевающих японских компаний на практике намного ближе к «Мацусите». «Тоета», «Хитати», «Кэнон» и «Хонда» имеют объявленное деловое кредо, а деловые цели компании доводятся до сведения множеством способов. Во многих компаниях для подобного оповещения применяются следующие средства: деловое кредо; наставления для новых сотрудников объемом от 30 до 150 страниц; ежемесячный или двухнедельный журнал компании; лозунги; кампании; утренние собрания; все виды обучения; новогоднее послание президента; краткий обзор долгосрочного плана и бюджета.[47]47
  Тоехиро Коно. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Экономика, 1987. С. 97, 98.


[Закрыть]

Как видно, большинство японских компаний очень большое значение придают корпоративной философии. Это обеспечивает доверительные отношения между работниками и предприятием и между работниками предприятия, что выступает основой для плодотворной трудовой деятельности, особенно для японцев, в менталитете которых заложена такая моральная основа, как группизм. Повторим, группизм – это философия ориентации на группу, т. е. предпочтение интересов группы личным интересам.

Таким образом, взаимоотношения на японских предприятиях носят «семейный» характер, а человек рассматривается как член «семьи» и неотделим от группы. В этом и заключается философия в большинстве японских фирм.

Признание человека в обществе зависит главным образом от престижа фирмы, в которой он работает. Трудовая жизнь в японском сообществе равнозначна личной. Индивидуальное развитие человека зависит от коллектива, в котором он находится, от развития предприятия, на котором он работает. Так работник отождествляет себя с предприятием, в котором он трудится.

Среди особенностей материального стимулирования в Японии выделяют следующие моменты: во-первых, отсутствие существенных различий в оплате труда менеджеров высшего звена и рядовых исполнителей; во-вторых, если компания испытывает финансовые затруднения, сокращается зарплата, в первую очередь высших руководителей. При этом заработная плата рабочих может оставаться на том же уровне.

В основе таких систем, как пожизненный наем, упор на обучение, система продвижения работников и повышения его зарплаты за выслугу лет, лежит такая особенность японской философии, как уважение к человеку. В соответствии с этой философией стоятся системы социального обеспечения, система равного отношения и участия. Высокое социальное обеспечение в Японии говорит о важности этого принципа.

Многие японские компании предоставляют своим работникам ссуды для покупки дома, приобретения пакета акций частично за счет компании, открывают сберегательные счета в компании с выплатой высоких процентов.

Японские компании всячески заботятся о своих работниках. Важную роль играет забота о здоровье. Очень часто проводится совместный отдых.

Компании частично финансируют многочисленные спортивные (теннисные, конькобежные, бейсбольные) секции и мероприятия. Различные групповые занятия вне работы благотворно сказываются не только на физическом и психическом здоровье, но и способствуют укреплению группового духа.

Групповая самодеятельность – обычное явление на большинстве предприятий. Вопросы определяет сама группа. Это могут быть контроль качества, снижение издержек, технология производства или совершенствование машин и материалов. Формируется группа, как правило, в рамках формальной организации, поэтому она представляет собой неформальную группу внутри формальной. Лидер группы выбирается ее членами. Собрания происходят обычно в обеденные часы пли после работы, и это время оплачивается как рабочее. Самодеятельность группы – это разновидность производственной деятельности. Она способствует не только повышению качества продукции, но и укреплению чувства идентификации с компанией.[48]48
  Тоехиро Коно. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Экономика, 1987. С. 374, 375.


[Закрыть]

Для японского стиля управления нехарактерен принудительный характер отношений. Управление базируется на убеждении работников. Руководитель не выделяет себя из массы подчиненных, не делает акцент на своем положении, не превозносит себя, его задача – не руководить работой, а способствовать взаимодействию сотрудников, своевременно оказывать им необходимую поддержку, поддерживать гармонию в отношениях.

