Текст книги "Японский менеджмент"

3.2. Управленческие качества и основные задачи менеджера

Высшим руководителям необходимо иметь подготовку в 3 областях: концептуальные знания, знание людей и технические знания. Первые два звена наиболее важны, хотя директорам необходимо получить и какую-либо специальную подготовку, прежде чем их выдвинут в высшее руководство. Умения, которыми владеют выдвинутые руководители, должны быть основными, и, знакомясь с различными отделами, руководители которых выдвинуты на высший уровень, можно выявить умения, которые считаются особенно важными в японских корпорациях.

Менеджеры из исследовательских и производственных отделов склонны чувствовать технологическое развитие и, как правило, делают выводы на рациональной основе. Иногда они слишком углубляются в инженерные вопросы и склонны забывать экономическую сторону. Чем больше высших руководителей приходит из этих отделов, тем более чувствительной к технологическим нововведениям будет компания. Менеджеры из отделов сбыта обычно хорошо чувствуют рынок, но они также могут страдать отсутствием чувства перспективы. Менеджеры из отдела кадров владеют умением управлять людьми. Менеджеры из финансовых отделов больше интересуются экономической стороной дела, но обычно плохо чувствуют изменения в окружающей среде и склонны делать упор на краткосрочную прибыль.

Исследователи обратили внимание на тот факт, что высока доля менеджеров из исследовательских, производственных и сбытовых отделов; результатом этого может быть повышенная чувствительность к среде. Высока также доля менеджеров, выдвинутых из отделов кадров, это показывает, что управлению персоналом в японских корпорациях придается большое значение.

В отличие от американских и английских в японских компаниях число высших руководителей, выдвинутых из финансовых отделов, невелико. Иногда приходится слышать, что в США многие выпускники школ бизнеса, которые специализируются по финансам и учету, становятся высшими руководителями и это ориентирует корпорации на краткосрочную прибыль.

Концептуальные способности и личностные качества имеют для менеджеров высшего звена большее значение, чем техническая квалификация.

Концептуальные способности – это способность чувствовать связи между организацией и средой и видеть систему организации как единое целое.

Широта взглядов – это противоположность узкого, специализированного видения. От руководителя высшего звена требуется умение видеть главные направления, которые создают благоприятные возможности или, напротив, угрозу для организации. Один президент заявил, что руководители высшего звена должны видеть связь между организацией и обществом и думать о том, что можно сделать для общества. Высшее руководство должно уметь распознавать действительные нужды потребителя. Когда деятельность организации приобретает мировые масштабы, от высшего руководства требуется выработка международного подхода. Поэтому наличию широты взглядов и глобального подхода придается особое значение.

Долгосрочное предвидение – это способность заглядывать в будущее и выяснять, что должно быть сделано сегодня, чтобы подготовиться к будущему. Менеджеры склонны погружаться в текущие проблемы, но для того, чтобы быть готовыми к будущему, они должны выработать долгосрочный подход. Они должны уметь предугадывать будущее развитие технологии, так же как и знать современный уровень, чтобы выявлять новые возможности. Такое постижение будущего достигается через интуитивное озарение после анализа информации. Большая гибкость необходима, чтобы проявлять творческий потенциал на этом пути, чтобы видеть новые подходы, новые применения и методы, которые радикально отличаются от сегодняшних.

Президент должен принимать решение, связанное с элементом риска, а не дожидаться, пока все станет абсолютно ясным. С новыми и важными вопросами, не имеющими прецедентов, всегда связана высокая степень неопределенности. И когда мнения высших руководителей разделились, а большинство даже против него, он должен иметь мужество идти на риск. Энергичное принятие решений должно, разумеется, опираться на достаточную информацию и накопленные знания, но высшим руководителям приходится также принимать решения, когда будущее все еще остается неясным.

