Текст книги "Японский менеджмент"

Повышенный интерес к японским методам управления персоналом со стороны американских руководителей крупных компаний вполне ясен, – их использование позволяет достичь более высокой отдачи наемного персонала, обеспечивая «преданность» работников своей компании, готовность трудиться с максимальной эффективностью и производительностью.

Стоит отметить, однако, что специфика американского стиля управления – ориентация работника на выполнение четко поставленных целей, на проявление инициативы только в узких рамках служебных обязанностей, оценка труда на основе индивидуальных результатов – препятствует быстрому перенесению японских методов управления, имеющих совершенно другую направленность. Тем не менее применение некоторых методов, в частности, в плане использования творческих способностей работников является весьма перспективным и стимулирует американские предприятия на трансформацию этих методов с последующим их внедрением.

5.3. Сравнительный анализ российского и японского менеджментов

При сопоставлении российской системы управления с японским менеджментом необходимо определиться прежде всего с основными чертами этих моделей управления.

Особенности японского менеджмента были достаточно подробно изложены. Рассмотрим характерные черты российского менеджмента и соотнесем их с японской системой управления.

В качестве целевых ориентиров большинство российских предприятий выбирают максимизацию прибыли в отличие от японских компаний, ставящих во главу угла завоевание большей доли рынка, повышение производительности труда и т. п.

Основная характерная особенность японского менеджмента – система пожизненного найма – является также основным отличием этой системы управления от российской. Хотя на этот счет некоторые исследователи имеют противоположное мнение.

Долгое время между специалистами в области менеджмента не затухал спор о том, какая модель управления все-таки ближе к российской. Некоторые ученые стоят на позиции о том, что российский менеджмент ближе к американскому. Среди аргументов этих исследователей можно отметить следующие.

Для российских предприятиях характерна: единоличное принятие управленческих решений, высокая концентрация функций руководителей, низкая их взаимозаменяемость – никто не возьмет на себя ответственность принять решение за другого. При этом низкий уровень ответственности за принятые решения и их исполнение дополняется большим их количеством и низким качеством. Оперативность управления также оставляет желать лучшего. Здесь очень сильна разница с японским стилем управления, характеризующимся групповым характером принятия решений и распределением ответственности на всех членов группы.

В отличие от информированности японских работников для российских сотрудников, как правило, информационное поле ограничивается, и сотрудник на российском предприятии знает ровно столько, сколько ему необходимо для исполнения определенной работы. Характерная для японских компаний гласность и открытость информации о хозяйственной деятельности предприятия для его работников отнюдь не свойственна российским предприятиям.

Для большинства российских предприятий в отличие от японских характерна формализованная структура. В общем виде это выглядит следующим образом. Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Директор является представителем фирмы во всех учреждениях и организациях, самостоятельно распоряжается имуществом предприятия, открывает в банках счета компании.

Каждый отдел на предприятии имеет определенные функции. Например, планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия, следит за их выполнением, назначает способы устранения их недостатков, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования и т. д.

Управление структурными подразделениями предприятия осуществляется в зависимости от сферы их функционирования и имеет различные черты: от бюрократического управления в производственных подразделениях до элементов органического управления в творческих подразделениях и подразделениях розничной торговли.

Что касается профессионализма управленческого персонала, то здесь следует отметить его высокую степень на верхних ступенях иерархии и резкое снижение к низовым уровням, что напрямую связано с оплатой труда.

При анализе отрицательных особенностей группового поведения российских работников некоторые исследователи отметили, что работа в группе плохо структурирована, отсутствует четкость в определении обязанностей и функций каждого работника. При групповой работе россияне опасаются, что кто-то «прокатится зайцем» за их счет, хотя, в принципе, любят работать вместе.

На Западе при работе в группах используется индивидуальное задание и индивидуальная ответственность. В России же в группу «сбросили» задание, которое ведет за собой многочисленные споры и выяснения, которые, естественно, мешают эффективной работе. Хотя работа в группе на сегодня является наиболее действенным способом организации труда.

Участие в управлении невозможно без принятия на себя определенных обязательств и ответственности отдельными работниками. И эта работа прежде всего в интересах системы, а не в своих личных. Участию в управлении, как уже не раз говорилось, в Японии уделяют особое значение. Работники на японских предприятиях вовлечены в процессы подготовки и принятия управленческих решений, контроля за их выполнением. Ответственность при этом лежит на всей группе. В России под участием в управлении понимается несколько иное. Российские работники стремятся «пролезть наверх» и внести какие-то предложения, проявляя таким образом себя, при этом избегая ответственности за реализацию своих предложений.