Формально эти обязанности не закреплены, а положения о структурных подразделениях носят общий характер. Новый работник, придя на работу, получает лишь справку о назначении, в которой содержится информация о том, какого числа, в какой отдел направлен работник и какой тарифный разряд ему назначен. Попадая в подразделение, работник постепенно изучает трудовые операции, которые он должен будет выполнять, особенности межличностных отношений в коллективе.

Отождествление себя с компанией и ориентация на групповое поведение – основа формирования упомянутых выше кружков качества.

Следует отметить, что деятельность кружков качества опирается на человеческий потенциал, а цели их рассчитаны на добровольное участие всех работников компании в производстве высококачественной продукции. Это объясняет бурный рост количества кружков качества после принятия ориентации на человеческий потенциал: если в 1967 г. было создано 10 тыс., то в 1985 г. – уже 200 тыс. кружков. Деятельность групп качества привела не только к значительному повышению качества продукции, но и к сокращению числа контролеров, что снизило издержки предприятий. Эффективность работы групп качества определяется экономией от внедрения рационализаторских предложений. В некоторых крупных компаниях число проблем, решенных внедрением предложений, составляет десятки тысяч в год, а выгода от работы групп качества по некоторым оценкам составляет 80 млрд долларов в год.

Хороший работник в Японии должен отличаться общительностью, стремлением к сотрудничеству, ответственностью и крепким здоровьем. По мнению японских менеджеров, такие качества позволяют работнику получать удовольствие от работы, ориентироваться в иерархии должностей, осознавать важность выполняемой работы.

Руководящий пост должен занимать человек, преданный общему делу, целеустремленный и непоколебимый. Прежде всего мастер должен ориентироваться на перспективные цели. Приоритет долгосрочных целей является характеристикой, свойственной японскому бизнесу. Неспособность видеть перспективу считается в Японии крайне негативным для руководителя явлением и рассматривается как отсутствие склонностей к лидерству. Черты лидера должны содержать также умение обучать, слушать, умение ставить себя на место собеседника. Очень важным качеством хорошего мастера считается справедливость.

Хорошая рабочая обстановка тоже очень важна на японских предприятиях. Энергичные усилия японских менеджеров направлены на то, чтобы создать у работника своего рода тягу к пребыванию в производственной обстановке, пробудить в нем приятные ожидания от каждого предстоящего включения в трудовой процесс, от каждого предстоящего контакта с коллегами. Благоприятная рабочая обстановка – непременное условие функционирования групп.[49]49
  Пронников В. А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. М.: Наука, 1989. С. 132.


[Закрыть]

Японцы рассматривают каждого человека как имеющего психологические и духовные потребности. Они полагают, что только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений в корпорации, ее способности могут быть в полной мере использованы для труда, результаты которого в большинстве случаев могут быть выдающимися.

4.4. Эффективность японского управления производством

Западные экономисты очень много говорят о секретах японских компаний, таинственности той атмосферы, в которой они действуют. Но особых секретов не существует. Многочисленные исследования показали, что причины успеха тесно связаны со спецификой японской культуры. Она накладывает свой отпечаток на все фирменное управление в стране и на такие его составные части, как характер внутрифирменных отношений, системы профессионального обучения работников, организация производственного процесса и т. д. Японская культура, как указывалось выше, характеризуется высокой оценкой группового поведения. Сила духа и психологическая энергия социальной группы всегда оценивались значительно выше качеств индивида. Неудивительно, что ориентация на коллективные, групповые ценности, о которых уже не раз говорилось, преобладает в сознании японца.

В обеспечении высокой эффективности работы японских компаний играют немаловажную роль упомянутые выше кружки качества. Путь к их успешному функционированию открывает и высокая социальная оценка образованности. Достигнутый ныне образовательный ценз занятых (свыше 90 % их общего числа являются выпускниками полных средних школ и около 40 % – выпускниками вузов) служит не преградой, а, напротив, стимулом к вовлечению работников в различные «образовательные мероприятия», видное место среди которых принадлежит лекциям и целым курсам, предназначенным для передачи специальных знаний и навыков в области повышения качества продукции. Лекции и курсы организуются буквально во всех крупных японских фирмах. В фирме «Мацусита дэнки», например, работники устремляются на них, жертвуя свободным временем. Подобную картину можно наблюдать повсеместно. Помимо всего прочего, это означает, что группы качества постоянно пополняются «сливками» фирменного коллектива, что они обладают крупными кадровыми резервами, что они опираются в своей работе практически на весь персонал фирмы.