Под человеческими качествами понимается способность увлекать людей, позволять обычному человеку выполнять необыкновенную работу. Высшие руководители обязаны информировать об основной политике организации, чтобы подчиненные были осведомлены обо всех новых направлениях организации и были в курсе любой важной информации и идеи.

Готовность прислушиваться к мнению других подчеркивается в связи с необходимостью выработки гибкости мышления и для того, чтобы поощрять подчиненных мыслить и формулировать плодотворные идеи. Противоположным случаем является навязывание высшим руководством своих идей подчиненным. Руководители высшего звена, которые без предубеждения прислушиваются к мнениям подчиненных, не скованы традиционными взглядами и могут проявлять гибкость.

Для принятия решений в любой области требуются бескорыстие и беспристрастность. Они могут стать источником силы. Они особенно важны в принятии решения о выдвижении подчиненного на ключевой пост, чтобы иметь наилучшее соответствие между человеком и работой. Назначение людей, принадлежащих к одной группе, противоречит данному принципу. Чтобы подобрать подходящих людей на соответствующие должности, высшее руководство должно быть способно проявлять беспристрастность в суждениях для выявления истинных способностей.

Временами подчиненным полагается воздавать как справедливые награды, так и справедливые наказания, и от руководителей высшего звена иногда требуется умение сдерживать возмущение. Беспристрастная оценка – дело очень трудное, и окончательное решение по личным вопросам часто приходится принимать в одиночку.

Еще одним требованием является способность создавать дух коллективизма и вызывать симпатии подчиненных. Эту способность можно приобрести благодаря бескорыстию, беспристрастности и искренней заботе о подчиненных. Непредубежденность и отзывчивость привлекают людей, верность своему слову создает атмосферу доверия. Обладая этими качествами, хороший руководитель может наладить коллективную работу и создать хорошие взаимоотношения между членами группы. Студентам, получавшим исключительно высокие оценки в школе и университете, чаще недостает этой способности, и в японских корпорациях они обычно не становятся высшими менеджерами.

Таким образом, имеются две главные характеристики, рекомендуемые для поведения японского руководства высшего звена. Одна – это энергичное принятие решений, подкрепленное дальновидностью. (Консервативная осторожность не приветствуется.) Эта черта хорошо заметна в реальном поведении японских предприятий. Вторая – упор на умение работать с людьми, и это характерно для японских корпораций. Во всех японских корпорациях групповая деятельность играет большую роль и групповое принятие решений широко практикуется на каждом уровне организации, поэтому умение создать хорошую группу является острой необходимостью.

Стандарты поведения могут быть соотнесены с четырьмя типами менеджеров:

1) новаторский и аналитический тип – это энергичный новатор и одновременно хороший организатор;

2) способный к нововведениям и интуитивный тип – это энергичный, но авторитарный руководитель;

3) консервативный и аналитический тип – это теоретик, стремящийся к совершенству, но не принимающий риска;

4) консервативный и интуитивный тип – приверженец традиционных методов.

По оценкам Тоехиро Коно в Японии преобладает «склонный к нововведениям и аналитический тип» и встречается «склонный к нововведениям интуитивный». Как могут развиться эти два типа? Благодаря ротации по многим отделам может выработаться широкий кругозор. При пожизненном найме менеджер приобретает опыт во многих областях за более чем тридцатилетний срок службы.

Хотя менеджер остается в одной организации, во внешней среде тем временем идет жестокая конкуренция, и поэтому ему необходимо научиться быть в курсе изменений, происходящих за пределами компании, знать, как важно быть способным к новаторству, чтобы выжить в конкуренции. Долгая работа в одной компании способствует также выработке дальновидности мышления. Каждый обязан заботиться о процветании компании в целом и интересоваться далекой перспективой.

Долгосрочное планирование как система поощряет новаторское мышление, ориентированное на будущее. Более 70 % японских крупных корпораций в течение многих лет применяли системы долгосрочного планирования. Успешность долгосрочного планирования зависит от степени ориентации высшего руководства на перспективу, но существует и обратная зависимость.