Из всего вышеперечисленного многие специалисты делают выводы о схожести модели российского менеджмента с американской моделью – формализованная структура, индивидуальность принятия решений, ограниченность информации и т. д.

Однако более поздние исследования (А. Наумова), позволили подметить, что российская система управления удалена от западноевропейской, включая США. При этом неожиданно близко от средних характеристик России, вычисленных по данным нескольких исследований, оказывается Япония.

Значительные различия менталитета российских менеджеров и североамериканских демонстрируют некоторые исследования, которые обратили внимание на ряд расхождений по параметрам «феминность-маскулинность» и «индивидуализм-коллективизм». Исследователи показали, что для россиян-руководителей отношения между людьми в большинстве случаев важнее бизнеса (для североамериканцев, наоборот), люди работают, чтобы жить (североамериканцы живут, чтобы работать), отечественными менеджерами поощряются спокойная атмосфера внутри организации и стремление к коллективному результату (для североамериканцев поощряются конкуренция внутри организации и стремление каждого добиться наилучших индивидуальных результатов). Если россияне (по данным исследования Пушных и Струковой полагают, что руководители разных уровней должны быть скромны по умолчанию, то их американские коллеги настаивают на необходимости быть напористыми и амбициозными.

По российским понятиям, отношения начальников и подчиненных должны регламентироваться моральными нормами, как в семье (отнюдь не контрактом, основанным на взаимной выгоде). Российский менеджмент полагает правильным управление через коллектив с применением психологии группы (напомним, что англосаксонская модель менеджмента основана на психологии личности, а управление осуществляется через воздействие на индивидуума). Соответственно и результаты работы оцениваются различно: российские менеджеры считают важнее коллективный успех, а североамериканские лидеры выше всего ставят достижение высоких личных результатов. Вновь ощущается аналогия отечественных ориентиров с японскими бизнес-стандартами.[70]70
  Хачатуров А. Е., Белковский А. Н. Применимы ли в России традиции и опыт восточной школы менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 1. С. 125–126.


[Закрыть]

Обратим внимание на изменения в российском менеджменте, происходящие в постсоветский период. Первоначально вопросы управления трудовыми коллективами ставились социологической и социально-психологической школами (70-е годы XX в.). Именно наши отечественные ученые и управленцы разработали в те времена комплексный подход в управлении коллективом, который способствовал закреплению и развитию персонала. Значительное число предприятий внедрили этот подход через планы социального и социально-экономического развития.

С переходом к рыночным условиям хозяйствования произошли существенные изменения в системе управления персоналом. Например, до 1991 г. на отечественных предприятиях основной целью при работе с кадрами являлось достижение всеобщей занятости. В рыночных условиях главное – «разрешение противоречий между потребностью предприятия в персонале при появлении объема работ и предложениями рынка труда».[71]71
  Боброва Л. И. Особенности управления традиционными российскими трудовыми коллективами // Управление персоналом, 2004. № 5. С. 39.


[Закрыть] Если в советскую эпоху кадровая работа входила в стратегию предприятия через планы социально-экономического развития, то в условиях рынка кадровая работа имеет возможность встраиваться в стратегию предприятия и становиться одним из ведущих направлений в управлении персоналом.

Исторически сложилось так, что объектом социального управления в нашей стране является коллектив. Выделение коллектива как единицы управления накладывает отпечаток на все стороны работы с персоналом и определяет особенность психологии российских коллективов.

Что характерно для них? По мнению Л. И. Бобровой, это, прежде всего, наличие общинности, соборности, т. е. стремление решать все сообща, советоваться, делить все поровну, слишком не выделяться, соблюдать определенные нормы и правила, стремиться к сплоченности, быть лояльным по отношению друг к другу. В основе общинности лежат родственно-дружеские отношения, которые формируют коллектив по принципу семьи, отсюда и роли между членами коллектива зачастую распределены по семейному принципу (есть «отцы», «деды», «тети», «бабули» и пр.). Социологические исследования, проведенные Л. И. Бобровой на одном из крупных предприятий в 2000 г., показали, что около 60 % рабочих и 50 % специалистов и служащих считают главным в работе взаимоотношения, а саму деятельность воспринимают как повод для реализации этих взаимоотношений, т. е. трудовые отношения для российских коллективов носят социальный характер. Результат труда очень часто рассматривается как результат сплоченности коллектива, благоприятного психологического климата.

