Текст книги "Японский менеджмент"

Компания была всерьез озабочена размерами своих складских запасов. Готовые детали на миллионы фунтов стерлингов ожидали заказов. Кроме того, в самом производстве 9 деталей ожидали, пока будет обработана 10-ая. Введя элементы «канбан» наряду с компьютеризацией и организацией станков в производственные ячейки, компания добилась замены двух тысяч станков сотней, резко сократила время на их переналадку и на выполнение заказов на новую продукцию. Складские запасы ушли в прошлое.

Рассмотрим эффективность данной системы управления производством. В простейшем виде чистый эффект можно оценить экономией на складировании, отнесенной на единицу продукции.

Эффективность системы «точно вовремя» определяется рядом факторов. Во-первых, обеспечивается повышение эффективности производства за счет сокращения запасов, отходов и косвенных издержек, уменьшаются прямые затраты труда на переделку. Кроме того, сокращаются потребности в складских помещениях, оборудовании, механизмах, рабочей силы, затраты на транспортировку грузов, потребности в контроле и бухгалтерском учете, в обработке информации. Снижаются управленческие расходы.

Во-вторых, извлекаются дополнительные выгоды от изучения конъюнктуры рынка и прогнозирования ее изменения, связанные с размерами закупок и поставок, сроками поставок и др.

В-третьих, постоянное повторение цикла (сокращение запасов, улучшение качества, рост производительности и т. д.) в конечном счете означают, что товары становятся все более дешевыми и качественными.

В-четвертых, ценовая тактика японских фирм заключается в ориентации на низкую норму прибыли. Невысокие затраты и низкая норма прибыли приводят к приемлемым ценам, что позволяет заключать все новые и новые контракты, а это влечет за собой развитие производства и стимулирует рост объемов выпуска. Величина валовой прибыли высока в силу повышения объема продаж.

4.2. Система обеспечения качества

Говоря о причинах «японского чуда», многие специалисты на первый план ставят умение менеджера эффективно использовать человеческий потенциал. Такое управление позволяет направлять энергию людей на благо общего дела. В значительной мере этому способствует система управления качеством.

Согласно японским представлениям управление качеством не ограничивается простым контролем. В основе управления лежит принцип предотвращения повторения ошибок путем устранения первопричины, а не симптома.

Показателями успешной работы системы управления качеством на японских предприятиях являются доверие покупателей к фирме, приверженность к ее продукции.

При внедрении системы комплексного управления качеством японские фирмы следуют принципу «качество прежде всего». Это и явилось залогом выпуска высококачественной продукции при низких затратах и высокой производительности труда, что обеспечило японским компаниям преимущество в борьбе за рынки сбыта. Японские товары с исключительно высоким уровнем надежности: автомобили, фотоаппараты и кинокамеры, цветные телевизоры, видеомагнитофоны, металлопродукты – пользуются широким спросом во всем мире. Фирмы, которые руководствуются принципом «качество прежде всего», смогли значительно повысить уровень качества своей продукции. Это дало также значительный рост производительности труда, что в свою очередь способствовало снижению затрат, а затем привело к увеличению объема реализации продукции и росту доходов.

В противоположность такому подходу руководители фирм и предприятий в США вступили на путь решения краткосрочных задач. Они следовали принципу «прибыль прежде всего» и в результате проиграли Японии в борьбе. В последние годы в западных странах начали это понимать, и в настоящее время в печати и в академических кругах все чаще говорят о том, что Запад должен учиться у Японии.

Что такое обеспечение качества? Обеспечение качества означает гарантирование такого уровня качества продукции, который позволяет потребителю с уверенностью покупать и использовать ее в течение длительного времени, причем эта продукция должна полностью удовлетворять требованиям потребителя.

Чтобы быть уверенным в правильности своего выбора, потребитель должен питать доверие к конкретной продукции конкретной фирмы, которая давно зарекомендовала себя как поставщик надежной продукции. Такого рода доверие сразу не возникает; фирма может добиться его только путем длительной деятельности по обеспечению качеством. На создание доверия к продукции фирмы уходит добрый десяток лет, а потерять его можно за один день. Об этом должны постоянно помнить все, кто связан с выпуском продукции.

