Текст книги "Японский менеджмент"

5.2. Американский и японский менеджмент

Среди отличий американского управления от японского особое место занимает целевая направленность управления. Как мы уже говорили, главными целями японских предприятий является повышение эффективности работы, захват большей доли рынка и т. п. В противоположность этому деятельность американского менеджера подчинена выполнению основной цели – максимизации прибыли, т. е. получение наибольшей выгоды наименьшими затратами.

Особенности японского менеджмента обеспечивают предприятиям гибкость и устойчивость. Формирование такого стиля управления происходило в послевоенный период в условиях развития современного крупномасштабного производства.

Американский менеджмент базируется на основных законах классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Современный американский менеджмент в настоящее время опирается на такие исторические посылки, как: наличие рынка, индустриальный способ организации производства, корпорация как основная форма предпринимательства.

При сравнительном анализе подходов американских и японских компаний к управлению, следует рассмотреть формирование целевых ориентиров этих компаний. Главной целью типичного американского предприятия является максимизация прибыли. Отличие в целях дополняется различием в способах их достижения. Все это формирует особенности этих школ менеджмента в построении аппарата управления на предприятиях США и Японии.

Итак, американские компании в качестве основной тактической задачи выделяют ускорение оборота инвестируемых средств и увеличение стоимости акций. Именно по этим показателям и определяется эффективность работы управленческого аппарата. Как уже упоминалось, японские компании в качестве основных тактических целей выделяют расширение доли рынка и увеличение доли новых товаров в общем объеме выпускаемой продукции, качества этих товаров, что, по мнению большинства руководителей японских компаний, должно обеспечить повышение конкурентоспособности и прибыли не только в краткосрочной, но и, что более важно, в долгосрочной перспективе. Подобная целевая ориентация значительным образом влияет на производственно-сбытовую стратегию компаний, а также на специфику работы всей системы управления.

Для более наглядного представления о различии в моделях управления, используемых американскими и японскими компаниями, можно получить, рассмотрев в общем виде модель функционирования крупной американской и японской компаний.

Так, для американской компании в соответствии с выбранными тактическими целями (ориентация на текущую прибыльность) характерна преимущественная ориентация на максимальную гибкость системы управления в плане распределения и перераспределения всех видов ресурсов для повышения прибыли в краткосрочном периоде. Для реализации таких установок в большой степени подходят формализованные организационные схемы с четким определением наборов целей для каждого руководителя. В таких условиях у каждого менеджера поощряются индивидуальная инициатива, ответственность, предприимчивость, навыки лидера и способность в наиболее короткие сроки принимать самостоятельные решения.

В отличие от этого ориентация японских компаний на максимизацию прибыли в долгосрочной перспективе приводит к тому, что аппарат управления компании ориентируется на принципы, предусматривающие долгосрочное сосредоточение управленческих ресурсов, универсальную подготовку и переподготовку управленческих кадров и привязку их к данной компании в течение длительного периода времени.

Такие различия в тактических установках определяют производственно-сбытовую деятельность и обусловливают некоторые отличия американских и японских компаний в выборе наиболее приоритетных сфер деятельности. Так, в настоящее время американские компании направляют большую часть ресурсов в такие области, как совершенствование выпускаемых товаров и технологических процессов. В результате большинство средств, выделяемых на научные исследования и разработки, сконцентрированы именно в этих областях, так как данная структура инвестиций обеспечивает кратчайшее время их оборота.

Японские компании наибольшую долю инвестиционных средств направляют на проведение фундаментальных исследований, разработок, а также работы по созданию принципиально новых образцов продукции. В результате период оборота этой части финансовых средств затягивается, но изготовление принципиально новых товаров дает возможность японским компаниям выпускать более конкурентоспособную продукцию и тем самым резко увеличивать объем прибыли в долгосрочном периоде.

Принципиально важным моментом при таком подходе к практике управления является то, что традиционно американские управляющие были ориентированы на некие индивидуальные ценности и результаты, в то время как японский подход заключается в обеспечении эффективной деятельности группы, а не отдельного работника. При этом вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких, количественно выраженных и, как правило, краткосрочных целей.