Решения должны опираться на процесс анализа, на достаточный объем информации и солидное идейное обоснование. Необходимо обладать аналитическими способностями, чтобы принимать решения на коллегиальной основе. В японских корпорациях групповые решения очень популярны на каждом уровне, и чтобы убедить других людей, необходимо собрать достаточный объем информации.

Японские корпорации имеют сильный аппарат управления, укомплектованный компетентными менеджерами среднего звена. Обеспечивая полную загрузку руководства среднего уровня, высшее руководство может позволить себе уделять основное внимание аналитической работе. Прошлый опыт работы высших руководителей в аппаратных отделах способствует развитию аналитического мышления.

Система пожизненного найма является одним из факторов развития умения работать с людьми. Чтобы в течение многих лет работать в одной организации, нужно научиться сотрудничать с другими.

Руководитель должен четко формулировать цели, иначе группа не сможет работать эффективно. Руководитель обязан найти благоприятный шанс проявить инициативу в разработке стратегической политики, в особенности когда речь идет о стратегических решениях. Как руководитель он должен быть восприимчив к идеям других, это может стать стимулом для активизации его подчиненных. При групповой выработке решений очень важно, чтобы руководитель учился в процессе их принятия и не стремился навязывать свое мнение другим; важно также уметь убедить людей, поддерживать связь заблаговременно, оказывать взаимную поддержку или вербовать сторонников. Благодаря подготовительным стадиям группового принятия решений менеджеры постигают важность коммуникации.

В дополнение к внутренним стимулам для мотивации подчиненных необходимы также внешние награды. Характерной особенностью японских организаций является долгосрочное стимулирование: краткосрочная оценка не стимулирует работника работать в компании всю жизнь. При этом возможны терпимое отношение к неудачам и внимание к положительному опыту, и менеджер учится этому в течение долгих лет службы.

Продвижение по службе играет важную роль как награда и как расстановка человеческих ресурсов. Небольшая дифференциация в продвижении достигается даже при системе выслуги лет. Решения должны приниматься на бескорыстной и беспристрастной основе. Менеджеры знают, что при длительных сроках службы бескорыстное и беспристрастное отношение является ключом к мотивации и власти.

Таковы условия, при которых высшие руководители становятся способными к инновациям и анализу. Однако на ранней стадии становления компании эти условия отсутствуют, поэтому стандарт поведения будет, как правило, новаторским и интуитивным. Однако по мере роста и усложнения компании стандарт поведения развивается от новаторского и интуитивного к новаторскому и аналитическому, а когда компания становится старше, он может стать консервативным и аналитическим.

На ранней стадии, когда компания еще невелика и ассортимент продукции несложен и специализирован, решения даются сравнительно просто, и поэтому интуитивные решения могут быть вполне успешными. Однако с ростом компании ситуация меняется независимо от того, становится компания специализированной или диверсифицированной. Если стандарт поведения руководителей не становится более аналитическим, то появляется опасность краха. Банкротства компаний «Койдзин» и «Фудзи Саси» служат примером. Когда компания становится старше, то появляется опасность того, что стандарт поведения сместится к консервативному и аналитическому. Доказательством являются «Мицубиси электрик» и «Кониси-року». Когда высшие менеджеры этих компаний были заменены, стандарт поведения изменился, что привело к заметному улучшению их деятельности.

3.3. Мотивация работников

Мотивация относится к основным функциям менеджера. Наряду с функциями планирования, организации и контроля мотивация составляет каркас теории и практики менеджмента. В менеджменте под мотивацией понимают такое регулирование побудительных факторов человека, при котором у него возникает желание работать так, чтобы способствовать достижению целей организации.

