Текст книги "Японский менеджмент"

3.4. Особенности поведения работников в Японии

Японская система управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то их очень существенная черта состоит в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил; а их языку в силу иероглифического характера письменности не свойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков, в частности немецкого. Сами японцы пишут: «…в традиционном японском обществе отсутствовали как всеобщий этический кодекс, так и категорические религиозные предписания. Не существовало даже четкой системы представлений о грехе…» (М. Йосино).

Чийе Накане провел блестящее исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи с традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на 2: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии), и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связаны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикальный» тип отношений является характерным и определяющим «лицо» японского общества.

Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как семья. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма – долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм. Такие отношения закреплены «Законом о корпоративной реорганизации», согласно которому в фирмах, которые столкнулись с финансовыми трудностями и находятся на грани банкротства, проводятся реорганизации. Считается, что предприятие бизнеса является замкнутой социальной группой, а работа должна занимать центральное место в жизни работников. «Работодатели не используют один труд человека, они используют его всего».

Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей. Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Как порождение концепции «человеческого потенциала» можно рассматривать систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность все группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение.

Можно рассмотреть более подробно процесс принятия решения группой. Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального.

Вот как описывает процесс группового принятия решений Ричард Халлоран: «В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно ни единого выкрика».

Нужно четко понимать, что японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.

Японцы допускают в организационной жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом.

В противовес традиционной модели поведения «Х» и «Y» японцы развили и успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.

Руководителям среднего звена г-н Исикава Каору советует.

1. «Полезность сотрудника определяется не его постоянным физическим присутствием, а потребностями фирмы в этом сотруднике. При четкой организации мероприятий физическое присутствие руководителя на фирме вообще не обязательно. Это относится к организациям, где доверие к подчиненным является непреложным законом. С другой стороны, необходимо непосредственное участие сотрудника в решении тех проблем, которые без участия именно этого работника будут решаться дольше или будут решены заведомо менее удачно, например разработка перспективного, нового изделия или освоение нового рынка сбыта. Потребность фирмы в сотруднике определяется такими его качествами, как быстрота реакции, сообразительность и инициатива. При возникновении непредвиденной ситуации такого сотрудника просят вернуться в фирму для участия в решении проблемы.

2. Тот, кто управляет подчиненными, – руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности.

3. Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности. Руководитель является воспитателем своих подчиненных. Он должен делится с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Одним из методов подготовки кадров, имеющим немаловажное значение, является наделение подчиненных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы по своему усмотрению. При этом подчиненные должны хорошо представлять себе общую стратегию фирмы.

4. Не стремитесь постоянно следить за реакцией вышестоящего руководства на результаты труда.

5. Руководители среднего звена и его подчиненные отвечают за достоверность информации о результатах своего труда.

6. Руководство среднего звена несет ответственность за деятельность кружков качества.

7. Сотрудничество и связь с другими отделами – это и есть управление по функциям.

8. Ориентация на перспективу – залог успешной деятельности фирмы. Глава фирмы должен ориентироваться в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена – на 5 лет, руководитель отдела – на 3 года и подразделения – по крайней мере на 1 год.

В заключение рекомендую руководителям среднего звена, занимающим важные и ответственные должности в своих фирмах, решать стоящие перед ними задачи инициативно, с достоинством и уверенностью в своих силах.

Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованны и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению с их заслугами. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих.

Глава 4. Японская система управления производством

4.1. Система «канбан»

Очень важное место в интенсификации труда работников в Японии занимают различные формы организации производства. Результатом успешной деятельности японских менеджеров в этой области являются высокая производительность труда и качество производимой продукции.

Среди разнообразных методов побуждения персонала к активной деятельности большое значение имеют системы оперативного управления производством, обеспечивающие максимальную трудоотдачу. Особое место в этих системах занимает система «канбан».

Японские производители предпочитают упрощение проблем сложным подходам к управлению.