Все вышеперечисленные особенности российских трудовых коллективов поразительно схожи с японскими. Как известно, «группизм» (групповая психология), является ключевой чертой японского менталитета. А так называемые «семейные отношения» в трудовом коллективе повсеместно распространены. Чувство принадлежности к группе так сильно укоренилось в психологии японцев, что вне ее они не мыслят своего существования. Группу образует семья, родственники, друзья и т. д. На производстве это рабочая группа. Японская философия управления людьми, о чем уже не раз говорилось, ориентирует менеджеров на проявление внимания к подчиненным, к опеке их и защите.

Сходство российской трудовой психологии с японской открывает благоприятные перспективы использования на отечественных предприятиях японских методов управления. Однако имеются существенные различия национального характера россиян, которые необходимо учитывать в условиях применения японского опыта.

По мнению Л. И. Бобровой, кадровики должны для себя выделить такие негативные качества общинности, как: круговая порука (особенно в сфере, где есть доступ к материальным благам), деление на клановость («наши» и «ваши»), гражданский инфантилизм («пусть думает обо всем начальник»), уклонение от трудовой деятельности, отсутствие заинтересованности в эффективности работы, рабская покорность, воровство на рабочем месте, желание мало работать, но много получать. Все эти отрицательные характеристики трудовых коллективов сложились как защитная реакция незрелого работника на разрушительный менеджмент: низкая оплата труда при «выжимании пота», нерациональное распределение заданий, равнодушие со стороны руководства к потребностям работников и пр. Трудовой коллектив в этих случаях действует как ребенок, который обижен на своих родителей.

Таким образом, делая вывод о сходстве российского и японского менеджмента, следует отметить, что разные исследователи по этому вопросу стоят на различных позициях. Некоторые специалисты видят сходство российской системы управления с американской школой, другие склоняются к мнению о некоторой схожести российского менеджмента с японским. В целом можно сказать, что российская система управления имеет черты американской и японской школ.

5.4. Определение оптимальной модели менеджмента для России. Применим ли для России японский менеджмент?

Характерным для российского менеджмента является тот факт, что на предприятиях не используется опыт мировой практики в области менеджмента. На протяжении многих десятилетий во многих странах мира активно изучают японский опыт управления. Причем особый интерес к японским методам управления проявляют в США, где в какой-то период времени пришли к выводу о неэффективности многих западных принципов управления, не позволяющих в полной мере использовать человеческие ресурсы. Японская же система управления дает возможность в наиболее полном объеме использовать знания и навыки персонала для достижения целей организации. В последнее время все большее число американских предприятий внедряют в свою деятельность наиболее рациональные методы японского управления, позволяющие им создать условия для более производительной работы сотрудников, и добиваются при этом хороших результатов.[72]72
  Хачатуров А. Е., Белковский А. Н. Применимы ли в России традиции и опыт восточной школы менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 1. С. 126.


[Закрыть]

С точки зрения А. Е. Хачатурова и А. Н. Белковского японская система управления более близка к российскому хозяйственному менталитету. И посему наиболее целесообразно внедрять на российские предприятия методы управления напрямую из Японии, а не, спустя какое-то время, использовать эти методы, исходя из опыта западных компаний. Причем положительный результат такого внедрения возможен в случае адаптации японских методов управления к российскому менталитету.

Среди причин японского «экономического чуда» исследователи выделяют следующие: немаловажная роль государства в послевоенном развитии Японии; эффективное использование американской экономической помощи; высококачественная рабочая сила; приобретение и эффективное использование зарубежных технологий. Однако наиболее существенным фактором японского экономического феномена считается высокоэффективное японское управление.

Профессор Академии труда и социальных отношений, приглашенный профессор Института экономических исследований университета Киото в Японии Эмиль Рудык выявляет определенные уроки японского опыта управления для России. Приведем некоторые из них.

1. Ущербность попыток насадить в России морально устаревшие западные модели и системы управления трудом авторитарного типа, от которых все больше уходят развитые страны (те же США) и часть развивающихся стран.