Открытость японской культуры нововведениям, в том числе, конечно, и чисто техническим, также должна быть причислена к секретам успеха. В самом деле, чем более передовой техникой насыщаются предприятия японских фирм, чем более утонченная технология проникает во все поры производственного процесса, тем более тяжкими становятся экономические, социальные, да и моральные последствия малейших отклонений от качественных стандартов. Поэтому внедрение достижений научно-технического прогресса, которые, казалось бы, автоматически гарантируют повышение качественного уровня продукции, не только не принижает статуса групп качества, но, наоборот, делает их работу несравненно более ответственной, укрепляет их авторитет и авторитет их членов и в конечном счете создает предпосылки для их новых успехов.

Успехи групп качества правомерно связывать и с такой традиционной нормой японской культуры, как склонность к ранжированию элементов социальной структуры. В данном конкретном случае склонность эта выступает в форме качественных и количественных оценок деятельности групп. В автомобильной корпорации «Судзуки», например, применяется специальная оценочная шкала, которая дает представление о работе групп качества по семи критериям:

1) количество рационализаторских предложений – 2 балла за каждое предложение;

2) продолжительность заседаний группы в месяц – 3—13 баллов;

3) посещаемость – 2–5 баллов;

4) улучшение работы технологической линии – 1–5 баллов за одно предложение;

5) доклады о правилах контроля качества на конференции – 40 баллов за каждое выступление;

6) публикации в прессе по похожим проблемам – 40 баллов за каждую публикацию;

7) внесение поправок в существующие стандарты – 10–15 баллов за каждую поправку.

Использование подобного рода измерителей значительно активизирует творческую деятельность членов групп, хотя результаты осуществляемых сопоставлений не влекут за собой каких бы то ни было поощрений или наказаний. Налицо стимулирование чисто морального свойства.[50]50
  Пронников В. А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. М.: Наука, 1989. С. 135, 136.


[Закрыть]

Здесь же хотелось бы отметить, что принципы, которыми руководствуются группы качества, перешагивают границы непосредственно производственной сферы, становятся своеобразными социальными нормами регуляции поведения в современной Японии. Известный японский исследователь Камэмацу Мацуда считает, например, что эти принципы могут с успехом регулировать отношения между продавцом и покупателем. Покупатель и продавец, по его мнению, должны вместе содействовать утверждению высоких и стабильных качественных стандартов. Для этого им следует:

1) нести ответственность за качество товаров;

2) вступая в сделку, оперировать четкими критериями качества и стоимости товаров;

3) приходить к соглашению по вопросам качества;

4) обмениваться информацией о качестве товаров;

5) осуществлять контроль над программой заказов, производства и складирования товаров;

6) учитывать при осуществлении сделок интересы широкой общественности.

Данные взаимодействия покупателя и продавца очень хорошо иллюстрирует следующий пример. Совсем недавно создателя скандально известной компьютерной программы «Уинни» 33-летнего Исаму Канэко посадили под стражу. Дело в том, что созданная им программа позволяет бесплатно скачивать через Интернет новейшие художественные фильмы, музыку и видеоигры. Против Канэко, которого также называют компьютерным преступником номер один, выдвинуто обвинение в содействии нарушению закона об авторских правах. Примечательно, что в Японии подобное обвинение предъявляется впервые! Для нашей (и не только) страны, где контрафактная продукция занимает значительную часть ранка, а судебные дела такого характера у всех на слуху, данный факт покажется просто удивительным. Для потребителей-японцев, содействующих качеству продаваемой продукции, поступок Исаму является одиозным.