Второе звено в этой цепи – удовлетворение запросов потребителей. Разумеется, продукция не должна иметь дефектов или изъянов, но одного этого недостаточно. Необходимо обеспечить качество проекта, приняв все меры к тому, чтобы продукция полностью отвечала своему функциональному назначению, чего и ждет от нее потребитель. Иными словами, продукция должна обладать фактическими показателями качества.

Обеспечение качества чем-то напоминает контракт, заключенный между изготовителем и заказчиком. В таком контракте между изготовителем и заказчиком следует учитывать и рекламу, которая создана товару. Ни к чему преувеличивать достоинства своей продукции. Каталоговые данные, содержание рекламной брошюры, то, как работники коммерческого отдела предлагают товар и дают по нему разъяснения заказчикам, а также слова, которые они для этого подбирают, – все это влияет на отношения заказчиков.

Для эффективного обеспечения качества высшее руководство фирмы должно определить твердую политику, которая бы охватывала следующие подразделения: научно-исследовательское, плановое, конструкторское, производственное, сбыта и обслуживания. Такая политика должна также распространяться на субподрядчиков, которые снабжают фирму комплектующими изделиями, и на сбытовые организации фирмы. Полное обеспечение качества невозможно без участия в этом процессе каждого, включая всех работников фирмы, субподрядчиков и оптовых торговцев.

Хорошо организовано обеспечение качества, например, на автомобильной фирме «Тоета», где следуют лозунгу «обеспечение качества – наше общее дело».[41]41
  Исикава Каору. Японские методы управления качеством. М.: Экономика, 1998. С. 90–93.


[Закрыть]

Истоки системы обеспечения качеством лежат в проведении эффективного контроля. В Японии этот подход быстро ушел в прошлое и сейчас считается устаревшим. Однако на Западе технический контроль отождествляют с обеспечением качества. В силу низкой квалификации рабочих на производстве их действия не всегда предсказуемы, поэтому производственный отдел нуждается в строгом контроле. Для этого отдел технического контроля выделен в самостоятельную единицу с широкими полномочиями. Обеспечение качества достигается усиленным контролем. Это объясняет высокую долю контролеров в общем количестве производственного персонала на Западе. В Японии этот показатель по сравнению с Западом достаточно низкий, доля контролеров, как правило, составляет около 5 %, а в некоторых компаниях – всего лишь 1 %. На Западе в среднем он составляет 15 %.

В Японии в период, когда основное внимание отводилось контролю, управлением качеством занимались отдел контроля качества или отдел технического контроля. Такой подход вызвал ряд проблем. Рассмотрим подробнее некоторые моменты, характеризующие эти проблемы.

Во-первых, контролеры – это лишний персонал, который снижает общую производительность труда, поскольку ничего не производит. В целом контроль необходим, но только пока существуют дефекты и дефектные изделия. Когда все недостатки исчезнут, необходимости в контролерах не будет.

Во-вторых, в послевоенный период в Японии существовало представление о том, что ответственность за обеспечение качеством лежит на изготовителях. Это предпосылка в то время явилась основой развития системы обеспечения качества. В дальнейшем этот подход был распространен на субподрядчиков и предприятия-смежники. Обеспечением качества комплектующих изделий и материалов, поставляемых по подрядному договору, должны заниматься поставщики (в данном случае изготовители). Если надежность поставщиков вызывает сомнение покупателей (например сборочных предприятий), прибегают к контролю при закупке. Если поставщики пользуются доверием своего партнера и имеют эффективную систему обеспечения качеством, контроль при закупке может не осуществляться.