Начиная со второй половины XX в., устойчивой тенденцией мирового социально-экономического развития стала тенденция демократизации собственности – хозяйственной власти на предприятии. Общий эффект, как показала практика, получаемый в различных странах при внедрении демократии на предприятии, не всегда положителен. В целом многочисленные исследования обнаружили, что плюсов такая тенденция приносит больше, чем вероятных минусов, но при условии сочетания участия работников в управлении, доходах и, соответственно, убытках предприятия и ряде других условий эффективного вовлечения работников в принятие управленческих решений.

Развитие общемирового процесса демократизации хозяйственной власти на предприятии посредством ее перехода от капитала к труду либо ее раздела между ними способно привести (при наличии соответствующих условий) к образованию так называемых экономик нетрадиционного типа. В первую очередь «экономики, управляемой трудом», а также «экономики участия» или «экономики партнерства».

Направленность российских реформ в сфере управления предприятием имеет иную тенденцию. В ходе проведения этих реформ вся полнота власти в экономике на всех ее уровнях переходит от старой партийной и хозяйственной номенклатуры к узкому кругу крупных частных собственников, высших менеджеров (представленных на уровне предприятия в первую очередь его генеральным директором) и государственных чиновников. Работники в еще большей степени оказались отчужденными от участия в управлении производством и распределении его результатов.

Разнонаправленное общемировое развитие и развитие России в сфере управления трудом чревато серьезными негативными последствиями как для самих работников, так и для предприятий, на которых они заняты, а также для национальной экономики и общества в целом:

1) сохранение архаичной системы принятия внутрипроизводственных решений отбрасывает Россию по уровню социально-экономической организации управления предприятием на много десятилетий назад;

2) выведение предприятий за границы демократии делает эфемерными возможности построения в нашей стране полноценного гражданского общества;

3) блокирование достижения социального согласия на производстве делает невозможным переход от конфронтационного типа трудовых отношений к согласительному, а тем более к партнерскому и т. д.

2. Наличие тесной связи успехов в управлении трудом с культурой, национальными ценностями и традициями страны. После поражения Японии во Второй мировой войне крупные компании этой страны в преобладающей своей массе взяли курс на проведение того, что можно назвать «опережающей модернизацией» системы управления трудом (в отличие от так называемой «догоняющей» модернизации – модернизации по образцу и подобию страны-лидера в этом вопросе). Сделанный ими упор на максимальный учет национальных особенностей страны и ее народа позволил при активной поддержке государства:

во-первых, за достаточно короткий срок выйти (за редким исключением) на мировой уровень организации управления производством и трудом, прежде всего с точки зрения обеспечения конкурентоспособности компании на внутреннем и внешнем рынках;

во-вторых, превзойти этот уровень по ряду наиболее значимых его показателей: качество произведенных товаров и услуг, мотивация труда, социальный климат на предприятии и некоторым другим;

в-третьих, добиться реализации ряда новых для традиционного управления трудом целевых установок, которые не ставит вовсе или ставит, но не в качестве приоритетных предприятие, имеющее единственной или доминирующей целью получение прибыли.

При проведении опережающей модернизации системы управления трудом были должным образом учтены универсальные для всех стран принципы ее построения и отметены те ее специфические особенности, которые воспринимались как неприемлемые для японского общества (например, американский принцип ориентации на сугубо индивидуалистическую систему ценностей).

Был также использован (с определенными условностями) успешный зарубежный национальный опыт управления трудом (и не только западный) с учетом специфики Японии, менталитета ее граждан, устоявшихся национальных ценностей, традиций, культуры.

Но главное, был «задействован» весь накопленный многовековой национальный опыт организации производства, труда и быта. Прежде всего в расчет был принят архетип японцев, сформированный на протяжении всей их истории. Следует отметить, что видоизменить этот архетип, также как и архетип человека любой другой национальности, в угоду требованиям господствующей в настоящее время западной цивилизации, для которой в качестве доминирующих признаков характерны товарный фетишизм, преобладание в гипертрофированной форме материальных основ жизни над духовными и т. п., невозможно по крайней мере в короткий исторический отрезок времени. А главное – непродуктивно, если, конечно, думать о сохранении страны и ее народа. Как свидетельствует история, страна может сохранить свое название, как например Пруссия, и даже свою целостность, но утратить народ, ее создавший.

3. Вероятность успешного использования отдельных элементов добуржуазного наследия страны: многолетние традиции коллективного принятия решений в сельской общине, работы в группе на селе и в городе, ответственность сюзерена перед его вассалами (в настоящее время – работодателя перед его работниками) за их «жизнеобеспечение», самурайский кодекс чести и многих других.