Идеальный американский управляющий обычно предстает в виде лидера – сильной личности, замыкающей на себе весь процесс управления и способной заставить своих подчиненных интенсивно работать и выполнять поставленные перед ними конкретные цели. Поэтому контингент работников американской фирмы как бы разделен на отдельные группы, возглавляемые лидерами и нацеленные на первоочередное достижение тех или иных локальных задач. Контакты между членами различных групп, руководителями и подчиненными при этом, как правило, сведены исключительно к рабочим взаимоотношениям, а интенсивность горизонтальных рабочих связей минимальна. Такое построение системы управления уже само по себе ориентировано на низкий уровень взаимодействия и возникновение конфликтов между лидерами отдельных групп.

Стиль управления, который преобладает в японских компаниях, ориентирован, прежде всего, на групповую деятельность. Упор при осуществлении управленческих воздействий делается на включение каждого, в том числе и руководителя, в деятельность группы. Причем каждая группа ориентируется на самые разные методы мотивации и контроля, на выполнение групповых целей. При этом создаются условия по налаживанию горизонтальных связей и механизмов координации как внутри групп, так и между всеми группами в масштабах компании, что значительно уменьшает возможность возникновения конфликтов. Поэтому идеальный японский управляющий является человеком, способным обеспечить эффективное функционирование коллектива единомышленников, в котором индивидуальные успехи каждого непосредственно зависят и связаны с успешной совместной деятельностью.

Японский менеджер должен не только понимать характер своих подчиненных, но и использовать их психологические особенности для интенсификации труда, не показывая при этом своего превосходства, а наоборот, старательно демонстрируя полное (однако показное) равенство и личную заинтересованность в успехах каждого члена руководимой им группы. Исходя из этого, основной задачей японского менеджера является способность ориентировать деятельность работников в нужном направлении с помощью неявных методов воздействия, обеспечивающих добровольную ориентацию на максимальную отдачу их производственного и творческого потенциала.

Различия в ценностной ориентации оказывают существенное влияние также и на осуществление самого процесса управления в Японии и США. Следует, однако, отметить, что, несмотря на принципиальные различия, существующие между американской и японской школами управления, имеется реальная возможность использования отдельных элементов как в том, так и в другом случае. Так, в частности, в одном из докладов, представленных в экономический комитет конгресса США и посвященных анализу японского опыта управления, отмечалось: «Многие аспекты японской системы управления могут быть перенесены в США, несмотря на различные социологические условия и подход к производственной деятельности. Наиболее впечатляющими при этом являются методы управления персоналом, являющимся отражением стиля управления, ориентированного на максимальное использование потенциала работников».

Рассмотрим подробно некоторые области управления, в которых наблюдаются основные различия в методах управления американскими и японскими компаниями.

Процесс планирования и принятия решений в американских компаниях осуществляется, как правило, отдельными индивидуумами, которые и несут персональную ответственность за их реализацию. Весь механизм принятия решений и, соответственно, вся информация ориентирована на отдельных лидеров, как правило, заинтересованных в принятии и проведении в жизнь принятых решений. При этом совершенно не обязательно, что руководитель, принимающий решение, получит всю необходимую информацию от своих коллег или его коллеги будут поддерживать реализацию принятого им решения, если оно не соответствует целям и задачам, стоящим перед их функциональной службой.

В японской компании процедура принятия решений иная. Она основана на принципе консенсуса и предполагает, что полномочия и ответственность за принятие решения распределены между всеми управляющими того или иного уровня – система «ринга». В данном случае каждое решение подвергается оценке всеми лицами, которых оно может коснуться, а в случае всеобщего одобрения это решение объединяет руководителей, участвующих в его реализации, так как они убеждены в его полезности для компании в целом. При использовании такой процедуры подготовка каждого управленческого решения требует длительного времени.

Однако его реализация, как правило, проходит значительно быстрее, чем в американской компании, поскольку все участники данного процесса уверены в правильности и необходимости принятого решения. В западной системе управления одной из самых ценных характеристик процесса принятия решений является скорость его принятия, а длительность обсуждения и выбора того или иного варианта приравнивается к плохой работе менеджера.[62]62
  Мильнер Б. З. и др. «Японский парадокс». М.: 1985. С. 218–220.


[Закрыть]

Помимо различий в стилях управления и системах принятия решений, различаются японские и американские представления о времени и процессах планирования на предприятиях. Япония, как правило, занята долгосрочным планированием, тогда как в США такое планирование не является первостепенным. Различия в представлении о времени определяются особенностями психологии японцев и американцев. Для американцев будущее является отдаленным, потому всерьез к нему не относятся. Американские управляющие свои усилия сосредотачивают на работе, которая приносит выгоду в настоящий момент.