Японская система управления производством подразделяется на две основные группы методов. Первая система управления имеет отношение к проблеме эффективности производства, вторая система отвечает за качество продукции.

Первая часть направления известна как система «канбан» – «точно вовремя». Она непосредственно связана с материальными затратами и влияет на все стороны деятельности фирмы. На качество продукции эта система оказывает частичное воздействие. Обе группы методов тесно переплетаются друг с другом. Рассмотрим систему «точно вовремя».

Смысл этой системы заключается в эффективном управлении запасами. С первого взгляда преимущества этой системы незначительны и сводятся к определенной экономии расходов на содержание и производство запасов. Такая экономия возникает в результате изготовления и хранения самых мелких партий деталей. Снабжение в данном случае осуществляется точно в срок с тщательно составленными графиками работы. Это позволяет снизить издержки снабжения комплектующими изделиями, уменьшить количество предметов труда в процессе обработки и объем хранения готовой продукции. Но основные достоинства состоят в повышении качества продукции, росте заинтересованности рабочих, а также в увеличении производительности труда.

Как это происходит? Рабочие получают по одной детали. Если она не годится, рабочий незамедлительно доводит это до предыдущего рабочего, тот выясняет причину и устраняет недостатки. Тем самым оказывается взаимопомощь. Механизм японского управления использует в качестве основы для своего производства особенность национальных черт японского народа: трудолюбие, экономность, верность своему делу и фирме, восприимчивость к нововведениям, высокий уровень образования.

Система «точно вовремя» является основой системы управления производством. Суть этой концепции: производить и поставлять готовые изделия как раз к моменту их реализации, комплектующие узлы – к моменту сборки изделий, отдельные детали – к моменту сборки узлов, материалы – к моменту изготовления деталей. Организация производства таким способом позволяет выявить проблемы, которые в других условиях не видны из-за избыточных запасов и лишнего персонала.

Наименование «канбан» данная система получила от металлического знака треугольной формы («канбан» – «буква», «табличка», «знак» и т. п.), который прикрепляется к контейнеру с деталями, поступающими на сборку. Такие же знаки имеют все обрабатываемые детали. На них ставятся номер детали, место ее изготовления и хранения, количество деталей в партии и точки подачи заказа сборщикам. Вместо знака используются соответствующие карточки в том случае, если присутствуют целые узлы изделий. Все перемещения обеспечиваются водителем автопогрузчика. Как только на сборке возникает необходимость в каких-либо деталях, мастер световым сигналом дает знать об этом на склад, по которому водитель получает детали и доставляет их на место сборки. Такая процедура позволяет обходиться без известных органов оперативного управления.

Такая система ориентирована на то, чтобы производить и отправлять изделия на последующие стадии в тот самый момент, когда в них появляется потребность. Это относится как к самому производственному процессу, так и к хранению деталей (узлов) на складе, а также к организации деятельности поставщиков. К примеру, складские запасы у фирмы «Тоета» рассчитаны на 1 час, поставщики доставляют свою продукцию заказчикам для включения ее в производственный цикл 3–4 раза в день. Для сравнения укажем, что на предприятиях «Форда» содержится трехнедельный запас деталей (узлов), а типичный интервал между поставками их со стороны составляет один месяц.[38]38
  Пронников В. А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. М.: Наука, 1989. С. 88–89.


[Закрыть]

Такой способ организации производства впервые применила компания «Тоета», а затем этот подход получил распространение и на других японских предприятиях. Истоки его заключены в дефицитности запчастей и проблемах поставок, возникших сразу после войны. Когда в 1933 г. «Тоета мотор оэйлз» выделилась из заводов по производству автоматических ткацких и прядильных станков «Тоеда» и «Тоета» и в 1937 г. стала самостоятельной фирмой, проблемы снабжения комплектующими изделиями и увеличения объема производства были главными. Ежемесячный выпуск составлял лишь 1000–2000 автомобилей, и компания чувствовала, что спрос существенно превышает предложение.