Если все потребности человека разделить на: биологические (пища, одежда, жилище), духовные (связаны с познанием окружающей среды и направленностью людей к раскрытию всех своих возможностей) и социальные (проявляются в стремлении принадлежать к социальной группе, занимать в ней определенное место), то последняя группа потребностей имеет для японцев первостепенное значение. Поэтому все существующие в Японии стимулы, и в первую очередь вознаграждение за труд, воспринимаются японскими работниками через призму социальных потребностей.

Вместе с тем за период своего развития японцы испытали мотивационные доктрины Запада (в основном американские), ориентированные на индивида – «экономического человека» и «социального человека».

Родоначальником доктрины «экономического человека» был американский инженер Ф. Тейлор. При этом отстаивал свою точку зрения, согласно которой рабочий эффективно реагирует исключительно на материальные стимулы. Человек в системе Тейлора рассматривался как придаток машины. С положениями этой концепции японцы познакомились в послевоенное время, когда Япония поставила перед собой задачу догнать ведущие промышленно развитые страны, и японским управленцам пришлось искать мотивационные рычаги в доктрине «экономического человека». В целом эта доктрина не удовлетворяла японцев, так как она основывалась на индивидуализме, но ее направленность на обогащение стала в какой-то мере импонировать им. Личное потребление провозгласили в Японии добродетелью, и работников призвали к «обогащению посредством хорошей работы». Реакция на это превзошла все ожидания: напряженно работая, японцы включились и в гонку приобретательства.

Но материальные стимулы являются для японцев далеко не самыми действенными. Активность японских работников скорее подпадает под ряд положений концепции «Y», отражающей суть доктрины «социального человека». Автором теории мотивации «X» и «Y» является американский ученый Макгрегор.

Согласно теории «X» люди в силу своих природных особенностей уклоняются от работы, их нужно к работе принуждать, ими нужно управлять. Понятно, что к Японии эта теория не применима, поскольку характерной чертой японцев является исключительное трудолюбие.

Основные моменты теории «Y» сводятся к следующему:

1) контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения людей к труду. Человек сам будет стремиться к работе, в которой он заинтересован;

2) усилия, прилагаемые индивидом в трудовом процессе, пропорциональны ожидаемому вознаграждению;

3) средний индивид при соответствующей подготовке не только принимает на себя ответственность, но и стремится к ней;

4) стремление к творческим элементам в труде свойственно широкому, а не узкому кругу людей;

5) в условиях современного производства интеллектуальные возможности человека используются лишь частично.

В Японии считают, что лишь 3 последних пункта концепции более подходящие для японского работника. Эти пункты соответствуют японской системе менеджмента, реализуемой на основании принципа консенсуса, допускающего работников к известному участию в управлении организацией. Система принятия решений «ринги» является отражением этой концепции.

Гигиенические и мотивационные факторы Герцберга также применяются для мотивирования японских работников на достижение целей организации. Среди них выделяют: стиль руководства, управленческую доктрину компании, заработную плату, условия труда, трудовые успехи работника, признание его заслуг, предоставление работнику самостоятельности, служебный рост и др. Эти группы факторов довольно тесно взаимодействуют и успешно применяются. Однако все мотивационные факторы были восприняты японскими менеджерами в соответствии с японским менталитетом.

Система «пожизненного найма», являющаяся специфичной особенностью японского менеджмента, занимает особое место среди средств мотивации. Следует сразу же заметить, что «пожизненный наем» характерен только для крупных фирм. В мелких фирмах эта система не превалирует.

«Пожизненный наем» дает предпринимателям активных и преданных тружеников, готовых трудиться не покладая рук. Конечно, такой наем выгоден прежде всего предприятиям, однако выгоду ощущают и сами работники. С первых дней работы в фирме они проникаются уверенностью в том, что пока фирма работает, их занятость гарантирована. По достижении 55 (а в некоторых фирмах 60) лет они выйдут на пенсию, и фирма выплатит им солидные выходные пособия.