В противоположность этому отношение японцев к будущему более обстоятельное. Оно рассматривается как основа при построении планов, проектов, технологий.

С представлением о будущем времени связано также отношение к знанию, а также отношения к носителем этого знания. Японские учителя выполняют важную социальную роль в циркуляции знания, поэтому получают зарплату на уровне высших слоев среднего класса. В США социальный статус и зарплата учителя значительно ниже, что объясняется рядом причин: большинство учителей относятся к бюджетной сфере государства, поэтому их зарплата трактуется как аванс за то, что произведут ученики в будущем; поскольку учителя оплачиваются из государственного кармана, они стоят на стороне государства и потому представляют лишнюю обузу для частного сектора; благородные порывы учителей наталкиваются на угнетающую силу рынка (например, если 25 % населения пожелает стать учителями по социальным мотивам, их зарплата упадет пропорционально количеству «учительского товара»).

Различия в отношении ко времени проявляются в стратегиях «напора» и «тяги». Первая стратегия присуща предприятиям США. Она начинается с настоящего момента и состоит в создании плана, в котором завершение какого-то действия становится началом следующего. Если процесс протекает без нарушений, конечный продукт появляется при помощи «толкачей», которые ускоряют темп труда. Стратегия «тяги» состоит в договоре с поставщиками о поставке определенного товара с определенными свойствами и качеством в определенный срок. Потребность клиента в данном товаре на определенное время позволяет осуществлять предварительный расчет с учетом будущего товара, предвидеть расходы и синхронизировать процессы и элементы, которые ведут к завершению цикла.

Первая стратегия менее гибка по сравнению со второй, если даже соблюдаются условия договора. Линейные и последовательные формы американского мышления отражают не только ментальность, но и географию США.

Анализируя цикл «исследования – разработки – планирование – производство – товар», авторы приводят показательный пример: при производстве автомобильных моторов (200 этапов) американские фирмы тратят на 60 %, а при монтаже автомобилей и грузовиков (1000 этапов) на 80 —100 % больше рабочего времени по сравнению с японскими фирмами.[63]63
  Макаренко В. Экономическая аксиология: опыт исследования. // Общество и экономика. 2002. № 6.


[Закрыть]

Организация процесса управления также значительно отличается в американской и японской моделях. Формирование организационных структур в американской школе менеджмента основано, главным образом, на четких схемах распределения ответственности и полномочий, использования детальных должностных инструкций, формальных механизмов координации и контроля. Организационные схемы в крупных американских компаниях сконструированы так, что власть концентрируется на отдельных менеджерах, несущих единоличную ответственность.

В крупной японской компании в основе формирования организационной схемы управления лежит принцип групповой ответственности. То есть организационная структура управления в японском варианте ориентирована на обеспечение деятельности не отдельных руководителей, а определенных структурных звеньев – отделений, отделов, служб. При таком построении организационной системы упор делается на создание горизонтальной (часто не формализованной), но обязательной системы взаимодействия, обмена информацией и взаимных консультаций, что формирует координирующий механизм. Таким же образом осуществляется и кооперация различных функциональных подразделений в ходе процесса управления. Более того, «в условиях использования при продвижении принципа выслуги лет зачастую получается так, что действительное распределение полномочий и ответственности в рамках компании не соответствует формальной организационной схеме, т. е. высшие руководители делегируют практически все свои полномочия по решению оперативных задач своим подчиненным, которые при их решении стараются проявить себя с самой лучшей стороны».[64]64
  R. Clark. «Op.cit».


[Закрыть]

Исторически сложившиеся особенности рассматриваемых стран в области координации и иерархии являются еще одним отличием в системе управления. Японии присуща большая иерархичность общества по сравнению с США, но это не препятствует ее достижениям. Западная мудрость гласит: «Чем более сложен труд и чем более обширные знания требуются для решения проблемы, тем меньше менеджер знает все ответы и тем больше потребность в демократических консультациях». Индивидуалистические американские общества главными качествами руководителя считают: смелость принятия решений и ответственность менеджера. Он является инициатором, главным источником всего. Менеджер спускает череду указаний по ступеням иерархии. Но по мере усложнения задач монополия на знание становится невозможной.

На Западе иерархия порождает падение личной ответственности и заинтересованности подчиненных. Для устранения такого недостатка американской системы управления канадский профессор Ж. Эллиот предложил поставить зарплату и статус в зависимость от времени работы без контроля и надзора. Иерархия стимулирует потоки информации лишь в том случае, если сама наследует структуру информации: на вершине находятся общие законы, философия и главные цели, внизу – конкретные данные и непосредственный опыт. А творческий слой менеджеров находится на средних уровнях управления, выполняя роль источника новых концепций.