Одним из руководителей, занимавшихся этой проблемой, был вице-президент фирмы «Тоета» Тайити Оно. На него оказала сильное влияние концепция американского супермаркета, который представляет собой не только огромный склад разнообразных товаров, но и точку, в которой потребитель лицом к лицу встречается с последним звеном цепи распределения. Именно здесь покупатель указывает на любые дефекты продукции, на ее нехватку или быструю порчу.

Под впечатлением этих свойств супермаркета Оно и руководство фирмы «Тоета» поставили задачу применить опыт обслуживающей организации типа «супермаркет» к массовому производству, в частности к автомобильной промышленности. В конечном счете производство автомобилей состоит в поэтапной сборке тысяч деталей и узлов. Каждая деталь подвергается нескольким видам преобразований. Эти виды сами меняются каждые 5 лет. Кроме того, автомобильная промышленность одновременно и трудоемкая, и капиталоемкая отрасль. Здесь требуется много квалифицированных и полуквалифицированных рабочих, а также нужны крупные инвестиции в территорию, заводское оборудование и систему распределения продукции.

Управленческая гибкость в системе общепринятого производственного планирования достигается путем накопления запасов на тех участках производства, где возможно возникновение провалов поставки или где работа малыми партиями неэффективна. Преимущества этой системы заключаются в возможности снижения неопределенности, порождающейся колебаниями спроса на продукцию. Компания «Тоета» и другие производители перестроили таким образом свое производство с ориентации на конечный спрос к работе по заказам, которая предполагает минимальные запасы. Основные составляющие этого метода – гибкость и быстрота перенастройки оборудования.

Помимо экономии на закупках больших партий деталей, обычная система управления производством обладает еще множеством преимуществ. Это усиление оперативного контроля за счет устранения неопределенности, связанной с исчерпанием запаса, т. е. с работой малыми партиями, возможность более гибко менять объем выпуска путем изменения уровня запасов. И, наконец, несвязанность этапов работы позволяет менеджерам использовать менее квалифицированную рабочую силу. Это происходит потому, что появляется возможность локализовать виды работ, требующие особых знаний. Смысл этой системы состоит в том, чтобы повысить уровень дробности работ для снижения степени их взаимозависимости.

Большинство правил проектирования организации согласуются с этим классическим подходом к производству. Например, многие издержки не известны или даже не рассчитаны. Очень часто не согласована работа складов как с высоким, так и с низким оборотом. Руководители могут предпочесть подстраховать рискованность своих ошибочных решений, увеличивая емкость складов, как правило, для того, чтобы снизить чувствительность к срывам, т. е. к прогулам, поломкам машин, ошибкам в прогнозах и т. д. Кроме того, усиление управленческого контроля и стремление к гибкости снижают веру в непосредственный труд при любой нехватке каких-либо материальных ресурсов, необходимых рабочему.

Фирма «Тоета» признает издержки и достоинства общепринятого производственного планирования, но приоритетным является принцип – устранить потери, поставляя необходимые узлы и детали точно к тому времени, когда они нужны. К этому принципу японские компании пришли, ощущая необходимость в экономии расходования сырья и устранении заводского брака. Внутрипроизводственные запасы устраняются или снижаются до абсолютного минимума. В данном случае расходы на хранение, рабочее время на складскую работу считаются потерей.

Как уже упоминалось, способ внедрения этой методики сотрудники «Тоеты» позаимствовали из концепции американского супермаркета: доставлять детали точно к тому моменту, когда в них возникает нужда. Вместо определения потребности в материалах на каждом этапе производства они поступают наоборот. Начало всему – конечный выпуск, и все этапы подстраиваются под него. Вместо «проталкивания» – «подтягивание». Информация также идет снизу – от рабочего, диктующего условия снабженцам, от конечной точки непосредственного производства к предыдущему участку работы. Так каждый шаг производства тщательно согласуется, и поставка материалов от одного исполнителя к другому осуществляется точно в срок. Устранение буферных складов и усиление попарных связей следующих друг за другом исполнителей увеличивают стабильность производственного процесса. Перебои в потоке деталей и сырья на одной из стадий производства нарушают непрерывность всей работы. Непрерывность производственных потоков и интеграция всего конвейера зависят как от внутренней координации производственных участков, так и от упорядоченности снабжения. Потребности непрерывного производства определяют и проектирование рабочих мест, и связи с поставщиками (см. табл. 4.1.).