Третий момент касается обратного потока информации – от отдела технического контроля к производственному отделению фирмы. На это уходит слишком много времени, и получаемые данные классифицируются по партиям изделий. Не всегда легко использовать эти данные в производстве при принятии временных мер или при предотвращении повторения дефектов. Зачастую эти данные попросту бесполезны. Обратная ситуация, когда производственный рабочий, отвечающий за конкретное изделие, осуществляет самоконтроль, обеспечиваются мгновенная обратная связь и оперативное проведение корректирующего воздействия. Такой подход позволяет резко сократить количество дефектных изделий.[42]42
  Исикава Каору. Японские методы управления качеством. М.: Экономика, 1998. С. 94–96.


[Закрыть]

И в настоящее время в системе обеспечения качества большое внимание уделяется контролю качества. Фирменная служба качества в Японии складывается из следующих элементов:

1) статистического анализа качества;

2) тотального контроля качества в рамках фирмы;

3) массового обучения персонала контролю качества;

4) пристального внимания к кружкам качества; руководства движением за качество со стороны высшего звена управления.

Контроль качества, по мнению японцев, требует тщательного статистического анализа всех трудовых процессов. Еще профессор Деминг подал японцам идею о том, что все, кто вовлекается в систему контроля, должны быть вооружены знанием прикладной статистики.

Суть философии Деминга-Журана в основном состоит в перевороте формулы 85/15. Предлагается заменить приоритет немногих руководителей и конторских служащих противоположным соотношением, когда контроль качества считается составной частью производственных заданий и непосредственного управления рабочими операциями. Все иерархические уровни: рабочие в цехе, мастера, средние руководители, высшие управляющие – должны заниматься статистическим, контролем качества продукции. Постоянное обучение и дискуссии должны были стать нормой, основанной на семинарах, учебных группах и лекциях.

Японская стратегия подобна профилактической медицине в сравнении с излечивающей. Она фокусируется на предотвращении дефектов, а не на их исправлении. Профилактический подход на самом деле может обходиться дешевле, чем традиционный, поскольку согласно исследованиям исправление уже совершенных ошибок обходится дороже. Например, на предприятиях Великобритании на неисправимый брак и исправление ошибок ушла очень большая доля расходов на контроль качества (т. е. на исправление) – 87 %. Только 3 % пошло на предотвращение ошибок.[43]43
  Макмиллан Ч. Японская промышленная система. М.: Прогресс, 1988. С. 207–208.


[Закрыть]

На многих японских предприятиях широко используется автоматизированный контроль качества, причем такая система применяется неразрывно с концепцией «канбан». Для безотказного функционирования системы «точно вовремя» 100 % изделий без брака должны доставляться на последующие участки производства, и этот поток должен быть непрерывным. Таким образом, контроль качества столь важен, что он должен сосуществовать с системой «канбан». Автоматический контроль качества означает установку на линии таких устройств, которые могли бы предупредить массовое появление или выход из строя оборудования. Слово «автономизация» («дзидока») следует понимать как организацию и автономный контроль над нарушением процесса обработки.

Автономным станком является такой станок, на котором установлено устройство автоматического останова. На заводах «Тоеты» почти все станки снабжены средствами автоматического останова, что позволяет предупреждать брак в массовом производстве и при поломке выключать оборудование. Так называемая защита от неосторожного или неумелого обращения является одним из таких устройств, которые предупреждают дефекты в работе.[44]44
  Как работают японские предприятия / Под ред. Я. Мондена Р. Сибакавы и др. М.: Экономика, 1989. С. 64. // – 65.


[Закрыть]

В японской системе управления качеством большое значение уделяется внутренним аудитам качества, которые по тактическим соображениям именуются диагностикой контроля качества, анализом контроля качества и т. д.

Высшие менеджеры на японских предприятиях должны устанавливать и внедрять определенную политику качества, формулировать среднесрочные и долгосрочные планы развития контроля качества. В их обязанности также входят контроль над исполнением этих планов и при необходимости применение корректирующих действий. Эта деятельность раскрывает конкретные точки контроля, на которые следует обратить особое внимание, а также дает возможность следить за достигнутыми результатами и выявлять проблемы.