Но, несмотря на такую позицию канадского профессора, в реальности западная «цепь указаний» противостоит японской «шкатулке». В Японии управление осуществляется от среднего уровня к верхнему и нижним. Суть этой системы сформулировал японский менеджер из отдела исследований и разработок концерна «Хонда»: «Идеи возникают тогда, когда людей прижимают к стенке до границ выносливости». Например, правительственные агентства Японии уже описали проект индустриального общества XXI в. и показали пользу технологических гибридов. В Японии вершина иерархии не отвечает за выбор определенной стратегии. Ответственность лежит на тех, кто занимается толкованием общих указаний. По американским стандартам японцы отличаются верноподданностью, поскольку способ высказывания свидетельствует о социальном статусе индивида. Японцы не задают вопросов и не критикуют вышестоящих лиц. Но добиваются успеха в сферах высоких технологий.[65]65
  Макаренко В. Экономическая аксиология: опыт исследования. // Общество и экономика. 2002. № 6.


[Закрыть]

По-разному в американских и японских фирмах осуществляются контроль и оценка результативности действий работников. Так, западная школа управления предусматривает четкие критерии оценки, которые в большинстве случаев можно выразить количественно: перед каждым работником ставятся четкие цели, которые необходимо достигнуть к концу определенного периода.

Разное отношение ко времени накладывает определенный отпечаток на оценки работников японских и американских предприятий. Японские сотрудники оцениваются за более длительные промежутки времени и, как правило, не на индивидуальной, а на групповой основе. Характерно также то, что, понимая стратегические цели компании, каждый из сотрудников должен сам для себя ставить оперативные цели. Высокий уровень самостоятельности, предоставляемый каждому японскому работнику, определяется за счет «преданности» работников компании, но это не единственная причина. Эффективность японских работников объясняется также наличием тщательно продуманной системы стимулов как материальных, так и моральных. Все это усиливается «группизмом» (чувством обязательной сопричастности к группе) в менталитете японцев. Каждый работник практически отождествляет себя со своей группой, находится на виду перед всеми членами этого коллектива, в котором внутренняя деятельность при внешней сплоченности характеризуется высоким уровнем конкуренции. Важная роль при этом отводится управляющим среднего уровня, которые должны создать в руководимом подразделении и для каждого работника обстановку заинтересованности в повышении эффективности труда, обеспечить видимость совпадения индивидуальных целей работников и целей компании по увеличению прибыли. Для этого могут быть использованы и используются любые средства – от показной заботы и подарков ко дню рождения до реальной угрозы увольнения или перевода в менее благоприятные условия работы.

Повышенную отдачу японских работников стимулирует также специфичная система оценки и продвижения работников. В условиях действия системы долгосрочного найма и медленного продвижения оценка деятельности каждого осуществляется не столько его непосредственным начальником, сколько группой руководителей, с которыми данный работник взаимодействует в процессе своей работы. Таким образом, осознавая перспективу продвижения только через достаточно длительный период времени, каждый сотрудник стремится проявить себя с самой лучшей стороны, так как в противном случае процесс продвижения может быть сильно замедлен, а работника подвергнут если не увольнению, то скрытой дискриминации.

В американских фирмах управляющий имеет больше возможностей организовать процесс управления так, как считает нужным. Он может по своему усмотрению концентрировать на себе или делегировать в рамках своей компетенции право принятия управленческих решений, так как он несет личную ответственность за достижение целей, поставленных перед его подразделением.[66]66
  Мильнер Б. З. и др. Японский парадокс. М.: 1985. С. 218–226.


[Закрыть] Обобщенный набор характерных черт японской и американской моделей управления можно представить в виде таблицы.

Таблица 5.1. Сравнительные характеристики американской и японской моделей управления

Из приведенных показателей заметно, что большинство элементов, образующих «американскую» и «японскую» модели управления, в чистом виде существенно различаются между собой.

Многие специалисты уверены, что некоторые элементы японского менеджмента имеют более или менее универсальный характер и легко могут быть перенесены в практику управления компаний других стран. Но существует группа элементов, имеющих специфичный характер, привязанный к культурно-историческим условиям Японии и национальным традициям японцев, и перенос их в практику зарубежных компаний весьма затруднителен.

