Текст книги "Японский менеджмент"

10. Будьте готовы «выступить сольным номером», если вас пригласили в так называемый «караоке-бар», где с японцев слетает натянутость и они сочетают застолье с пением. Один-два куплета любой народной или популярной песни – это минимум для поддержания неформальных отношений.

11. Женщины-бизнесмены должны быть готовы терпеливо сносить известное предубеждение, с которым к ним могут отнестись японцы. Неравноправное положение женщины в японском обществе остается фактом в социальной жизни.

12. Старайтесь не дарить цветов, если вы твердо не уверены в необходимости этого. Неправильный выбор может стать намеком совсем не на те отношения, которые имеет в виду дарящий.

13. Имейте в виду, что получивший подарок по японским этическим воззрениям обязан ответить тем же, поэтому слишком дорогой подарок может поставить японца в затруднительное положение. По той же причине никогда не распаковывайте и не рассматривайте полученный вами подарок в присутствии дарителя.

14. Чаевые в Японии давать не принято, поскольку 10 % суммы будет включено в счет «за услуги». Никакой другой благодарности не ожидается.

15. Если вы принимаете японцев у себя в фирме, необходимо подавать в начале переговоров чай или кофе, летом – прохладительные напитки.

Глава 3. Кадровая политика

3.1. Административное управление

Японские компании – не только хозяйственные единицы, но и в значительной мере социальные организации. Каждая фирма имеет собственную корпоративную философию, упор в которой делается на такие понятия, как искренность, гармония, сотрудничество со смежниками, вклад в улучшение жизни общества.

Средняя японская фирма организована в виде пирамиды. В ее структуре выделяются три уровня:

1) высшая администрация (кэйэйся);

2) среднее управленческое звено (канрися), которое включает заведующих отделами (буте), заведующих секциями (катё), заведующих подсекциями (какари);

3) рядовые работники управления (иппанся).

В соответствии с требованиями системы должностного продвижения (или «системы сеньоризма») выпускник университета может занять должность руководителя подсекции через семь лет после поступления в фирму, т. е. в возрасте 30 лет. В возрасте 40 лет ему разрешается продвинуться до заведующего секцией, а в возрасте 50 лет – до заведующего отделом и далее – до директора. Такой порядок продвижения отвечает ценностным ориентациям японского общества и является преобладающим.

Средний эшелон в японских фирмах, куда наряду с заведующими секциями входят руководители отделов, наделен исключительно широкой зоной служебной компетенции, в которую высшая администрация вторгается лишь в достаточно редких случаях по-настоящему серьезных срывов. Менеджеры среднего звена, в особенности заведующие секциями, должны заниматься и хозяйственными, и административными, и социальными вопросами.

Катё, например, решает, кому из работников секции поручить ту или иную работу, как оценить качество ее выполнения, как равномерно распределить нагрузку на персонал и т. д. Каждый заведующий секцией должен также устанавливать и поддерживать связи со смежниками, следить за развитием отношений с подрядчиками, вести отчетность, составлять оперативные прогнозы и т. д.

Много времени и усилий требует от катё работа непосредственно с людьми. Он должен вникать во все детали производственной и личной жизни своих подчиненных, знать и учитывать их настроения, потребности и интересы, он должен быть популярным в их среде, пользоваться у них непререкаемым авторитетом. Для достижения этой цели все средства хороши – от личных бесед до участия в спортивных соревнованиях и походах в кафе и рестораны. Там же ему, разумеется, приходится бывать и с поставщиками, и с потребителями, и, конечно, с собственным начальством. В Японии такая практика считается нормой, хотя и нигде формально не значащейся.[32]32
  В. А. Пронников, И. Д. Ладанов. Управление персоналом в Японии. М.: Наука, 1989. С. 152–153.


[Закрыть]

Высшая администрация (или полномочное управление) имеет два органа – совет директоров и ревизионный орган. Ревизионный орган является формальным органом, созываемым в компаниях в соответствии с законодательством. Оба эти органа функционируют плохо. В Японии совет директоров не имеет самостоятельности: это чистая проформа. Он собирается реже 1 раза в месяц и принимает решения лишь по незначительным вопросам, только для того, чтобы выполнить требования закона: долгосрочные планы редко направляются в совет на утверждение. Только 13 % японских компаний представляют долгосрочные планы на утверждение в совет, тогда как в США это делают 35 % корпораций, а в Великобритании – 64 %.