Очень важно удержать ситуацию под всесторонним и своевременным контролем для выявления скрытых источников трудностей. Это помогает также открыть не отмеченные ранее таланты и способности некоторых работников, которые по каким-либо причинам остаются незамеченными (например не принимают участия в ежедневном процессе управления). Итак, целями внутреннего аудита качества являются поиск и решение проблем, исследование их причин и их устранение, выявление и стандартизация улучшений. В этом смысле внутренние аудиты качества очень полезны как для самих проверяющих, так и для тех, кто подвергается проверке. Вот почему многие японские компании избегают довольно жесткого и формально звучащего термина «аудит», а вместо него применяют словосочетания «диагностика контроля качества», «анализ контроля качества», «президентское отчетное собрание» и т. д.

Очень часто работники заранее узнают тему аудита и получают опросник. Благодаря этому цели аудита становятся прозрачными, что облегчает проведение проверки и делает аудит более эффективным.

Как правило, аудиты проводятся 1 или 2 раза в год (поскольку они связаны с подходом «хосин канри»), и поэтому аудитам, касающимся годовой политики компании, уделяется особое внимание.

Процесс проверки начинается с подготовки короткого письменного отчета о состоянии дел каким-либо подразделением предприятия. Это метод очень эффективен для получения различных идей. Иногда разрабатывают опросник.

Проверка может осуществляться различными способами в зависимости от сложившейся на предприятии практики или от желаемых сроков. Вообще аудит состоит из устного отчета отдела, в котором он проводится, сопровождающегося обсуждением и осмотром рабочих мест. В отчете должны содержаться приоритеты отдела. В зависимости от того, что представляет собой аудит – бурное обсуждение проблем или простой формальный отчет, определяется уровень знаний тех, кто подвергается аудиту.

При проведении осмотра предприятия главным является правильное понимание полученных фактов. Например, в процессе проверки на предприятии порошковой металлургии поднимались проблемы, касающиеся частых несвоевременных поставок продукции и незавершенного производства. При осмотре завода аудиторами было выявлено, что продукция неоднократно переводится с одного этажа на другой и возвращается обратно и что большой объем незавершенного производства скапливается именно в этих местах. Устранить проблемы поставок продукции и незавершенного производства возможно путем изменения компоновки предприятия таким образом, чтобы свести к минимуму движение продукции по этажам.

При осмотре предприятия аудиторы должны иметь возможность обращаться к цеховым мастерам, лидерам команд и простым рабочим. Такого рода взаимодействия очень важны, поскольку общение с рабочими на заводе, которое маловероятно в ходе обычной ежедневной работы, позволяет наиболее точно определить причины происходящих процессов и найти наиболее правильное решение.

Несмотря на все преимущества внутренних аудитов контроля качества, необходимо учитывать некоторые моменты. В том случае, если аудиты проводятся неправильно, они становятся поверхностными и формальными. Чтобы этого не произошло, необходимо периодически менять тактику проведения проверок, изменять методы проверки, менять членов команды аудита.

В 1949 г. в Японии была внедрена система обеспечения качества, основанная на управлении производственным процессом.

Внедрение данного подхода, делающего упор на управление производственным процессом, создает необходимость участия всех и каждого. Это означает, что, помимо отдела технического контроля, соответствующие обязанности по управлению качеством должны были выполнять отделы материально-технического снабжения и организации производства, производственное отделение фирмы, коммерческий отдел и все субподрядчики, работая в тесном контакте друг с другом. Это также означает, что в управлении качеством должны участвовать все работники фирмы: от руководителей высшего звона до производственных рабочих. Иными словами, необходимо было вовлечь в эту деятельность все подразделения и весь персонал.

В конце 1950-х гг. Япония начала проводить политику обеспечения качества, уделяющую основное внимание разработке новых видов продукции. На каждом этапе: от планирования производства повой продукции до дообслуживания – проводилась строгая оценка показателей и принимались меры по обеспечению качеством продукции. К этим этапам относились планирование выпуска новой продукции, ее проектирование, изготовление опытных образцов, испытание, заключение договоров с субподрядчиками, закупочная деятельность, подготовка производства, проектирование для массового производства, изготовление опытных образцов для массового производства, производство, сбыт, обслуживание и управление в период перехода от начального производства к нормальному производству. До наступления стадии изготовления следовало провести необходимый анализ качества, включая испытание на надежность при различных условиях. Таким образом, обеспечение качества и надежности были заложены в сам процесс разработки и подготовки производства новых видов продукции.