К универсальным элементам японской системы управления относят следующие: четкая постановка долгосрочных целей, создание групповых органов принятия управленческих решений, крупный и укомплектованный высококвалифицированными специалистами аппарат штаб-квартиры компании, постоянная ориентация на модернизацию оборудования, высокая доля расходов на исследования и разработки, создание условий для участия в работе различных уровней управления, повышенное внимание к работникам и т. п.

К элементам японской системы управления, которые перенести в практику компаний других стран затруднительно относят: ожидание от работников полного подчинения своих целей целям компании в рамках «философии фирмы», способность жертвовать краткосрочной прибылью, «пожизненный наем», продвижение по службе и увеличение заработной платы, главным образом, на основе выслуги лет и др.

Многие специалисты в области управления основательно занимались проблемой приспособления некоторых методов японского менеджмента к управлению в западных компаниях и в результате добились высокой эффективности внедрения этих методов.

В этом плане характерным примером являются рекомендации профессора У. Оучи. Он рекомендует американским предприятиям для повышения производительности труда, эффективности и прибыльности воспитание у сотрудников доверия, лояльности к компании, перестройку стиля управления от бюрократического к демократическому и т. п.

В качестве наиболее приемлемых рекомендаций представителей этого направления можно выделить следующие. Удлинение периода занятости и обеспечение ее гарантии на достаточно длительный период времени; внедрение системы постоянного повышения квалификации кадров, включая перемещение с одной должности на другую по горизонтали; использование групповых органов принятия решений и контроля их выполнения на среднем и высшем уровнях; повышенное внимание к работникам через установление развитой системы неформальных связей; переход от бюрократических к совещательным методам принятия управленческих решений. Нацеленность американских фирм на перспективную ориентированность управления, заставляет их прислушиваться к советам специалистов, которые, как правило, стоят на позиции применения некоторых достижений японского менеджмента. Высокий интерес к этому возрос в период осознания того факта, что американские корпорации уже далеко не во всех областях являются лидерами и во многих случаях проигрывают своим японским и западноевропейским конкурентам, особенно в плане повышения производительности труда и эффективности производства.

Из всей совокупности японских концепций, методов и техники управления на практике, пожалуй, наибольшую популярность получили «кружки качества». Эта форма вовлечения производственных рабочих и инженерно-технического персонала в решение проблемы повышения производительности и качества труда является очередной попыткой увеличить интенсивность не только физического, но и умственного труда наемных работников с помощью специфических механизмов организации труда, морального и материального стимулирования и неявного психологического принуждения.

Осмысливая недостатки традиционно используемых методов руководства крупными производственными организациями в условиях ускорения научно-технического прогресса и обострения конкурентной борьбы, руководители американского бизнеса пытаются использовать опыт других стран в этой области для преодоления своеобразного методологического кризиса, с которым столкнулась западная школа менеджмента в 70—80-е гг. XX в. В этом плане особое место занимает именно японский опыт управления, который позволяет за счет применения весьма специфических управленческих механизмов более активно использовать «человеческий фактор» в управлении, выявить и направить на обеспечение максимизации прибыли скрытые творческие возможности работников.[67]67
  Мильнер Б. З. и др. Японский парадокс. М.: 1985. С. 229–230.


[Закрыть]

Например, совместное японо-американское предприятие по производству легковых автомобилей «New United Motor Manufacturing Inc.» (NUMMI), созданное компаниями «Toyota» и «General Motors», преуспело. Вскоре после создания производительность труда на этом предприятии в 2 раза превысила ее средний показатель для всех других заводов компании «General Motors». И это при фактически неизмененном оборудовании и с той же рабочей силой! Данный результат произошел в связи с широким применением таких элементов японского стиля управления персоналом, как группы совершенствования производства, гибкое комплектование бригад и выборность бригадиров, постоянный контроль над производственным процессом со стороны самих работников, выполнение ими нестандартных смежных операций и т. д. Любопытно, что и менеджеры этого предприятия (как японцы, так и американцы) значительную часть своего рабочего времени уделяют активному обмену информацией с рядовым персоналом.[68]68
  Глиньский Б. М. О японском опыте управления // Проблемы теории и практики управления. 2001. № 4. С. // 58—60.


