Текст книги "Компетентность в современном обществе. Выявление, развитие и реализация"

В опроснике «Важные виды деятельности» наши респонденты должны были ранжировать по степени важности различные виды профессиональной деятельности и типы поведения, позволяющие им совершенствовать различные виды компетентности.

Один из наиболее важных выводов, вытекающих из собранных с помощью этого опросника данных, заключался в том, что значительная доля респондентов придерживается общепринятого взгляда на управление. Согласно этой точке зрения, управление заключается в том, чтобы обеспечивать достижение и поддержание высоких стандартов; убеждать других людей добиваться максимальной производительности; принимать на себя ответственность за других; обеспечивать хорошую организацию труда и эффективную деятельность; улучшать взаимодействие между руководителями и подчиненными; обеспечивать кооперацию работников и максимальное использование способностей каждого сотрудника; реагировать на жалобы; обеспечивать каждому сотруднику возможность быть в курсе происходящего в организации.

Сравнительно немногие из опрошенных хотели бы делать то, что решительно необходимо для эффективного управления и эффективной деятельности организации. Лишь немногие хотели бы прислушиваться к своим интуитивным догадкам и проверять возникшие предположения; рассматривать поступающие предложения и внедрять их; участвовать в заседаниях и принимать важные решения; создавать новые продукты или услуги и улучшать эти продукты и услуги или хотя бы технологии производства продуктов или предоставления услуг; убеждать других и показывать преимущества новых предложений; обращать внимание на подтекст высказываний, догадываться о скрытых чувствах других людей и учитывать их; принимать на себя ответственность за благосостояние других людей и обеспечивать их средствами к существованию; создавать условия для того, чтобы зависимые от них люди занимались тем, что им нравится и что они делают хорошо, и чтобы их не принуждали выполнять те виды работ, которые они не могут сделать; привлекать сотрудников к принятию ответственных решений.

Эти статистические результаты в достаточной степени подтверждают впечатление, которое сложилось у нас в ходе исследования. Большинство людей высказывает желание достичь формально высокого статуса. Они хотят для себя внешних, зримых атрибутов, соответствующих положению руководителя. Они хотят выглядеть руководителями. Но в то же время они не хотят заниматься тем, что обязан делать руководитель для нормальной работы своей организации: вникать в подтекст, догадываться о невысказанном (и часто неосознанном); оценивать компетентность и интересы, некомпетентность и сферы безразличия подчиненных и распределять работников в соответствии с этими особенностями; определять проблемы, препятствующие эффективной деятельности организации (как внешние по отношению к ней, так и ее внутренние) и прикладывать усилия для их решения; создавать атмосферу участия, воодушевления и энтузиазма; вести подчиненных в неизвестное и гарантировать, что из этого что-нибудь получится; создавать атмосферу поддержки инноваций, в которой серьезно относятся к возникающим у работников идеям и дают дальнейший ход тем предложениям, которые того заслуживают.

Многие отвечающие хотят, чтобы все их сотрудники полностью выкладывались на работе и постоянно были в наилучшей форме, но лишь немногие готовы потрудиться, чтобы создать такое общее настроение воодушевления и энтузиазма, когда каждый получает признание за своей вклад, идеи приносят прибыль и просто немыслимо работать спустя рукава. Кажется, мало кто знает, что если мы хотим достичь в своей работе высокого уровня, то потребуется потратить немало времени, размышляя об обстановке в организации, системных взаимодействиях и внешних препятствиях. Лишь немногие признают, что суждение о том, отвечает ли чья-то работа высоким стандартам, можно вынести только с учетом требований, которые предъявлялись к работнику, и контекста, в котором выполнялась оцениваемая работа. Лишь немногие осознают, что для того, чтобы люди выкладывались, им надо понимать общий ход дел в организации и иметь возможность выбрать себе участок работы под свою ответственность. Лишь немногие помнят, что передавать ответственность можно только тогда, когда принимающий эту ответственность достаточно посвящен в курс дела, чтобы иметь возможность принимать правильные решения, и имеет при этом право на ошибку. Лишь немногие понимают, что обеспечить свободное выражение мнений можно, лишь приложив немалые силы, чтобы вредные для организации взгляды и установки могли быть осознаны и высказаны. Лишь немногие понимают, что успешный рост большинства организаций зависит от создания среды, способствующей их внутреннему развитию; от выявления, осмысления и разрешения системных проблем, которые препятствуют эффективной деятельности организации; от обретения контроля над внешними факторами, которые прежде были неподконтрольны; от выявления и использования еще не задействованных ресурсов; от способности извлекать выгоду из динамично изменяющихся ситуаций, требующих известного риска, и гарантировать, что развитие хотя бы некоторых из этих ситуаций приведет к положительному результату.

Еще менее благоприятны, судя по полученным данным, перспективы инноваций и развития в Шотландии. Только для немногих респондентов важно делать что-то, что ведет к внедрению новшеств. Хотя некоторые пункты опросника, связанные с эффективной инновационной деятельностью, имеют отношение также и к эффективному управлению (и по этой причине уже упоминались), стоит перечислить их еще раз, теперь уже применительно к инновациям. Немногие отметили, что для них важно кропотливо выполнять скучную работу ради получения действительно ценного результата; искать способы сделать что-либо, чего еще никто никогда не делал; вносить новые идеи и высказывать спорные предположения; основывать свои действия на интуитивных догадках и стараться, чтобы эти действия приводили к полезному результату; принимать предложения коллег и внедрять их в практику; находить новые способы осмысления ситуаций и явлений; убеждать других в правильности своей точки зрения; внедрять новые продукты и услуги; выяснять, что необходимо, и предлагать это сделать; убеждать других серьезно отнестись к новым предложениям; обеспечивать подчиненным возможность выполнять работу тем способом, который кажется им наилучшим.