Даже если фирма окажется в полосе затруднений, их не выбросят на улицу, как это делается в США или европейских капиталистических странах. В крупных японских фирмах практикуются различные методы выхода из спада, однако к увольнению постоянных работников стараются не прибегать. Для рядового персонала все эти обстоятельства служат важнейшим мотивационным фактором. Они с рвением отдаются труду, обеспечивают его высокую производительность. Американские экономисты считают, что рост промышленного производства в Японии в последнее десятилетие на фоне его общего спада в главных промышленно развитых странах объясняется во многом именно потенциями «пожизненного найма».

Следует отметить, что японские рабочие принимают «пожизненный наем» как должное, более того, они активно стремятся попасть в его сферу действия. Причиной этого могут быть этнопсихологические установки. Так, потеря работы в Японии рассматривается как личная катастрофа, не только наносящая работнику экономический ущерб, но и унижающая его в социальном плане. Увольнение ассоциируется с отсутствием богатых знаний, профессиональных навыков и способностей. Уволенные или оставившие работу японцы обрекаются на изоляцию от общества: им трудно себя реабилитировать в глазах членов своего «клана». Такие люди, как правило, становятся бременем для семьи и родственников. Все это вынуждает безработных тщательно скрывать реальное положение дел и судорожно искать какое-нибудь занятие.

Японский работник, нанятый фирмой «пожизненно», испытывает чувство глубокого удовлетворения. Поскольку отбор на постоянное место очень сложен и строг, счастливчик, прошедший все испытания трудности отбора, рассматривает факт найма как признание его достоинств, подготовленности и способностей. От этого новичок проникается к нанявшей его фирме благодарностью и считает себя ее вечным должником. По своей сути «пожизненный наем» является для японских работников мощным возбудителем их мотивационных сил.

Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты по старшинству, которая также выступает в качестве мотивационного средства. Смысл этой системы заключается в том, что размер зарплаты ставится в прямую зависимость от продолжительности стажа: за каждый очередной год этого стажа полагается автоматическая прибавка к зарплате. Такая оценка труда работников берет свое начало в традиционном для японского общества уважении к старшим. В сфере производства, как и в жизни вообще, человек с возрастом мудреет, развивает свои способности. Такое отношение к старшим четко прослеживается в области начисления зарплаты.

Заработная плата японского работника складывается из 3 компонентов: базисной ставки, надбавок и бонусов (последние выплачиваются два раза в год – в июне и декабре). При этом зарплата работников в возрасте 45 лет примерно в два раза выше зарплаты молодых работников.

В структуре заработной платы на базисную ставку приходится 70–80 %, а на надбавки – 20–30 %. Увеличение базисной ставки на основе ежегодных прибавок происходит на разных этапах трудовой деятельности по-разному: 1) до обзаведения семьей (до 30 лет) – умеренно восходящая кривая; 2) после женитьбы и рождения детей (30–40 лет) – крутой подъем; 3) по достижении производственной зрелости (40–45 лет) – снова умеренно восходящая кривая. В предпенсионный период базисная ставка почти не увеличивается.

Что касается многочисленных надбавок, то имеет смысл упомянуть о надбавке за мастерство (за групповое), надбавке на семью (неработающую жену и детей), надбавке за исполнение должности по руководству людьми (эта надбавка предназначена для покрытия расходов на угощение подчиненных и клиентов при установлении с ними деловых контактов), надбавке за сверхурочную работу (она выплачивается только рядовым работникам и специалистам, руководители ее не получают) и т. д.

Функционирование оплаты по старшинству подводит к 2 выводам. Во-первых, практикуемая в Японии система оплаты труда отличается весьма незначительной дифференцированностью и подчиняется требованиям принципа уравниловки. Во-вторых, размер заработной платы с точки зрения мотивационной теории более или менее близок к оптимуму, довольно четко отражая фактическую потребность.

Относительно слабо выраженная дифференцированность заработной платы в Японии предотвращает возникновение негативных эмоций среди работников и оказывается поэтому существенным фактором побуждения последних к высокой трудовой активности. Различие в зарплате президента крупной фирмы и вновь принятого рабочего выражается в Японии соотношением 10: 1 и резко уменьшается по мере перехода к среднему и низшему эшелонам менеджеров. Руководителям среднего звена предоставляется фактически одна-единственная привилегия: им выдают средства на представительство, которые неукоснительно расходуются, впрочем по прямому назначению.

Далее, японские менеджеры стараются не упускать из поля зрения тот очевидный факт, что ни переплата, ни недоплата не могут обладать такой мотивационной силой, как оптимум. В структуре заработной платы центральное положение занимает, как отмечалось, базисная ставка. Размер ее, по японским понятиям, должен быть таковым, чтобы обеспечить прожиточный минимум работников. Надбавки подтягивают размер зарплаты до оптимума, который является, конечно, условной величиной, особенно если учесть то обстоятельство, что оптимальным японцы издавна считают вознаграждение, которое позволяет спланировать семейный бюджет таким образом, чтобы вполне конкретную сумму отложить в виде сбережений.

Имеется достаточно оснований считать, что высокая норма сбережения сохранится в Японии в обозримом будущем. Целесообразно указать здесь на некоторые из ее причин. Это, например, стремление обеспечить старость, нацеленность на открытие своего дела, необходимость оплатить обучение детей в университетах, резкое увеличение поступлений в моменты выплаты бонусов и т. д.

Мотивационная сила вознаграждения за труд в Японии оказывается максимальной в том случае, если заработная плата не отрывается от принципа уравниловки, если она позволяет откладывать наличные накопления около 1/5 семейного бюджета, что считается нормой в Японии, и если она стабильна. Оплата по старшинству в общем и целом отвечает этим условиям.[36]36
  В. А. Пронников, И. Д. Ладанов. Управление персоналом в Японии. М.: Наука, 1989. С. 70.


[Закрыть]

Оплата по старшинству как мотивационный фактор связана с системой должностного продвижения по старшинству. Суть системы состоит в том, что при выборе кандидата на выдвижение определяющими критериями являются возраст и стаж. И хотя должное способностям людей отдается, хотя способности эти с течением времени все больше принимаются в расчет, ориентация на возраст и стаж играют все же большее значение. Даже молодые работники, довольно ощутимо дискриминируемые системой должностного продвижения по старшинству, не выступают против нее с достаточной решительностью. Быстро летят годы, быстро набирается стаж, и вот уже вчерашняя молодежь начинает считать старшинство главным основанием для претензий на должностное продвижение.

Среди преимуществ этой системы выделяют следующие. Во-первых, она ослабляет конкуренцию между отдельными работниками за освобождающиеся вакансии. Во-вторых, она отвечает бытующим в стране представлениям об особой ценности работников, обогащенных производственным опытом, навыками, а таковыми в первую очередь считают старших по возрасту. В-третьих, она поддерживает господствующий в Японии принцип уравниловки: «каждый в свое время займет соответствующее положение».

В основе мотивационной системы японского менеджмента лежат религиозные традиции, национальный характер и особенности психологии японцев.

Одной из особенностей японской психологии является постоянное стремление подстраиваться под ситуацию. «Мы, японцы, придерживаемся политики, а не принципов», – сказал однажды известный японский ученый Кадзутака Ватанабэ. Японская логика опирается в большей степени на обстоятельства, нежели на принципы. «Так, японский бизнесмен, словно хамелеон, в любой момент готов принять защитную окраску своего окружения. Пример приспособляемости японцев к обстоятельствам хорошо иллюстрируется бытующим среди них высказыванием: «Я христианин по вере, буддист по философии и синтоист по взглядам на общество».

Иностранцы, тесно общавшиеся с японцами, подмечают у них завидную поведенческую гибкость. Указывают на нее и сами японцы. Так, теоретик японского менеджмента Рюси Ивата пишет: «Я сам, общаясь с американцами и представителями европейской общественности, не раз подмечал у последних склонность следовать какой-то строго установленной цепи поведения. На фоне европейцев японцы выглядели куда более гибкими и социально приспособленными».

Такая особенность японской психологии проявляется не только во всех сферах жизнедеятельности, но и сфере производства. Так, например, если европейцы по окончании рабочего дня незамедлительно прекращают работу, то японцы такого странного, с их точки зрения, поведения не могут позволить себе. Пока все не будет доведено до логической завершенности, японец не покинет своего рабочего места. У него почти никогда не возникает вопроса, стоит ли оставаться на работе после смены. Когда ситуация требует этого, японец продолжает трудиться.

Известный японист Марвии Токейер пишет: «"Я" в японской действительности – это и "Я" и "ситуация"». Поскольку ситуация часто меняется, меняется и «Я». Мне не дано управлять ситуацией, она изменяется самопроизвольно. «Я не ручаюсь за ситуацию», – говорит японец. Отсюда следует, что нельзя ручаться за поведение лица, которое изрекает какую-то истину. Когда японец говорит: «Я сделаю!», надо понимать так: «Я сделаю, если обстоятельства позволят мне это».

Японец твердо убежден, что правильный образ действий может подсказать реальная обстановка, ситуация. Менеджер, считают японцы, должен всегда исходить из ситуации. Рассчитывать на инструкцию или какие-либо строгие указания, по их мнению, означает провалить дело. Японские работники действуют как футболисты или хоккеисты на спортивных площадках: они чутко воспринимают все нюансы ситуации, реакцию своих коллег и свою собственную реакцию подчиняют потоку общего поведения. В японских фирмах не управляющий, а ситуация отдает приказания. Управляющему здесь нужно лишь изучить подробности реальных обстоятельств, проанализировать ситуацию и сообщить работникам результаты своего анализа. А те сами примут нужное решение.

При этом сама процедура мотивирования пропитана разнообразными неформальными межличностными отношениями. В силу ряда особенностей национального характера отношения между двумя японцами неизменно переходят в неформальное русло. Это имеет место в системе и внутрифирменных и межфирменных отношений (отношения между производителями и потребителями, заказчиками и подрядчиками и т. д.). Прежде чем организовать какое-нибудь совместное дело, японцы устанавливают со своими партнерами неформальные, нередко доверительные отношения. Такие отношения, считают японские социологи, способны устранить нежелательные последствия любых возможных неурядиц. В связи с этим среди управленцев получило распространение выражение: «Если между дантистом и пациентом возникают доверительные отношения, последний легче переносит все зубоврачебные экзекуции».

Японские управляющие постоянно заняты не только производством продукции, но и установлением доверительных отношений с клиентами. Один японский менеджер как-то заметил, что американцы, перед тем как начать какое-нибудь совместное дело, просматривают горы информационных бюллетеней, тщательно изучают возможности партнера. Японцы же в таких случаях, отбросив все формальности, устраивают со своими партнерами чаепитие. Они знают, что если чаепитие вызовет у обеих сторон приятное ощущение, сотрудничество наладится. Установленные доверительные отношения принесут больше пользы, чем самая беспристрастная информация.

Следует заметить, что доверительные отношения ставят «договаривающиеся» стороны в рамки делового этикета, отступления от норм которого в Японии не прощаются. Рюси Ивата иллюстрирует это на одном примере. Кадровая служба известной японской фирмы предложила одному выпускнику университета место. Тот принял предложение, но вскоре передумал и поступил на работу в другую фирму. Первая фирма квалифицировала такое поведение выпускника как нарушение доверия со стороны университета. С тех пор в течение десяти лет эта фирма не присылала заявок на выпускников данного университета. И только по истечении десяти лет фирма уведомила университет о том, что «инцидент забыт» и что заявки на выпускников возобновляются.[37]37
  Пронников В. А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. М.: Наука, 1989. С. 58–59.


[Закрыть]