По совокупности черт японский стиль управления кадрами можно определить как общинную организацию, поэтому степень удовлетворения работников высока. Объективным свидетельством удовлетворенности являются показатели текучести рабочей силы и невыхода на работу. Для успешно действующих японских корпораций показатель текучести рабочей силы, включая уход на пенсию в 55 и 60 лет, равен 5–7 % в год для мужчин (обычно он выше для первых 5-и лет работы вновь нанятых и ниже для последующих лет до выхода на пенсию) и около 20 % для женщин.

Экономическую эффективность этой системы лучше всего можно оценить по качеству и уровню издержек продукции, выпускаемой лучшими японскими корпорациям. Рассмотрим некоторые факты эффективности производства автомобилей, опубликованные в 1995 г. в результате исследования консультативной фирмы Harbour and Associates, Inc. Речь идет об эффективности производства на заводах различных автомобильных компаний на территории США. Первые места по эффективности производства заняли японцы.[51]51
  Тоехиро Коно Стратегия и структура японских предприятий, М.: Экономика, 1987. С. 376.


[Закрыть]

Наиболее эффективным в 1995 г. признано производство «Ниссан» на заводе которой в г. Смирна, штат Теннеси, для сборки одного легкого грузовика требуются 2,05 рабочего, легковые автомобили Sentra, 200SX и Altima собирают 2,11 рабочего, а средний показатель по заводу составляет 2,09 человека.

На 2-м месте оказалась компания «Тойота», на 3-м – «Хонда». На ее заводе в г. Ист Либерти, Огайо для сборки автомобиля Civic требуются 2,41 человека.

Американские компании по этому показателю значительно отстают. Средний показатель для «Дженерал моторс», худший для американских производителей, составляет 3,64 человека на автомобиль.

На 1-м месте среди американцев в 1995 г. впервые оказалась «Крайслер», потеснившая компанию «Форд», занимавшую первую ступеньку с 1981 г. Правда, объем производства у «Крайслер» меньше, чем у соперников большой тройки.

Если бы американцам удалось добиться японской эффективности производства, то «Дженерал моторс», например, смогла бы экономить 4,3 млрд долл. в год и сократить персонал на 53 362 человека. Для компаний «Форд» и «Крайслер» эти показатели составили бы 1,9 млрд долл. (23 535 человек) и 1,7 млрд долл. (20 534 человека) соответственно.

Эффективность производства в докладе оценивалась и другим способом: по количеству денег, которые компания зарабатывает на каждом выпущенном автомобиле.

Здесь картина совершенно иная. На 1-м месте третий год подряд находится «Крайслер» – 628 долл. с машины (в 1994 г. корпорация зарабатывала 1 259 долл.). На 2-м, впервые за 10 лет потеснив компанию «Форд», оказалась «Дженерал моторс» – 431 долл. (125 долл.). На 3-м «Форд» соответственно – 415 долл. (667 долл.). Лидер по показателю трудозатрат – «Ниссан», на каждом выпущенном автомобиле теряла 760 долл.

Причинные связи эффективности производства японских автомобильных компаний (и не только автомобильных) – это уважение к людям – исходная точка всех других характеристик. Система пожизненного найма вызывает чувство «все вместе в одной лодке», и работники понимают, что чем больше они будут работать, тем больше выгоды принесут себе. Существует много возможностей для продвижения наверх и повышения заработной платы, а дифференциация работников незначительна, поэтому они считают добросовестную работу выгодной. Также упор на обучение и расширение возможностей участия в управлении улучшают понимание роли своего труда. Эти два пронизывающих всю систему фактора приводят к высокой производительности, восприимчивости к нововведениям и в конечном счете – к высокой конкурентоспособности на мировых рынках.

Эти причинные связи можно объяснить с помощью теории экспектаций, согласно которой есть прямая связь между затраченными усилиями, результатами, вознаграждением и ценностью вознаграждения, а объем затрачиваемых усилий определяется:

1) вероятной зависимостью результатов от затраченных усилий;

2) вероятностью вознаграждения за достигнутые результаты;

3) ценностью вознаграждения;

4) тем, что чувство движения «в одной лодке» увеличивает ощущаемую вероятность связи «результаты – вознаграждение»;

5) тем, что слабая дифференциация в системе продвижения и повышения заработной платы повышает вероятность связи «затраченные усилия – достигнутые результаты – вознаграждение»;

6) тем, что хорошие личные достижения делают определенной связь «затраченные усилия – достигнутые результаты». Хорошая подготовка и участие в управлении повышают результаты, достигаемые при одинаковых усилиях.