Есть несколько причин, по которым совет фактически не является управляющим органом. К самым важным относятся: 1) достигнутая в Японии степень отделения управления от собственности, 2) то, что большинство директоров являются штатными сотрудниками компании, и 3) то, что комитет по управлению, состоящий из штатных высших директоров, функционирует эффективно. Эти причины взаимосвязаны.

Отделение управления от собственности проявляется не только в снижении роли совета директоров, но также и в характере целей корпорации. До войны горстка семейств-дзайбацу (Мицуи, Мицубиси, Сумитомо и др.) владела большей частью акционерного капитала крупных корпораций в основных отраслях. Большинство крупных корпораций контролировалось собственниками.

После войны холдинговые компании этих семейств-дзайбацу были ликвидированы, а весь акционерный капитал был распродан желающим. В настоящее время степень отделения управления от собственности в крупных корпорациях Японии самая высокая среди развитых стран, хотя было бы ошибкой утверждать, что во всех японских корпорациях управление отделено от собственности. Большая часть мелких предприятий контролируется их владельцами, имеются также и крупные компании, контроль над которыми принадлежит собственникам.

Считается, что совет директоров представляет интересы владельцев акций и должен включать представителя акционеров, но в силу отделения управления от собственности в совете нет представительства владельцев акций, и их голос почти не слышен. Это отделение оказывает также влияние на цели корпорации. Быстрое получение прибыли не считается важным делом, поэтому доход на акцию редко выступает в качестве цели.

В совете число членов извне крайне незначительно. Это одна из важных причин его второстепенности. Число директоров колеблется в зависимости от размера компании, но в среднем для крупной корпорации оно составляет 16 человек, а количество членов извне в среднем составляет лишь 1,6. То же обследование показывает, что в 34 % крупных корпораций вообще нет членов совета извне. Нет также и комитета, подчиненного совету.

Доля внешних лиц в советах директоров японских корпораций невелика по следующим причинам. Здесь выше степень отделения управления от собственности. Концептуально корпорация рассматривается как организация сотрудников, подобно организации типа общины, и разделение власти с внешними лицами не приветствуется. Смысл директорства отличается от того, что характерно для США и Великобритании. В Японии титул «директор» обладает большей престижной ценностью. Если руководитель назначается членом совета директоров, оставаясь одновременно главой отдела, его статус повышается и появляется большая вероятность, что его назначат на следующий, более высокий пост. Таким образом, к директорам относятся председатель, президент компании, высшие руководители и начальники влиятельных отделов. Такие дорогие титулы нельзя давать посторонним лицам.

Ограниченная роль совета директоров имеет как свои достоинства, так и недостатки. Штатному высшему руководству, выдвинутому из числа сотрудников компании, можно доверить высшую власть; оно может быть ограждено от внешнего влияния, особенно от давления собственников. Организация может нацелить себя на долгосрочный рост ради выгоды сотрудников, жертвуя краткосрочной прибылью, и это может привести к росту прибыли в долгосрочной перспективе.

Недостаток состоит в том, что нет никого, кто бы мог сдерживать власть президента, главного исполнительного директора. Президент может стать всесильным. Если нет органа принятия групповых решений на уровне высшего руководства, этот недостаток может стать весьма серьезным, но в Японии очень популярны комитеты по управлению.

Комитет по управлению, состоящий из штатных директоров, является наиболее важным органом принятия решений на высшем уровне. В Японии комитет по управлению как орган группового принятия решений появился в 50-е гг. в большинстве крупных корпораций и распространился с большой скоростью. Случай единоличного руководства на японских (особенно крупных) предприятиях практически встречается. В средних компаниях число директоров не столь велико и практически нет директоров извне, поэтому совет директоров может действовать не только как официальный орган, но и как орган общего руководства.

Среднее число членов в комитете по управлению приблизительно равно 10 и обычно включает председателя совета директоров, президента, главного директора-распорядителя и от 4 до 6 исполнительных директоров. Это означает, что 10 высших руководителей образуют комитет по управлению. Каждый из этих 10 директоров обладает широкими полномочиями в принятии решений от имени корпорации по нескольким отделам, получает от них отчеты и дает им указания. Они не тождественны руководителям отделов; их главные полномочия относятся к общему руководству, хотя иногда некоторые из исполнительных директоров являются руководителями отделов. В таких случаях комитет представляет собой сочетание совета общего руководства и совета руководителей отделений. Предполагается, однако, что руководитель отдела будет действовать как представитель общего руководства, а не представлять преимущественно интересы своего отдела. Комитет собирается раз в неделю, во вторник утром или в понедельник во 2-й половине дня. Аппаратом комитета в большинстве случаев является плановый отдел, который готовит вопросы для обсуждения и материалы.

Комитет по управлению – это не совещательный орган при президенте и не информационное совещание, а орган принятия решений.

Власть президента корпорации в комитете в разных компаниях неодинакова. В качестве одной крайности комитет представляет собой театр одного актера. Как другая крайность президент только выслушивает чужие мнения и редко навязывает свое, но когда обнаруживается острый конфликт позиций или когда вопрос, требующий его суждения, слишком важен, он может действовать решительно. Большинство случаев находится между этими крайностями.

Обычно чем больше срок пребывания в должности президента, тем выше компетентность и тем сильнее руководящая роль президента. Президент специализированной компании обычно обладает большими полномочиями, чем президент диверсифицированной компании: он больше знает.

Между комитетами по управлению в японских корпорациях, с одной стороны, и в США или Великобритании – с другой имеются некоторые различия. Члены японских комитетов обладают более широкими полномочиями, большинство из них не являются руководителями отделов. В США же или Великобритании круг обязанностей каждого члена обычно четко определен. Во-вторых, в США численный состав таких комитетов меньше, чем в Японии. Благодаря этому в США отнюдь не редкость, когда один руководитель продуктового отделения встречается непосредственно с высшим руководством для обсуждения долгосрочных планов, а комитет высшего руководства проводит день за днем в обсуждении долгосрочных планов. Процесс принятия решений становится разновидностью процесса конфронтации и как таковой редко встречается в Японии, поскольку долгосрочные планы обсуждаются в комитете по управлению, где представлены все продуктовые отделения. В-третьих, в Японии комитеты по управлению распространены шире, чем в США и Великобритании, а групповое принятие решений распространено на всех уровнях.[33]33
  Тоехиро Коно. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Экономика, 1987. С. 52–55.


[Закрыть]

Некоторые исследователи считают, что в результате глубокого кризиса традиционной модели управления в японском менеджменте произошли определенные изменения в сторону «капиталистического» управления. Другие ученые-специалисты считают, что перемены происходят, но имеют специфический характер.

По мнению исследователя Целищева И. С. изменения происходят на 2 уровнях: поведенческом и организационном. На поведенческом уровне менеджеры стремятся подчеркнуть свою заинтересованность в прибыльности фирмы и проявить внимание к акционерам. Улучшение показателей прибыльности и капитализации все чаще объявляется главной задачей управления. Компании стремятся сосредоточить производственную деятельность в тех областях, где они имеют ярко выраженные конкурентные преимущества (сферах так называемой «базовой компетентности»). Убыточные подразделения, а также предприятия в отраслях, которые для данной фирмы не представляются перспективными, реорганизуются и свертываются, а также все чаще продаются. Такая практика до последнего времени в Японии фактически не применялась, поскольку плохо согласовывалась с национальным типом менеджмента, особенно с длительным наймом.

На организационном уровне наиболее значимыми представляются 2 тенденции. Во-первых, происходит разделение функции контроля и принятия стратегических решений, с одной стороны, и функций текущего управления фирмой – с другой (до последнего времени все эти функции выполняли фактически одни и те же люди – менеджеры высшего и отчасти среднего звена). С этой целью корпорации начинают существенно сокращать число членов совета директоров, которое пока гораздо больше, чем в западных фирмах. Так, у «Тойоты» оно составляет 61, банка «Токио Мицубиси» – 55, «Нихон дэнки» – 42, в то время как у американских «Дженерал моторз» это число равно 28, «Ситикорп» – 18, «АйБиЭм» – 12, «Тексас инструментс» – 9 и т. д.

Теперь ряд корпораций создает на американский манер институт исполнительных управляющих, напрямую подотчетных совету директоров. Обычно менеджеры, подпавшие под сокращение в совете, как раз и становятся такими исполнительными управляющими. Ожидается, что более компактный совет, имея непосредственно подотчетных ему исполнительных управляющих – не членов совета, будет выполнять функцию контроля над менеджерами с позиций защиты интересов акционера, а также сможет сосредоточиться на принятии стратегических решений. Пионером выступила «Сони». В соответствии с решением общего собрания акционеров от июня 1997 г. число членов ее совета директоров было сокращено с 38 до 18 человек.