[Закрыть]

Некоторые сложности при попытках экспорта японского менеджмента за границу возникли в результате различных условий, психологического климата, характерного для американских корпораций, и национального характера. Столь естественный для служащих этой страны дух фирмы-семьи, когда японские менеджеры, как заботливые папаши, интересуются у своих подопечных подробностями их жизни, выходя за рамки служебных обязанностей, европейцы и американцы, ставшие сотрудниками зарубежных филиалов японских фирм, восприняли как вмешательство в частную жизнь. К своему удивлению, японцы не только столкнулись с такой «нелепостью», как иск работника, уволенного за несоответствующий этому духу отказ посетить после работы ресторан вместе с другими сотрудниками компании, но и стали эти иски проигрывать. Японские страховые компании, оплачивающие все судебные издержки по этим искам, стали распространять на зарубежных филиалах японских фирм специальные видеокассеты с описанием типичных ситуаций непонимания между японскими менеджерами и местными работниками.

В начале 70-х годов, когда «Хонда» начинала свою деятельность в Америке, предпринималась попытка заставить квалифицированных инженеров проходить практику, обязательную для японцев, в отделе продаж. Это вызвало возмущение опытных технологов и конструкторов, привыкших получать рекомендации о тех или иных изменениях в конструкциях не от клиентов, а от специалистов по торговле.

Опросы, проводившиеся среди служащих местных зарубежных филиалов японских фирм, показали и еще один источник конфликтов: стремление этих работников постоянно «проявлять себя». В Америке и в Европе человек должен доказать свою дееспособность, умело «подать» и «продать» себя, поэтому он добивается реализации своих идей весьма настойчиво. По японской же традиции, служащий, который придумал, как улучшить организацию работы на фирме, выскажет свою идею только непосредственному начальнику, причем лишь один раз. Если ответа на его предложение не будет, он никогда о нем не напомнит.[69]69
  Барон Л. От чего зависит процветание японских компаний // Человек и труд. 1995. № 9.


[Закрыть]

Первые попытки использования японских методов управления, таких как групповые формы принятия решений, «кружки качества» и т. д., заканчивались неудачей, и первоначальные восторги от возможностей использования эффективных японских методов управления прошли. Специалисты стали более настороженно относиться к таким управленческим нововведениям. Среди ученых, специалистов развернулась крупная дискуссия о том, какая модель наиболее эффективна.

По мнению многих специалистов, вопрос о том, какой менеджмент лучше: японский, американский или европейский – не совсем правомерен. Поиски оптимальной модели могут идти только по пути взаимной адаптации и взаимного обогащения. Компании, способные воспринять новые формы и идеи, отказаться от чего-то традиционного, но мешающего развитию, получают преимущества.

Показательным примером тому является компания «Сони», считающаяся символом японской электроники и лидером среди японских корпораций на международном уровне.

Уважение к индивидуальности – одна из составляющих идеологии менеджмента «Сони». В фирме считают, что переделывать иностранных служащих на свой лад по меньшей мере нерационально. Вроде бы очевидный факт, но другие фирмы воспринимают его с большим трудом.

Еще одно интересное новшество, не характерное для типичных японских компаний, которое первой стала внедрять «Сони», – это определение для каждого работника наиболее подходящей для него сферы применения с учетом его интересов, способностей и склонностей.

На практике это выглядит так. Кадровый департамент «Сони» распространяет информацию о всех вакантных местах в филиалах фирмы за рубежом. И любой работник предприятия независимо от его нынешнего положения, возраста и места пребывания может подать заявку на участие в конкурсе. Конкурс обычно проходит вечером или в выходные, чтобы начальство претендента не узнало о стремлении своего подчиненного уйти с прежнего места работы. Если человек не проходит по конкурсу, это никак не сказывается на его дальнейшей службе, если проходит, то получает место, на которое претендовал. Чтобы обеспечить его уход с прежней должности, объявляется новый конкурс. Однако слишком активное желание сотрудников какого-либо подразделения к участию в подобных конкурсах служит для фирмы сигналом, который свидетельствует о недостатках в работе менеджера данного звена.

В последние годы большинство западных исследователей выделяет в качестве основных объектов для изучения их возможного переноса на зарубежную почву три крупные области японской управленческой школы. Во-первых, это комплекс форм и методов управления персоналом, применяемый в ведущих японских компаниях и обеспечивающий повышенную отдачу наемного персонала. Сюда включают систему найма, оплаты труда, систему и методы стимулирования, профессиональной подготовки и повышения квалификации и т. д.; во-вторых, методологию и практику принятия и реализации управленческих решений; в-третьих, систему организационно-управленческих мероприятий, используемых для повышения производительности труда, эффективности производства и качества продукции.