Отождествление с компанией при японском стиле управления повышает ценность получаемого вознаграждения.

Каково воздействие системы управления кадрами на другие стратегии и стратегические решения? Пожизненный наем влияет на стратегические решения, поскольку компания ориентируется в основном на долгосрочную перспективу и расширение долгосрочного планирования. Пожизненный наем и оплата по выслуге лет влияют на характер диверсификации. В прошлом они способствовали накоплению знаний в компании, что в свою очередь позволяло успешно разрабатывать наукоемкие продукты. Одним из результатов этого является распространение стратегии диверсификации в рамках своей компании. Приобретение чужих компаний не получило широкого распространения, а конгломератных объединений нет вообще.

Пожизненный наем и система оплаты по выслуге лет влияют также на вертикальную интеграцию. Получила распространение квазивертикальная интеграция, поскольку долгосрочные связи между фирмами выгодны обеим сторонам.

Успех зарубежных японских филиалов отчасти вызван успешной трансплантацией философии уважения к людям.

Стратегия также влияет на стиль управления персоналом. Технология быстро обновлялась после Второй мировой войны, и спрос на наукоемкую продукцию (например автомобили и электронику) также быстро рос. Наукоемкое производство нуждается в такой разновидности долгосрочного найма, как пожизненный наем, а также в постоянном обучении и само питается им. Стратегия компании и управление кадрами взаимно зависят друг от друга. В сфере услуг, где подобные условия отсутствуют, движение рабочей силы остается на высоком уровне.

Как видно, японский стиль управления персоналом резко отличается от других стилей, и, несомненно, доказывает свою эффективность. Но в реальности данные методы управления не идеальны, и данная система имеет свои недостатки.

Существует немало исследований, посвященных международному сопоставлению степени удовлетворенности наемных работников. Исследование показывает, что японские рабочие – самые неудовлетворенные в мире. Это удивительный результат, который показывает, что уважение к человеку и стабильная занятость не находят явного отражения в высокой удовлетворенности трудом. Причины неудовлетворенности различны, но колебания ее степени по странам незначительны.

Возможны две интерпретации. Согласно одной японские рабочие принуждаются к тяжелому труду компанией и своими коллегами, и, поскольку они не могут избежать этого давления в течение всей трудовой жизни, они испытывают неудовлетворенность.

Другое объяснение состоит в том, что высокий уровень образованности и эгалитарные тенденции в обществе, а в бизнесе повышают духовный уровень наемных работников, вызывая неудовлетворенность работой и оплатой. Автор исследований склоняется ко второму объяснению. Свидетельством в пользу такого вывода является высокая производительность труда японских рабочих в промышленных отраслях на протяжении длительного периода.

Вы удовлетворены своим местом работы или нет?

Примечания: к молодым отнесены люди 18–24 лет, к пожилым – старше 35.

Обследование проведено аппаратом премьер-министра в 1978 г. среди 1 500 рабочих в каждой стране. (При краткосрочном рассмотрении производительность труда не обязательно связана с удовлетворенностью трудом.)

Система пожизненного найма влечет за собой такую проблему, как недостаточная мобильность рабочей силы. При такой системе трудно, если не невозможно, быстро увеличить человеческие ресурсы. «Сони» и «Пайониэ» набрали много ученых и инженеров зрелого возраста из других компаний, но это исключительный случай. (В то же время эти компании нелегко расстаются со своими работниками.) Если человек, который не может найти подходящее применение своим способностям в одной компании, не может перейти в другую фирму, это неудобно для обеих сторон. Компания не выгоняет некомпетентного работника, даже если он не приносит ей пользы.