Обеспечивая установление прочных, долговременных связей с поставщиками, «канбан» захватывает в зону своего притяжения целые отрасли, ибо субподрядчики вынуждены подстраиваться под режим функционирования головного предприятия и в конечном счете вводить у себя аналогичную систему. В результате персонал всех уровней оказывается вовлечен в данную систему поведения.

Таблица 4.1. Система поведения

Таким образом, система фирмы «Тоета» проистекает из научного управления. Более 50 лет назад ученик и помощник Тейлора Генри Гантт разработал инструментарий планирования, который сегодня применяется ко всей производственной цепи в попытке выработать методику балансирования совместной работы. Система «канбан» требует более высокого уровня фиксированных издержек на дополнительные средства производства, на управление вывозом готовых изделий, но при этом существенно снижаются текущие издержки.[39]39
  Макмиллан Ч. Японская промышленная система. М.: Прогресс, 1988. С. 258–260.


[Закрыть]

Рассмотрим, как применялась данная система на практике в компании «Тоета». Годовой производственный план, по которому работала «Тоета», состоит из двух частей. Первая содержит производственные показатели по каждому типу и модели выпускаемой продукции. Вторая – это собственно план производства, т. е. план основных операций. Обе составляющие передаются всем исполнителям и поставщикам сырья и комплектующих, чтобы они знали, что от них требуется. На этом этапе происходит выравнивание производства путем перевода месячного расписания в ежедневные рабочие графики. Дневной рабочий график и соответствующий график поставок деталей определяются на основе среднего времени выпуска одной единицы каждой модели.

В сборочном цеху на конвейере с компьютера считывается перечень деталей, необходимых для каждого собираемого автомобиля по мере его движения по конвейеру. С ленты выдаются время цикла, информация о деталях, особенностях отделки, цвета и т. п. Наличие этой информации позволяет рабочему действовать по системе «канбан», управляя снабжением.

Сначала «Тоета» использовала «канбан» только на нескольких особых участках работ. Потребовалось около 3 лет, чтобы перевести на нее всю компанию, а затем и главных ее поставщиков. В этом смысле внутренние операции на фирме «Тоета» осуществляются как слитный, согласованный конвейер, соединенный с «невидимым конвейером» снабжения, выходящим за пределы компании. Подобные системы, приспособленные к соответствующей специфике, действуют и в других фирмах. Например, «Ниссан мотор» – второй крупнейший японский производитель автомобилей – называет свою систему «метод таблиц действия». Стремясь сбалансировать все стадии производства и без увеличения складов не допускать нехватки деталей, «Тоета» и другие производители преуспели в снижении размеров поставляемых партий и уменьшении периода поставки с часов до минут. Разумеется, что при такой системе необходима очень большая надежность оборудования. Гибкость производства достигается несколькими путями. Из-за того, что большинство рабочих могут работать на нескольких видах оборудования, снижаются перемещение людей с места на место и наем временных рабочих, что ведет к росту выпуска продукции. Увеличивая продолжительность работы за счет раннего начала или изменяя темп производства, удается сделать выпуск гибким и соответствующим спросу. Временных рабочих увольняют в первую очередь, если спрос падает. Постоянные рабочие увольнению не подлежат, но их могут перевести на другую работу (техническое обслуживание, обучение смежным специальностям или изготовление деталей, обычно покупавшихся у сторонних поставщиков).

Важная черта системы «канбан» состоит в том, что она побуждает работников уделять максимум внимания качеству продукции. Сама рассматриваемая система невозможна без ориентации на качество. Напомним, что она предусматривает сведение до минимума всех заделов и подачу на последующие участки производства деталей и узлов поштучно. Даже небольшой процент брака в этих условиях привел бы к параличу всего производственного цикла. Поэтому буквально каждая поданная на последующий участок деталь должна быть совершенной, отвечающей всем требованиям стандартов. Роль персонала в поддержании качественного параметра на надлежащем уровне поистине невозможно переоценить. Рабочие осуществляют настолько жесткий контроль качества в процессе трудовых операций, что отпадает необходимость в специально организованном входном контроле, а также в проверке после изготовления изделия.

В японской системе управления производством человеческие отношения между руководителями разных рангов и рабочими, реализующиеся в таких системах, как контроль качества и добровольные группы рабочих по поддержке управленческих функций (называемые дзисю канри), являются решающим фактором. Японская манера использовать рабочие группы в качестве базовой структуры рабочей силы очень хорошо согласуется с графиками «канбан». Кружкам контроля качества помогают решать проблему по запросам группы инженерно-технических специалистов. Возможно, самый удачный результат такого взаимодействия состоит в установлении коротких периодов возобновления запасов для конкретных процессов, так как их краткость делает возможным производство малыми партиями и, следовательно, сильно уменьшает задающий период в планировании производства. В отличие от большинства западных фирм японские компании умеют наладить работу инженеров в непосредственном взаимодействии с рабочими. Действительно, они зачастую носят одну и ту же форму и поощряются по одной и той же схеме полугодовых бонусов.

Основные положения японского опыта управления качеством по системе «канбан» в сочетании с комплексным управлением качеством коротко формулируют японской поговоркой: «Избегайте Muri, Muda, Mura», т. е. излишков, потерь и неравномерности.

Принципиально важными положениями японского опыта управления качеством в сочетании с системой «канбан» являются следующие:

1) высокое качество продукции в Японии – принцип японского менеджмента. «Качество – прежде всего!» – стратегия организации производства. Обеспечение качества является основной задачей, а объем производства занимает только 2 место. Во имя обеспечения качества рабочим предоставляется право останавливать производственную линию, если они не успевают или не могут качественно выполнить свою операцию. Здесь планируют выпуск исходя из недогрузки мощностей, чтобы в рабочую смену оставалось время для решения возникающих производственных проблем, и, пока не выявлены причины брака, обнаруженного на конкретном участке, производство на предыдущих участках прекращается, чтобы предотвратить выпуск бракованных изделий;

2) отказ от выпуска во имя выполнения задания ненужной, излишней продукции, который приводит к росту незавершенного производства: «Не делай ненужной работы только затем, чтобы не простаивать»;

3) стремление устранить бюрократизацию, ликвидировать излишнее бумаготворчество там, где можно обойтись устным распоряжением по телефону; отказ от ненужных административных звеньев, наличие которых усложняет процедуру принятия решений. Как указывает Р. Шонбергер, «простота японской системы не терпит излишних административных звеньев и бюрократической волокиты»;

4) обеспечение гибкости производства, его быстрая приспособляемость к изменяющимся требованиям рынка: выпуск смешанных моделей и гибкость использования высококвалифицированной рабочей силы благодаря тому, что японские рабочие, как правило, владеют смежными профессиями; выпуск небольших дешевых специализированных станков вместо приобретения одного крупного и универсального. До 40 % оборудования, установленного на японских фирмах, является улучшенным оборудованием, спроектированным непосредственно на фирме.