Отсюда и пошло выражение, что «качество должно быть заложено в каждый проект и каждый процесс».[45]45
  Исикава Каору. Японские методы управления качеством. М.: Экономика. 1998. С. 96–98.


[Закрыть]

В настоящее время на японских предприятиях широко применяется система комплексного управления качеством. Основные идеи данной концепции:

1) человек постоянно стремится к совершенству в работе. Если осуществлять руководство на основе этого принципа, то подчиненные могут совершенствовать свою работу бесконечно;

2) работник, исполняющий индивидуальную работу, – настоящий специалист в ней. Профессионалы могут внести ценное предложение по устранению трудностей в работе и улучшению системы производства;

3) каждый работник наделен определенными способностями. Он обладает подробным знанием работы и соответственно мастерством и стремится к успеху, не боясь ответственной работы. В случае, когда работник несет ответственность за качество своей работы, он получает дополнительный стимул для творческой активности в организации;

4) непременный атрибут любого японского предприятия и основа сотрудничества менеджеров и рабочих – кружки качества.

В японской системе при управлении качеством следуют формуле «Планируй – делай – проверяй – воздействуй» (PDCA). Это называется «круг управления», который предполагает 6 комплексов операций:

1) определение целей и задач;

2) определение способов достижения целей;

3) обучение и подготовку кадров;

4) выполнение работ;

5) проверку результатов выполненных работ;

6) осуществление соответствующих управляющих воздействий.

Японская компания «Бриджстоун», крупный производитель шин, получила премию Деминга в области качества в 1968 г. Эта компания отличилась в стремлении запустить цикл PDCA, вовлекая в этот процесс всех сотрудников. Приоритеты компании определялись в соответствии с ежегодной политикой и воплощались соответствующими ее подразделениями. Этот подход, получивший название «хосин канри», быстро распространился на другие предприятия и в настоящее время очень популярен.

Японская система обеспечения качества имеет свои отличительные признаки. Среди особенностей данной системы управления качеством выделяют:

1) управление качеством на уровне фирмы – это участие всех звеньев в управлении качеством;

2) подготовку и обучение методам управления качеством;

3) деятельность кружков качества;

4) инспектирование деятельности по управлению качеством;

5) использование статистических методов;

6) общенациональные программы по контролю качества.

На многих японских предприятиях получили широкое распространение так называемые «кружки качества». Типичный кружок качества состоит из небольшой группы работников для добровольного осуществления контроля над качеством труда и продукции. Члены таких кружков должны способствовать развитию инициативы работников, создавать на предприятии творческую обстановку. Участник кружка обязан не менее одного раза в месяц вносить конкретное предложение по улучшению производства. Между кружками качества в масштабе фирмы проводится соревнование, которое заканчивается подведением итогов в конце каждого месяца и награждением победителей. В качестве награды могут быть награждение золотой, серебряной или бронзовой медалями, или право маркировки продукции своим клеймом, или возможность участия на внутрифирменных, региональных и даже международных конференциях по качеству.

Японские кружки качества распространились более чем в 50 странах мира. Очень важным преимуществом действия таких кружков является поступление большого количества предложений по совершенствованию производства.

Кружки качества в Японии известны под разными названиями: «группы самоконтроля», «группы движения за высшие достижения», «резервуары мыслей», «группы движения за обновленную жизнь» и т. д.

Активное распространение этих добровольных подразделений началось в 1960-е гг. Впервые группы качества появились в 1966 г. в электротехнической фирме «Мицубиси» под названием «группы движения за бездефектность». Постепенно в группах качества стало уделяться больше внимания повышению производительности труда, снижению себестоимости продукции, улучшению условий работы и другим вопросам, касающимся роста эффективности производства.