4. Отсутствие тесной связи между демократизацией хозяйственной власти на предприятии и формой собственности на его капитал. Об этом свидетельствует не только японский опыт – один из наиболее показательных в этом плане, но и опыт многих других стран.[73]73
  Рудык Э. И. Управление трудом в Японии: уроки для России // М: 2004. № 4. С. 169–171.


[Закрыть]

Несмотря на всю привлекательность использования японских достижений в области управления, многие специалисты приводят ряд аргументов, противостоящих использованию японского опыта:

1) генезис японской системы управления тесно связан исключительно с культурно-историческими особенностями развития Японии, и поэтому использование японских методов управления в других странах весьма затруднителен, а иногда и вовсе невозможен;

2) составные части японской системы управления взаимосвязаны, поэтому использование отдельных ее элементов нецелесообразно;

3) в настоящее время (в период определенных затруднений в экономики Японии) данная модель управления неэффективна, и в будущем она сменится на западную.

Все вышеперечисленные аргументы представляются исследователям Ю. Л. Мокринским и Е. А. Новиковой спорными и нуждающимися в опровержении. Для этого, проанализировав каждый из этих аргументов в отдельности, исследователи получили следующие выводы по каждому аргументу.

1. Культурно-исторические особенности происхождения японского стиля управления.

Для того, чтобы сделать вывод о возможности применения элементов японской системы управления в других странах, в частности в России, необходимо ответить на вопрос: связано ли возникновение японского менеджмента исключительно с японской ментальностью и с их историческими, культурными и религиозными особенностями или является преимущественно следствием рационального подхода к управлению?

Действительно, долгие годы Япония была в полной изоляции от остального мира и развивала особое общество и культуру, которым не было равных по уровню коллективного взаимодействия. Анализируя японскую хозяйственную философию, нельзя не увидеть параллелей между этическими взглядами японцев (например, идеями конфуцианства) и современными чертами японской трудовой этики. Так, Конфуций выступал за бережное сохранение старины и ее традиций. Зло, по его мнению, состояло в уклонении от прежних законов. И, как показывает практика, японцы глубоко уважают свои традиции. Конфуций также утверждал: «Ошибки, которые не исправляются, вот настоящие ошибки». На японских предприятиях молодым специалистам позволяется экспериментировать и делать ошибки, так как считается, что только в этом случае можно накопить бесценный опыт для последующей работы в компании. И, как показывает практика, японцы делают все возможное, чтобы не допустить повторения своих ошибок в будущем. Причем они любят учиться как на своем, так и на чужом опыте.

Однако не только господствующая философия и религиозные традиции являются причинами «экономического чуда». Профессор К. Сибагаки подчеркивает, что объяснять эффективность японских методов управления персоналом лишь культурными особенностями развития Японии явно недостаточно. Не отрицая важности этих особенностей, он указывает и на чисто экономическую логичность управленческих методов, что придает им универсальный характер.

Из-за дефицита квалифицированных кадров многие рабочие, получив образование, хотели перейти в другие компании, где заработная плата была выше. Для того чтобы удержать квалифицированных рабочих, обученных компанией, были приняты система пожизненного найма и система оплаты труда в соответствии со стажем работы. Также в пользу введения системы пожизненного найма говорил тот факт, что нельзя ожидать накопления уникальных производственных разработок «ноу-хау», если имеет место текучесть рабочей силы. Эти бесценные разработки будут постоянно уплывать из компании. Поэтому руководители японских фирм стремились обеспечить стабильность рабочей силы для накопления опыта в компании.

Следует также отметить, что традиционная японская система управления, включающая в себя такие методы управления, как пожизненный наем, система старшинства, групповое принятие решений, сложилась только в 1950-е гг. и применяется в основном лишь на крупных предприятиях.[74]74
  Мокринский Ю. Л., Новикова Е. А. Опыт работы лучших японских фирм. Воронеж: Тавров ЛТД, 1994.


[Закрыть]

Учитывая все вышеперечисленное, авторы склоняются к мнению о том, что японский менеджмент, скорее, является результатом прагматичного и рационального подхода к управлению, чем культурно-исторического прошлого Японии, хотя его значение не отрицается, и, стало быть, японский опыт может применяться и в других странах.

Взаимосвязанность элементов японской системы управления и неэффективность использования отдельных ее элементов.