Как уже говорилось, система «канбан» появилась как реакция на обострившуюся потребность в экономии сырья, в сокращении производственных потерь, в общем росте эффективности. «Канбан» способствует экономии издержек на единицу изделия (например на производство автомобиля) по сравнению с мировыми стандартами. Система дает возможность повысить коэффициент использования производственных площадей (в фирме «Тоета» на один выпускаемый двигатель приходится немногим более 40 кв. м площади, что почти в 2 раза меньше, чем у «Форда»). С помощью системы «канбан» обеспечиваются очень высокие производительность и качество продукции: «Тоета» выпускает 9 двигателей в день в пересчете на одного занятого рабочего, «Форд» – 2; у «Тоеты» один дефект, да и то незначительный, приходится на 2 машины, у «Форда» этот показатель в десятки раз хуже.

Все это породило у западных бизнесменов желание перенести систему «канбан» на свои предприятия. Было потрачено много усилий и средств. И хотя известные успехи в совершенствовании организации производства были достигнуты, о стопроцентном заимствовании с соответствующим результатом говорить не приходится.[40]40
  Пронников В. А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. М.: Наука, 1989. С. 91–92.


[Закрыть]

Компании «Форд» и «Дженерал моторс» внедрили данный метод на заводах США и Канады, но в ограниченных масштабах, поскольку более широкое применение этой системы захватывает и поставщиков, а это связано с некоторыми затруднениями. Например, в Японии связи между поставщиками и производителями очень тесные и не ограничиваются отношениями купли-продажи, как это принято в Северной Америке и Западной Европе. Ведущая компания не только покупает продукцию – она предоставляет кредиты, оборудование, технологические ноу-хау и управленческий опыт. Последнее зачастую осуществляется переводом высших руководителей, уходящих в отставку, из ведущей фирмы, в советы директоров фирм-поставщиков. Все автомобильные фирмы Японии имеют определенное количество таких фирм-спутников, связи с которыми распространяются на планирование продукции и стратегическое развитие.

В Северной Америке конкуренция между крупными предприятиями в отраслях, подобных автомобильной, ограничивается законными полномочиями корпораций. В Японии же, наоборот, отношения субконтрактования усложняют корпоративное планирование и делают олигополистическую конкуренцию жестче. Неформальное согласование планов распространяется не только на ведущую компанию и поставщиков, но и на торговые фирмы и банки. Эта система не только усиливает конкурентные позиции японских производителей, которые получают гарантированные графики и качество поставок, – она действует как барьер, затрудняющий проникновение в «рыночную семью» новых поставщиков, в том числе и иностранных. Этим в конечном счете объясняется и упорное нежелание японских промышленников выходить на североамериканский рынок прямыми зарубежными инвестициями. Дело в том, что их групповая семейная структура плохо приживается на чужой земле. Их системы планирования включают в себя тесную кооперацию старших и младших членов группы. Например, «Тоета» поддерживает такие отношения с более чем 200 фирмами, причем эти связи закрепляются и личными контактами и консультативными комитетами и информационным обменом. Важнейшими направлениями совместных усилий являются технология, методы производства и повышение производительности, тем более что автомобилестроение – это очень высококонкурентная отрасль. Так в производстве двигателей «Тоета» и «Дацун» стремятся заменить металлы керамикой, одновременно с этим все автомобильные фирмы ускоренно формируют связи с поставщиками электроники, стремясь оснастить свои машины новыми компонентами, системами и фурнитурой (цифровыми индикаторами скорости, топлива и т. п.). Еще одно препятствие применения этой системы за рубежом связано с ориентацией системы «канбан» на японские средства трудовой мотивации. В частности, большое значение для действенности системы «канбан» имеет приверженность всех работников к групповым усилиям, к специфической особенностью японского менталитета – так называемому «группизму». В свою очередь сама система «канбан» непрерывно укрепляет групповые отношения на предприятии и тем самым создает все более благоприятные условия для повышения производительности труда и качества продукции. Однако, несмотря на то что система «канбан» ориентирована на сугубо японские средства мотивации и национальные социально-психологические особенности, внедрение этой системы в других странах также способствует росту эффективности производства. Об этом свидетельствует пример английской компании «Роллс-Ройс», которая использовала элементы системы «канбан» в своем цехе по производству компрессорных и турбинных лопаток для реактивных двигателей.