В 1977 г. после подведения итогов деятельности групп движения за бездефектность администрация обнаружила, что движение это благотворно отразилось на моральном климате в рабочих подразделениях, содействовало повышению производительности труда и качества продукции. Повышение качества сыграло решающую роль, и вскоре лозунг «За бездефектность!» был заменен лозунгом «За качество!».

Группы качества повсеместно выдавались на передовые роли реформаторов производственного процесса. Один высокопоставленный американский бизнесмен выразил свое отношение к этим группам так: «Группа качества в японской фирме – это не какой-то там кабинет, где работники надоедают друг другу скучными и пустыми разговорами. Это союз единомышленников, пропитанный единой силой воли. Он объединяет всех работников – от президента до рядового исполнителя».

В настоящее время группы качества на японских предприятиях в основном действуют автономно. Они сами «нащупывают» проблемы, которым следует уделить первоочередное внимание, определяют методы обнаружения производственных дефектов, разрабатывают меры по их устранению. С точки зрения японских менеджеров, такие условия создают реальные предпосылки для проявления творческих начал. В связи с этим невозможно переоценить сам факт воздействия данных групп на психологию принимающих в них участие работников. Пребывание в группе исключает формальное исполнение работником вмененных ему обязанностей. Только творческое отношение к самым обыденным, рутинным технологическим операциям способно обеспечить успех работника как члена группы качества. И только такое творческое отношение, активизация всех созидательных потенций работника позволяют обеспечить «встроенность» высокого качества в производственный процесс, их нерушимый синтез.[46]46
  Пронников В. А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. М.: Наука, 1989. С. 130, 131.


[Закрыть]

На практике кружки контроля качества объединяют, как правило, по 6 —10 работников одного уровня иерархии, выполняющих сходную работу. (Группы в 15–20 человек встречаются редко.) Группы очень четко ориентированы на конкретную проблему. Они собираются примерно раз в неделю и часто за пределами рабочего времени. Каждая группа имеет лидера (в большинстве случаев это мастер или бригадир), который координирует усилия команды и докладывает руководству о полученных решениях. Он не наделен диктаторскими полномочиями и организует деятельность участников группы на основе общего согласия. Лидер, в частности, выполняет функцию направляющего дискуссию. В ряде случаев ему помогает инструктор, который ведет журнал заседаний и следит за выполнением программ тренировки. Если на предприятии возникает достаточно большое количество групп, то выбирается координатор, основной задачей которого является осуществление связи одних групп с другими, с советом групп качества при фирме, с администрацией.

В состав используемого членами кружка инструментария входят разнообразные диаграммы и графики, представляющие статистические данные о производстве. Вклад статистического анализа весьма существен, хотя математические средства, применяемые для обработки, не слишком сложны. Часто применяется диаграмма причин и следствий, называемая графиком Исикавы, разработанная Исикавой Каору – генеральным директором японской группой контроля качества. Диаграмма представляет собой каркас для анализа четырех «М»: материалов, мастеров, машин, манипуляторов (рабочей силы). Для каждой проблемы, например низкой производительности или определенных дефектов продукции, проводится изучение статистических данных по каждому из этих «М». Так по направлению «манипуляторы» причиной может быть их недостаточная квалификация, что в свою очередь может быть связано с недостаточной тренированностью, недисциплинированностью или возрастом работников. Однако в основе проблемы квалификации может лежать плохое отношение к работе, следующее из ошибок руководства, нестимулирующей оплаты труда или отсутствие других мотиваций.

Хотя работа кружков зачастую строится на добровольной основе, формальные руководители играют важную поддерживающую роль. Она может выражаться в обучении мастеров и лидеров кружков ведению записей, управлению дискуссиями, выдаче заданий и написанию отчетов. Хотя лидеры подвергаются ротации на основе голосования членов группы, они являются важным связующим звеном обмена идеями между рядовыми рабочими и руководителями.