Второе важное изменение на организационном уровне – поворот к более активному использованию системы «центров прибыли» (или, как их теперь часто называют, «компаний внутри компании»), при которой каждое подразделение, специализирующееся на определенном виде продукции или услуг, рассматривается как фактически самостоятельная фирма. Это направление, видимо, будет активно развиваться в связи с образованием крупными фирмами холдинг-компаний. Последние будут по вертикали контролировать подразделения, становящиеся самостоятельными юридическими лицами, а также часть компаний группы. До 1997 г. создание холдингов запрещалось антимонопольным законодательством.

Осуществляя такого рода перемены, менеджеры стремятся создать новые, внушающие доверие акционерам механизмы самоконтроля. Одновременно они стремятся укрепить собственные командные позиции. Крупнейшее объединение деловых кругов – Федерация экономических организаций, «Кэйданрэн», выступила с предложениями по обновлению коммерческого законодательства. Речь, в частности, идет о том, чтобы в компетенции общего собрания акционеров оставались только кадровые вопросы, прежде всего выборы членов совета директоров. Все остальные решения должен принимать совет. Другое требование, выдвигаемое «Кэйданрэн», – ограничить права акционеров подавать судебные иски против менеджеров только теми случаями, когда те причинят прямой ущерб в результате противозаконных действий.[34]34
  И. С. Целищев. Японская фирма на пути к новой модели // МЭМО. 2001. № 9. С. 84–88.


[Закрыть]

В структуре японских компаний существуют такие подразделения, которые по своим функциям не имеют аналогов в западной практике, например отделение кадров (в небольших фирмах – нередко структурная единица в составе отделения общих вопросов).

Отделение кадров является центральным органом по вопросам управления персоналом в компании. Оно непосредственно воплощает принципы корпоративной философии, прежде всего касающиеся «семейного характера взаимоотношений работников. В частности, поскольку все сотрудники в равной мере разделяют судьбу компании, отношение к ним должно быть одинаковым, но не унифицированным. В компании действуют общепризнанные социальные нормы, отличающие одного работника от другого. Критерии отличия – уровень образования, выслуга лет, возраст, занимаемое положение, пол (хотя дискриминация по признаку пола запрещена трудовым законодательством). На основе этих критериев строится стандартная система заработной платы, распространяющаяся на всех постоянных работников – от уборщицы до начальника отделения. Индивидуализация оплаты, отступающая от системы, недопустима.

Большое внимание в отделении кадров уделяется подбору сотрудников. Основные требования – аккуратность, добросовестность и доброжелательность к окружающим. Работа кадровика в условиях ротации позволяет усовершенствовать эти качества, поскольку, беседуя с работником того или иного подразделения, сотрудник отделений кадров сознает, что они могут поменяться местами.

В крупнейших корпорациях управляющий, который возглавляет участок работы с кадрами, является членом правления и имеет должность директора по кадрам; в подчинении у него находятся начальник и сотрудники отделения кадров. В мелких фирмах это руководитель на уровне начальника отделения (отдела). Нередко главный кадровик совмещает функции директора по кадрам (т. е. лица, отражающего интересы акционеров, так как кандидатура директора по кадрам утверждается общим собранием акционеров) и начальника отделения (т. е. наемного работника). Тут специальный статус учитывается при оплате труда и является особо значимым в процессе коллективных переговоров, когда кадровик как бы представляет обе стороны.

Функции отделения кадров включают общее администрирование и регулирование трудовых отношений. Понятие «общее администрирование» охватывает ведение документации, исследовательскую деятельность, прогнозирование и планирование в том числе финансового положения фирмы.

Основной документ, регулирующий трудовые отношения в компании, – внутрифирменное положение о занятости. Все фирмы с численностью занятых от 10 человек обязаны зарегистрировать свои внутренние нормативные акты в местном бюро нормативов по труду. Положение по занятости действует как трудовой контракт_. Оно определяет условия труда и его оплаты, а также требования к постоянным работникам и хранится в отделении кадров.

В фирмах, где существует профсоюз, еще одним базовым документом является коллективный трудовой договор. По своему содержанию и практической значимости он схож с положением о занятости. Отличает его то, что в нем определен статус профсоюзной организации и ее членов в компании. Коллективный договор подписывают представители работников и работодателя, а его экземпляры хранятся в отделении кадров и бюро профсоюза.

В отделении ведется обширная документация по кадровым вопросам; оформляются заявления на очередные отпуска, на предоставление льгот, отсутствие на рабочем месте с разрешения администрации и др. (решение этих вопросов требует согласования с управляющими на различных уровнях), ведутся личные дела сотрудников, фиксируются присутствие персонала на работе, размер заработной платы, накапливается статистика по труду для внешних и внутренних нужд. Все это достаточно трудоемкие операции, так что не удивительно, что в среднем в японских компаниях на каждые 100 единиц персонала приходится 2,7 работника, занимающегося кадровыми вопросами (в США – 0,87).

Отделение кадров ответственно за сбор данных об опыте работы с кадрами, уровнях заработной платы, условиях труда и прочих показателях в других компаниях, что обеспечивается благодаря личным контактам с партнерами, а также систематическим визитам в специализированные агентства и правительственные организации (Министерство труда, Японский центр производительности и др.).

Кадровая политика японских компаний основывается на 3 принципах: недопустимость увольнения постоянного работница без серьезных причин; соблюдение верхнего возрастного предела, по достижении которого работник выходит в отставку либо переводится в категорию временного персонала; ротация кадров в зависимости от достигнутых трудовых результатов. Единственный показатель рабочей силы, систематически контролируемый в масштабах компании в долговременной перспективе, – это возрастная структура. Ежегодно определенное количество высокооплачиваемого персонала выходит в отставку, а его место занимают молодые работники с низким уровнем заработной платы. Тем самым обеспечивается существенная экономия затрат на рабочую силу. С другой стороны, поддержание оптимальной возрастной структуры облегчает процесс служебного роста по мере выслуги лет и усиливает механизмы мотивации.

Ежегодно по согласованию с подразделениями компании и с учетом их потребностей отделение кадров разрабатывает Прогноз рабочей силы на предстоящий финансовый год. В нем определяются максимальная численность выпускников учебных заведений, которые могут быть приняты на работу в компанию, их начальная заработная плата, даются предложения по структуре затрат на рабочую силу. Предлагается также проект сметы расходов отделения кадров, в котором наиболее крупными статьями являются затраты по выбору кадров, их обучению и по предоставлению персоналу различных льгот. По данным за последние 10 лет бюджет отделения кадров в японской компании (без заработной платы персонала и предусмотренных законодательством социальных выплат) составляет около 4 % общих затрат фирмы на рабочую силу.

Круг обязанностей подразделения кадров, определяемый термином «регулирование трудовых отношений», охватывает наем и назначение персонала, его обучение, профпродвижение, контроль за дисциплиной, ротацию, управление заработной платой, организацию условий труда, предоставление льгот, решение трудовых споров.[35]35
  И. С. Целищев. Японская фирма на пути к новой модели // МЭМО. 2001. № 9. С. 84–88.


[Закрыть]

Говоря об особенностях найма персонала, следует отметить, что рынок труда в сфере постоянной занятости охватывает следующие социальные группы: молодых выпускников учебных заведений; лиц, желающих сменить работу; японский персонал отделений иностранных компаний.

Еще во время обучения студенты активно занимаются своим будущим трудоустройством, а учебные заведения создают им для этого все условия. Поскольку учащиеся не имеют опыта практической работы, их целью является не поиск конкретного рабочего места, а устройство на работу в престижную, стабильную и развивающуюся компанию. Отсев кандидатов при приеме на работу в известные, крупные фирмы проводится беспощадно. Не прошедшие с 1-го раза ведут переговоры с представителями мелких и менее престижных предприятий.

Найм кадров, уже имеющих опыт работы, практикуется в конкретных случаях для оперативного удовлетворения возникающих потребностей главным образом мелкими фирмами. Как правило, на руководящие должности кандидатов со стороны не берут. При подборе работника учитываются рекомендации сотрудников фирмы, компаний-смежников, клиентов, банков; иногда используются услуги государственных бюро занятости, объявления в газетах и т. п. Подбор кадров в японские отделения иностранных фирм (этот сектор рынка труда невелик) осуществляется теми же методами, что и на мелких японских предприятиях.

Для найма временных работников фирмы используют все каналы, кроме контактов с учебными заведениями, привлекая представителей различных социальных групп, в том числе и тех, кого статистика не относит к категории трудящихся (например, работающих в режиме неполного рабочего времени). По оценкам специалистов ежегодно на работу принимается 4–5 млн временных работников.

Основные принципы найма рабочей силы в Японии:

1) постоянный работник принимается для удовлетворения долговременных нужд компании, а не на конкретную должность. Критерием оценки кандидата является не уровень знаний и навыков, а потенциал работника;

2) предполагается, что принимаемое лицо будет работать в данной фирме длительный период (в идеальном случае – до достижения возрастного лимита).

Крупные фирмы ежегодно проводят набор выпускников основных (девятилетних) и средних (двенадцатилетних) школ, колледжей и университетов. Подобный регулярный прилив «новой крови» считается важным для поддержания оптимальной возрастной структуры персонала. Средний возраст работников фирмы приводится в ее годовых финансовых отчетах как показатель, характеризующий техническую и организационную мобильность.

Средние и мелкие фирмы практикуют прием на работу лиц, ранее уже трудившихся по найму. Такие работники получают более низкую заработную плату по сравнению с их сверстниками, пришедшими в фирму сразу после учебы, а их служебный рост замедлен. Переманивать работников с других предприятий аналогичной отрасли не принято.

Фирмы поддерживают тесный контакт с учебными заведениями, в частности через неформальные встречи учащихся и работников компании, окончивших эти учебные заведения. Последовательность отбора кандидатов такова: группа лиц, имеющая самые высокие экзаменационные оценки, пишет сочинение, затем проходит собеседование (иногда форме групповой дискуссии на заданную тему). Успешно выдержавших испытания тестируют, иногда следует еще одно собеседование.

В результате отборочных процедур за несколько месяцев до окончания обучения принимается предварительное решение о приеме кандидата на работу в фирму. Это решение не может быть отменено без серьезных причин. Со своей стороны учащиеся нередко проходят испытания в нескольких компаниях, чтобы иметь возможность выбора места работы. Отказ претендента от предварительной договоренности может отрицательно повлиять на численность выпускников, принимаемых на работу в фирму в следующем году.

Потенциал профессионального роста и адаптивности только что окончивших учебные заведения представляется более важным фактором, чем отсутствие профессионального опыта. Своим постоянным кадрам фирма гарантирует занятость, непрерывное повышение квалификации, предоставляет широкий диапазон дополнительных льгот, членство в профсоюзе.

Временные работники фирмы пользуются лишь некоторыми из льгот, предусмотренных для постоянного персонала. В их контракте устанавливается конкретный срок найма, который может быть продлен. Даже выполняя тот же объем работ, они никогда не рассматриваются как равные по отношению к постоянным кадрам. Продвижение по работе либо перевод временного работника в постоянные допускается лишь в исключительных случаях.

Сроком фактического приема на работу является 1-е апреля – начало учебного и финансового года в Японии. Приему новых кадров посвящается торжественная церемония с участием президента фирмы, а также 2—3-дневный семинар, на котором высшее руководство выступает с короткими сообщениями о деятельности компании.

Поступающий на работу представляет следующие документы: автобиографию, письмо-обещание соблюдать трудовой распорядок фирмы (визируется двумя поручителями), свидетельство об окончании учебного заведения и ведомость оценок, медицинский сертификат, справку о постоянном месте жительства. Поступление фиксируется приказом, по которому новый работник зачисляется в отделение кадров на срок от 3 месяцев до одного года. В начале карьеры он выполняет неквалифицированную и низкооплачиваемую работу (курьера, билетера и др.). Затем следует первое назначение. В фирмах, имеющих отделения в нескольких регионах, это работа в местном филиале на срок не менее 2 лет. Далее начинается нормальное служебное продвижение.

Практика комплектования прослойки менеджеров в Японии также специфична и во многом обусловлена особенностями менталитета, в котором очень важную роль играет психология группизма (потребность принадлежать какой-либо группе, «клану»). Японцы болезненно переносят изменения в межличностных отношениях, которые могут произойти при введении в группу человека со стороны, и тянутся к тем, с кем их так или иначе объединяет общность судьбы. Не случайно и в менеджерских кругах встречаются так называемые «кланы», например «кланы» выпускников какого-нибудь одного университета.

Университетские «кланы» в японском менеджерском корпусе – довольно распространенное явление. Управленцы ведущих японских компаний – это, как правило, выпускники какого-то одного привилегированного университета. Среди менеджеров, конечно, попадаются и выпускники других учебных заведений, но они постоянно чувствуют себя чужаками.