Часто утверждается, что японская система управления эффективна именно благодаря синергическому действию всех ее элементов: системы пожизненного найма, системы кадровой ротации, системы репутации, системы подготовки на рабочем месте, системы оплаты труда.

Большинство исследователей схожи во мнении о невозможности автоматического переноса всей японской системы управления на российские предприятия. Однако указанные японские системы нам проще воспринять, чем например американцам, в связи со схожестью культур трудовых отношений в России и Японии.

Проанализируем элементы японской системы управления по отдельности.

В России не применяется понятие «пожизненный наем», однако для многих российских работников характерна продолжительная работа на одном предприятии, иногда даже в течение всей трудовой деятельности. Это связано, прежде всего, с низкой миграцией населения, ограниченным числом предприятий во многих российских регионах и родственными связями работников. Вместе с тем следует отметить, что в Японии пожизненный наем существует не столько по причине ограниченной миграции населения, но, главным образом, благодаря реальному обеспечению заинтересованности работников максимальное время работать на одном предприятии. По мнению исследователей, для того чтобы российские предприятия эффективно функционировали, их руководителям необходимо создавать условия для долгосрочной занятости сотрудников. Кроме того, в условиях долгосрочного найма на российских предприятиях целесообразно внедрять систему кадровой ротации. Работники российских предприятий вынуждены в течение многих лет работать на одном рабочем месте, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. Введение системы ротации позволит работникам российских организаций не только избежать однообразной работы в течение длительного периода, но и будет способствовать их профессиональному росту, а также позволит им получить представление о различных аспектах деятельности предприятия и действовать именно в интересах всей компании.

Представляется целесообразным использовать в деятельности российских компаний элементы японской системы подготовки на рабочем месте. На многих современных российских предприятиях уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний кандидатов на работу, особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом на немногих предприятиях имеются собственные программы обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, не требуют от образовательных учреждений специальной подготовки и учитывают при приеме на работу, главным образом, общий кругозор работников и их способность вписаться в коллектив. Предприятия сами обучают своих сотрудников необходимым навыкам.

Таким образом, современным российским предприятиям следует шире внедрять собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также с целью обеспечения профессионального роста работников.

Руководству российских предприятий необходимо обратить особое внимание на новую японскую систему оплаты труда. Создание действенной системы мотивации на японских предприятиях заключается, прежде всего, во внедрении стимулирующих методов оплаты труда, тогда как на большинстве российских предприятий оплата труда сотрудников не носит мотивирующего характера. Она включает в себя такие формы оплаты, как оклад, премии, неэффективные формы тарифного стимулирования, и не зависит от квалификации сотрудника, его фактического трудового вклада и результатов деятельности предприятия. Представляется, что российским предприятиям целесообразно заимствовать наиболее рациональные методы японской системы оплаты труда, оказывающие мотивирующее воздействие на поведение людей. К таким методам можно отнести «плавающие» оклады, распределение доходов работника на основе экспертной оценки, бестарифную оплату труда, подробно рассматриваемую в работе.[75]75
  Волгин Н. А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем. М.: Экономика, 1998. С. 255.


[Закрыть] Экономическая рациональность, присущая данным методам, обусловливает желательность их использования в российских организациях.

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что та среда, в которой функционируют российские предприятия, может воспринять японские методы управления.

3. Неэффективность японской модели управления на современном этапе и наличие тенденций к ее смене на западную.

Данная точка зрения представляется необоснованной, так как сейчас и японская, и западная традиционные системы управления в равной степени утратили свою актуальность. В настоящее время в первоначальном виде они практически не существуют и рассматриваются как пройденный этап. Это связано с наличием существенных недостатков в обеих моделях управления.

Мнение о неэффективности американских управленческих технологий было высказано одним из первых. И тогда впервые была сделана попытка привлечь внимание американских менеджеров к успехам японских компаний, позволившим раскрыть понятие организационной культуры как мощного инструмента управления, который мобилизует энтузиазм и творчество людей на достижение целей бизнеса.

Но и японская система управления имеет ряд недостатков и не во всем отвечает современным экономическим и психологическим условиям. Основная составляющая системы – пожизненный наем – становится невыгодной как фирме, так и работникам. Система оплаты по старшинству как основа пожизненного найма оправдывает себя только при расширении масштабов деятельности компании и, соответственно, увеличении руководящих постов, однако является тяжелым бременем для предприятия при невозможности дальнейшего расширения деятельности. С точки зрения сотрудников: