Текст книги "Японский менеджмент"

Повышение среднего возраста также является недостатком японской системы управления. Растет средний возраст работающих. В результате замедления темпов роста компаний приток молодых работников сокращается, а пенсионный возраст увеличен с 55 до 60 лет в связи с ожидаемым повышением продолжительности жизни. В этих обстоятельствах система продвижения работника и повышения его заработной платы по мере увеличения стажа работы в компании ставит две взаимосвязанные проблемы: слишком много работников поднимается на высшие ступени по иерархии статусов, а значит, получает более высокую заработную плату, и это в свою очередь увеличивает издержки производства по статье «затраты на заработную плату». Чтобы справиться с этой проблемой, компании вынуждены перемещать акцент на способности и личные качества работников как основу для продвижения. Однако, возникает конфликт потребностей между компанией и персоналом. Чем старше работник, тем острее его потребность в продвижении по статусу, но тем больше потребность компании делать упор на личные качества, чтобы контролировать повышение издержек на оплату труда.[52]52
  Тоехиро Коно. Стратегия и структура японских предприятий. М: Экономика, 1987. С. 376.


[Закрыть]

Тем не менее, несмотря на все свои недостатки, японская система управления производством доказала свою эффективность всему миру. Подтверждением тому может стать тот факт, что японские методы управления производством пытаются внедрить многие крупные и мелкие зарубежные компании. Насколько успешно они это делают, речь пойдет в следующей главе.

Глава 5. Японский менеджмент и зарубежный опыт

5.1. Сходство и различия европейского и японского менеджмента

Субъективные и объективные предпосылки определяют эффективность управления. И среди этих предпосылок большое значение имеют личностные качества и умения менеджера, а также такие его способности, как умение правильно оценивать ситуацию, быстро принимать правильные решения, а также особенности характера и тип личности. Существуют общие, универсальные черты характера, навыки и умения, которыми, по мнению большинства, должны обладать управляющие: это настойчивость, смелость, ответственность, энергичность. Но имеются школы менеджмента – американская, японская, европейская, которые по-своему рассматривают слагаемые успеха в управлении. Рассмотрим различия европейской и японской школ не только в понимании личностных качеств, необходимых настоящему менеджеру, но и в целом в подходе к управлению.

Доверие к своим подчиненным и интерес к общему делу при ориентировании на успех; создание необходимых и наиболее подходящих условий коммуникации; умение определить правильную периодичность воздействия на подчиненного – вот необходимые составляющие эффективного управления в европейской модели.

В Японской системе управления приоритетными считаются несколько другие моменты.

Во-первых, отношения на предприятии аналогичны отношениям в семье, и для хорошего менеджера самое главное – добиться гармонии в таких «семейных» отношениях. Это достигается тем, что работники взаимно дополняют друг друга, т. е. отсутствие каких-то качеств или умений у одного члена группы дополняется присутствием этих качеств у другого. Во-вторых, очень важна гласность и коллективное принятие решений. В третьих, эта система пожизненного найма, т. е. японский менеджер гарантирует своему работнику пожизненную занятость; в-четвертых, японское управление, опирается на качество. И, наконец, руководство на предприятии постоянно присутствует на производстве.

Как мы уже говорили, отличительные черты японского менеджмента определяются историческими особенностями, культурой и общественной психологией. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских. Можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.[53]53
  Салимжанов И. Х. Менеджмент. Ростов-на-Дону, 2003.


[Закрыть]

Основное отличие японского менеджмента от европейского заключается в отношении к работнику. Например, девизом японской компании «Хитати», определяющим взаимосвязь руководителей с подчиненными является выражение «Суть предприятия – это люди». Подготовка кадров осуществляется, как правило, в пределах предприятия. А потребность в обучении исходит из нужд компании, а также из морального обязательства любой компании уважительно относиться к своим работникам. Европейские компании в этом плане схожи с американскими и имеют другую точку зрения, согласно которой человеческие ресурсы можно купить на рынке труда.

Как уже говорилось, человеческие ресурсы являются основой успешного функционирования японских компаний. Исторические традиции, для которых характерна групповая сплоченность японцев, и тяготение качественно выполнять свою работу послужили основой формирования японского менеджмента.

Склонность к гармонии на предприятии, как в единой семье, дополняется своеобразным отношением к служащим. Истоки такой особенности японского менеджмента берут свое начало в исторически сложившихся традициях, а они, как известно, существенно отличаются от традиций Запада. Это затрудняет функционирование японских компаний за рубежом. Пример несовместимости японских традиций с европейскими приводит Тоехиро Конно: «При открытии корпорацией «УКК» в 1980 г. своего филиала в Италии в нем работали около 12 японцев и 100 итальянцев. Когда японский менеджер предложил итальянцам внедрить принцип «сделал сам – помоги другому, но не сиди без дела», профсоюз не согласился, мотивируя отказ тем, что если кто-то не справляется со своими обязанностями, то это вызвано либо неправильной загрузкой, либо недостаточной его квалификацией. А у того, кто будет ему помогать, увеличится интенсивность, т. е. ухудшатся условия труда. Японцы проигнорировали такое «странное» решение профсоюза: «это часть японской философии», на что профсоюз возразил, что в Италии, такая философия не приемлема, и объявил забастовку. Японские менеджеры попытались встать к станкам. Тогда профсоюз обратился в суд (ссылаясь на итальянский закон о труде, согласно которому, если забастовка объявлена официально, ей должны следовать все) – спор был решен не в пользу японцев. Они понесли убытки и были вынуждены адаптировать свою философию к местным условиям».[54]54
  Тоехиро Коно. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Экономика, 1987. С. 66.


[Закрыть]

Еще одним отличием европейского и японского менеджмента являются значение и роль образования в этих системах управления. В Европе образование и опыт рассматриваются всегда как нечто единое. Образование предполагает наличие определенного опыта, а наличие опыта считается невозможным без образования. Поэтому опыт и знания здесь имеют одинаковую ценность. Выпускники вузов, особенно престижных, дающих гарантию качественного образования, имеют полную уверенность в получении должности (иногда даже руководящей), соответствующей своей квалификации. В Японии при трудоустройстве выпускников вузов или других образовательных учреждений, в том числе самого престижного Токийского университета, не ставятся сразу на руководящие должности, а начинают трудовую карьеру с самых низкоквалифицированных рабочих мест.

Пожизненный наем предполагает, что человек работает всю жизнь на каком-либо предприятии. А система ротации кадров означает, что он будет занимать разные должности, переходя из одного отдела в другой по определенному кругу. Например, экономист-аналитик может быть переведен из финансового отдела в производственный, а затем, стать руководителем предприятия. В этом случае он получает богатый опыт, сохраняя при этом свою базовую квалификацию. В отличие от японских фирм в европейских компаниях работники не подвергаются процедуре ротации, оставаясь узким специалистом своего профиля.

Выпускники факультетов социальных наук будут приобретать опыт в области сбыта, учета и кадровой работы. Ни одна из этих областей не образует особой специальности. И опять-таки у него нет опыта работы в другой компании, зато есть богатый опыт работы в своей компании. У него есть базовая квалификация, и он также приобретает более широкий взгляд и обширную сеть человеческих контактов, чем если бы, оставаясь узким специалистом, переходил из компании в компанию».[55]55
  Тоехиро Коно. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Экономика, 1987. С. 66.


[Закрыть]

Об эффективности европейской и японской системы обучения и приема на работу среди исследователей возникло множество споров. Некоторые из них считают, что «…недостатки системы образования сделали Англию наиболее идеологизированной страной. Слова, поза, форма, цифры и законы господствуют над делами, практикой и действительностью. Зато статус чистой науки непомерно высок. И потому требование «связи науки с жизнью» в Англии выглядит абсурдом. Чем больше ученый заинтересован практическими проблемами, тем ниже его социальный статус. Поэтому инженеры, психологи и социологи находятся на «социальном дне». Талантливые люди сторонятся всяких связей с экономикой, поскольку традиционная английская культура не имеет с ней ничего общего».[56]56
  Макаренко В. Экономическая аксиология: опыт исследования… // Общество и экономика. 2002. № 6. С. 156.


[Закрыть]

Выпускники европейских вузов, особенно престижных, уверенны в том, что им не придется работать простыми рабочими на производстве, и заранее нацелены на работу в кабинетах. На такие требования выпускников колледжей в Сингапуре представитель компании «Мацусита Электроникс» ответил: «Мы не берем людей такого типа, потому что не испытываем в них нужды». В соответствии с принципом обязательного присутствия руководства на производстве у японских компаний нет необходимости в управленцах, которым не нравится постоянное присутствие в производственных помещениях.

Для японской системы управления до развития капиталистического способа производства характерным было уравнительное вознаграждение за труд. Оно появилось в сельской общине и наложило свой отпечаток на японский менталитет. Уравнительное вознаграждение является еще одним отличием между европейской и японской школами менеджмента. Примером может служить деятельность компании «Ниссан» в Великобритании. Здесь японские управляющие попытались побороть различие между менеджерами высшего и среднего звена, характерное для большинства европейских стран. Они отдали распоряжение всем менеджерам заниматься квалифицированным трудом по 8 ч в день, что повлекло за собой забастовку «белых воротничков».

Некоторые различия европейского и японского менеджмента связаны с тем, что большое значение имеет малый бизнес в экономике большинства европейских стран. Большое количество мелких и средних предприятий порождает жесткую конкуренцию между ними. А это ведет к тому, что для мелких фирм наиболее важной является потребность в выживании. Конкурируя в этих условиях, предприятия должны быстро реагировать на любое изменение. Таким образом, стремление к гибкости является одной из основных тактических целей европейских предприятий. Целевые ориентиры японских фирм несколько отличны: повышение производительности, качества продукции, создание принципиально новых товаров, захват наибольшей доли рынка. А гибкость определяется особенностью управления.

Большинство авторов, противопоставляя европейский и американский менеджмент японской школе управления, проводят аналогию между ними. Объясняется это, скорее всего, близостью культур Европы и США, что является причиной легкости обмена опыта между ними. Тем не менее некоторые авторы отмечают присутствие некоторых различий. Например, одно из наиболее важных отличий заключается в том, что дочерние компании крупных европейских фирм имеют определенную независимость. Независимость эта проявляется в производственной, финансовой сфере, в управлении нововведениями, а также в наличии юридической самостоятельности дочерних компаний.

Однако при сопоставлении европейского, американского и японского менеджмента следует помнить, что Европа состоит из множества стран, каждая из которых имеет свою историю, традиции и национальные особенности, которые отражаются в особенностях национальной системы управления. Поэтому при сравнительном анализе европейского и японского менеджмента целесообразно рассмотреть сходства и различия управления в Японии и отдельных европейских странах.

В последнее время Германия показала очень хорошие результаты экономического развития (внушительные темпы роста за сравнительно короткий период) и тем самым обратила на себя внимание большинства стран, особенно стран Восточной Европы, которых привлекла возможность использования германского опыта. Поэтому при рассмотрении европейского менеджмента обратимся к опыту управления в Германии. Для немецкого менеджмента характерна своеобразная система корпоративного управления, которая отличается от англо-американской и японской и определяется во многом деловой культурой. Но также имеются сходные черты у японского и немецкого менеджмента.

Макаренко выделяет следующие характеристики германской экономической культуры: запоздалая индустриализация; инновации имеют место только в наиболее важных технологических секторах; правительство знает сильные стороны экономически развитых государств, сотрудничает с частными предпринимателями, облегчает индустриализацию и выполняет конструктивную функцию; доминирует мезоэкономика – динамика отдельных отраслей и секторов промышленности; социальная политика включена в процесс индустриализации – правительство рассматривает расходы на социальные нужды как принцип, без которого оно не может удержаться у власти; трудовые отношения гармоничны, начинаются с низкой, но постоянно растущей зарплаты (по мере приближения и обгона передовых стран); управляемая конкуренция и протекционизм способствуют выбору ключевых отраслей промышленности и заимствованию «учителей» из других стран; долгосрочное институциональное банковское финансирование промышленности для снижения риска, определенность, глубокие знания и близкие связи социальных групп и институтов.

Высокие темпы экономического развития Германии, по мнению В. Макаренко, не являются достижением отдельных лиц (или фирм). Это результат взаимодействия групп, корпораций, банков, потребителей, снабженцев, профсоюзов и системы образования, что очень сходно с японской системой управления и причинами «экономического чуда» в Японии. Экономика других европейских стран характеризуется четким разделением государственного и частного сектора. Германские организации и предприятия отличаются согласованием государственных и частных интересов, что характерно также для японских ориентиров.

Германская деловая культура характеризуется двойственным отношением к деньгам, системой образования и отношением к инновациям.

Рабочие на немецких предприятиях, подобно японским рабочим, получают удовольствие от самого процесса труда, а не высокого заработка. Сами по себе деньги для немцев не имеют ценности. Их задача заключается в обеспечении дальнейшего труда. Поэтому на немецких предприятиях преобладают долгосрочные вложения, которые считаются наиболее доходными, нежели прибыль от оборота.

Таким образом, германская деловая культура в некоторых моментах имеет точки соприкосновения с японской.

Германская система непрерывного образования, по мнению В. Макаренко, – это разновидность социальной мимикрии (имитация поведения и мнения окружения). Об этом свидетельствует специфика немецкого отношения к повышению квалификации. Почти все немцы на протяжении жизни чему-либо учатся. Характерной особенностью немецких работников является умалчивание и нежелание говорить о своих неудачах. Для них немыслима возможность поражения.

В целом же экономическая культура Европы отличается от японского мышления. «Образ западного порядка – машина и лестница, японского – организм и горная тропа. Гармония отдельных случаев (исключений из правил) – главный принцип японского социального порядка. Он кардинально отличается от западного принципа «золотой середины», который является применением западного объективизма к любым субъектам, сферам и ситуациям. В Японии существует «множественная гармония» человеческих чувств, реакций, динамики, эстетики и связей. Люди как элементы групп и ситуаций меняют порядок, уклад и конфигурацию до тех пор, пока не достигнут идеала. Это выражается в привязанности японских менеджеров к групповым церемониям (гимнастика, поклоны, любезности и пр.)»[57]57
  Макаренко В. Экономическая аксиология: опыт исследования. // Общество и экономика. 2002. № 6. С. 160.


[Закрыть]

В философии Запада отражается противопоставление целостного и частичного подхода. Более глубокое понимание целого можно найти в некоторых философских системах Запада, но в повседневной жизни и в процессе управления такое понимание полностью отсутствует. Для Японии свойственно противоположное. Макаренко выделяет следующие моменты, характерные для японской культуры: релятивизм и дискуссионность истины; поверхностная логика; отсутствие сильной интеллектуальной традиции; приоритет господства и подчинения; одобрение неморального поведения представителей власти. Все эти явления причинно-следственно связаны. В большинстве цивилизаций с развитыми религиозно-философскими системами истина стоит выше социально-политических целей. В синтоизме и буддизме это убеждение отсутствует. Японцы «стирают» идеи в порошок. В японском сознании сосуществуют взаимно противоположные идеи.

Религиозное влияние и традиции отражаются также в положении высшего руководства. Так, например, в Германии и США положение руководителя опирается на высокое качество его труда. Для Японии главным является приоритет власти.

В европейском и американском обществе приветствуются объективные знания. Япония поощряет множество точек зрения и субъективное отношение к знанию. В японском языке вообще не существовало слова «объективность» до контактов с европейцами. Западная логика изобретений связана с индуктивным мышлением, а логика реконструкции – с дедуктивной комбинацией уже известного знания и технологических решений. На Западе существуют определенные стандарты качества и выбор ценностей, подчеркивается значение условий, целей и задач, соперничества и механической бюрократии. Для Японии характерны безошибочность технологических решений, комбинация ценностей, совершенствование связей, конкурентное сотрудничество и органические формы общности.

Планирование также отражает различия европейского и японского менеджмента. На Западе планы составляются на 2–3 года, поскольку не принято рассчитывать дальше. Японцы разрабатывают проекты на 10–20 лет вперед (с высокой вероятностью положительных результатов) и мыслят в категориях технологических гибридов разных отраслей промышленности: «Технологический гибрид – это связь одной или нескольких технологий без существенных изменений свойств каждой из них». На Западе давно толкуют о междисциплинарности, но ни одна фирма не собирается предоставлять другим свои промышленные секреты. Поэтому в западной экономике нет междисциплинарных связей и институтов.[58]58
  Макаренко В. Экономическая аксиология: опыт исследования. // Общество и экономика. 2002. № 6. С. 158–163.


[Закрыть]

Еще одно отличие японского управления от западного состоит в наличии сильной эмоциональной связи руководителей и подчиненных. Японские руководители чувствуют свою ответственность перед рабочими, уделяют им отцовское внимание и заботу. Подчиненные отвечают им доверием и привязанностью. Отношения на предприятии подобны отношениям в семье, а чувства подчиненных и руководителей аналогичны отношениям младшего и старшего братьев в семье. По мнению японского социолога М. Марияма, в основе деятельности работников на предприятии лежат в первую очередь человеческие связи, а затем уже идет ориентация на труд и семью. Семейный характер отношений на предприятии определяет и оценивает любой поступок японского работника. Служебное продвижение, например, не означает бегство от бывших подчиненных, а окружение их еще большей заботой. Уважительное отношение к старшим и ценность таких кадров на предприятии объясняется убеждением о том, что пожилой работник имеет больше опыта и потому может советовать молодежи, как избежать некоторых ошибок. Такое отношение оказывает определенное влияние на разрешение конфликтов. Подчиненные надеются на снисходительность начальника, в ответ проникаются к нему доверием, уважением и имеют моральную зависимость от него. Здесь имеется в виду особый расчет. Например, в деловой беседе рассказ о причинах невыполнения обязанностей настолько волнителен для японцев, что они легко забывают о контрактах. В итоге «человек с острыми зубами и копями» оказывается в проигрышном положении. Чем выше человек поднимается по служебной лестнице, тем большую ответственность он несет за своих подчиненных.

В особенностях французского управления также прослеживается некоторое сходство с японским менеджментом. Выражается это в связях коллективизма с внутренней управляемостью индивидов. Социальные конфликты позволяют сохранить свободу, а равенство и братство существуют внутри групп. В управлении культивируется назначение, а не личный успех. Прошлое считается важнее настоящего и будущего, а социальный статус индивида зависит от происхождения. «Благодаря этим свойствам французской культуры централизованное и дирижистское (руководящее экономикой) правительство блестяще использует индивидуальные и общепризнанные успехи для достижения целей государства».[59]59
  С. Hampden-Turner, А. Trompenaars. «Op.cit.», p. 307.


[Закрыть]

Французские бизнесмены-менеджеры не имеют такого веса, как представители интеллигенции (писатели, художники, интеллектуалы). И правительство во Франции с особой строгостью следит за деятельностью малых предприятий.

Зато среди французских менеджеров сильно развита тяга к власти. Об этом свидетельствует проверка гипотезы о различии инструментального и социополитического образа фирмы. Исследованием были охвачены менеджеры США, стран северо-западной Европы, Франции и Италии. Приведем только три вопроса. 1. «Согласны ли Вы, что главное свойство менеджера – детальные ответы на все вопросы подчиненных, связанные с характером труда?» Распределение положительных ответов (в процентах к массе опрошенных) выглядит следующим образом: Италия – 66, Франция – 53, Германия – 46, Бельгия – 44, Швейцария – 38, Великобритания – 27, Дания – 23, США – 18, Швеция – 10. 2. «Согласны ни Вы, что главный мотив деятельности менеджера – власть, а не реализация профессиональных целей?» Положительные ответы выглядят так: Италия – 63, Франция – 56, Швейцария – 51, Швеция – 42, США – 36, Великобритания – 32, Германия – 29, Голландия – 26, Дания – 25. 3. «Согласны ли Вы, что на основе профессионального труда менеджер играет важную политическую роль в обществе?» Положительные ответы гласят: Франция – 76, Италия – 74, Швейцария – 65, Швеция – 54, США – 52, Германия – 47, Голландия – 45, Великобритания – 40, Дания – 32.[60]60
  С. Hampden-Turner, А. Trompenaars. «Op.cit.», p. 320.


[Закрыть]

В дополнительном исследовании вопрос о детальных ответах был адресован менеджерам Японии и Индонезии, Франции и Италии, Швеции и США. Положительные ответы дали соответственно 75, 63, 59, 16 %. Отсюда следует, что Япония и Франция схожи в том, что подчиненные не осмеливаются задавать вопросы, если предполагают, что начальник затрудняется с ответом.

В. Макаренко имеет следующую позицию по вопросу о месте высшего руководства в системе управления Японии и Франции. Распространенность убеждения «начальству виднее» прямо пропорциональна степени безгласия подчиненных и невежества начальства. В такой системе любой начальник испускает «сияние власти» во всех направлениях даже тогда, когда не выполняет свои прямые задачи и выходит за рамки компетенции. Власть становится «постоянно действующим фактором» и приписывается членам отдельной группы. По этой причине японские и франко-итальянские менеджеры открыто стремятся к власти, отождествляя подчиненных с орудиями труда, бизнес – с политикой.

В отличие от коллег из США и стран северо-западной Европы японские и франко-итальянские менеджеры считают себя прежде всего важными спицами в «государственной телеге», а не профессионалами-исполнителями конкретных задач. Американцы и представители стран северо-западной Европы полагают, что фирма улучшает эффективность путем договора членов о совершенствовании общих ресурсов. Французы соперничают за власть над ними. Американцы реализуют власть через сотрудников. Это порождает ряд следствий в иерархической системе власти.

Короче говоря, власть во французских фирмах принадлежит элитам. Одни и те же люди (президенты фирм) являются членами разных комиссий, управлений, советов и т. п. Они держатся друг за друга, препятствуя переходу фирм в другие руки. Принятие решений не связано с голосованием, поскольку это считается недоверием к президенту. Такое положение вещей мешает эффективному управлению. Франция занимает 19-е место (в группе 24 развитых стран) с точки зрения передачи прав подчиненным. А нежелание французских менеджеров делиться информацией с сотрудниками стало «притчей во языцех».[61]61
  Макаренко В. Экономическая аксиология: опыт исследования // Общество и экономика. 2002. № 6. С. 169–173.


[Закрыть]