Все перечисленное будет оказывать самое серьезное влияние на развитие общества в Великобритании. Из этого следует, что пришло время изменить наши представления о руководстве и управлении. Обратим также внимание на выявленные нашим опросом заметные расхождения в оценке важности практически всех видов деятельности. Следовательно, работодатели должны отыскать тех немногих людей, которые готовы заняться нововведениями и рискнуть ради будущих выгод, и предложить им должности, которые позволят реализовать эти стремления. Мы надеемся, что «Эдинбургские опросники» помогут решить эту задачу.

В третьем опроснике мы просили респондентов сначала указать, насколько вероятно, что их попытка заняться проблемами, которые они выявили в процессе своей производственной деятельности, будет иметь ряд последствий общего характера. После этого мы просили их указать, какова, по их мнению, будет реакция их коллег и начальства на такую попытку. Затем мы просили их спрогнозировать собственную реакцию: получат ли они от нее удовлетворение? Испытают ли они ощущение, что делают именно то, что должны?

Затем мы предлагали им оценить виды компетентности, которые, по их мнению, могут развиться у них в ходе выявления и разрешения подобных проблем. И, наконец, мы просили их предположить, насколько они способны делать то, что считают необходимым. Этой же структуры мы будем придерживаться и при изложении главных результатов.

Общие последствия, ожидаемые от попытки решить значимую для человека «проблему».

Как правило, личные способности и ролевые установки наших респондентов не входят в противоречие с их намерением решить возникающие проблемы. Но примерно четверть опрошенных ответили, что они в том или ином смысле не соответствуют уровню проблемы, им не хватает уверенности в своих силах, они не смогут убедить других и для решения проблемы им пришлось бы пожертвовать своей искренностью и кривить душой.

При этом другие – более половины респондентов – считают, что для достижения успеха им пришлось бы стать более решительными и откровенными, чем хочется. Треть респондентов заявили, что с этой проблемой справится только тот, кто занимает более высокий пост. И треть предположили, что им не удастся заручиться поддержкой и договориться с другими о совместных действиях.

Так что хотя некоторые, вероятно, и извлекают пользу из опыта, повышая уверенность в себе и положительную самооценку, это бывает не так часто.

По-видимому, пришло время широко обсудить роль гражданина на службе и в обществе. К такому выводу приводит нежелание наших респондентов говорить о причинах своей неудовлетворенности, характерное для них ощущение, что пытаться решать обнаруженные ими проблемы – это не совсем их дело и что им будет трудно добиться поддержки окружающих в попытке что-либо предпринять и договориться относительно совместных действий.

Эта типично английская неприязнь к жалобам и нежелание взять на себя решение проблемы (см. Raven, Whelan et al., 1976) может вызвать в памяти тот факт, что Адам Смит был родом из Англии. В целом англичане выражают свои чувства либо меняя место работы, либо приобретая другие товары или выбирая другую политическую партию. Таким образом они избегают необходимости выявлять причины, заставившие их сделать свой выбор, и лишний раз утверждаются во мнении, что жаловаться на те или иные недостатки не вполне достойно. Они просто находят другой источник продукции или услуг либо голосуют за иную политическую партию. А подавать жалобы должностным лицам представляется им бесполезным делом. По их мнению, какие-то плоды может принести только смена сферы деятельности!

Но в настоящее время, когда рынок в значительной степени и не без веских на то причин нейтрализован и почти все мы непосредственно или косвенно работаем на крупные организации, так или иначе связанные с государственным аппаратом, такие убеждения и ожидания уже не могут пойти нам на пользу. Государственные организации будут плохо нас обслуживать до тех пор, пока мы не начнем жаловаться на недостатки и не будем стараться исправлять ошибки. Мы не сможем развиваться и находить достойное применение своим талантам до тех пор, пока не перестанем воображать, будто переход от одного работодателя к другому позволит нам наконец найти более удобную нишу. Вместо этого мы должны убедить наше общество проводить такую политику в отношении трудовых ресурсов, которая будет нацелена на признание, адекватное использование и развитие личных талантов каждого гражданина.

Наши данные наводят на мысль, что слишком многие из нас готовы в позе неудовлетворенного смирения принимать то нищенское обеспечение, которое предоставляет нам обобществленный сектор экономики, вместо того чтобы громко и четко заявить о своих потребностях.

Ожидаемые реакции начальства.

К удивлению автора, респонденты, заполнившие опросники целиком, уверены в том, что попытки решить выявленные ими проблемы найдут поддержку у начальства. Только треть респондентов заявили, что босс им не поможет, не захочет прислушаться к ним, будет чинить им препятствия или и вовсе сочтет, что таким работникам нет места в его организации.

Разумеется, целая треть подобных ответов – это достаточно тревожный результат, особенно если учесть, что такие ответы могли давать именно те, кто уже пытался улучшить положение вещей и столкнулся с неожиданными препятствиями.

Кроме того, только треть респондентов полагали, что начальство сочтет важными их попытки разрешить проблему, и ожидала встретить поощрение со стороны руководства.

Ожидаемые собственные реакции.

Обнаружилось несколько сильных личных мотивов, побуждающих к решению выявленных проблем: люди чувствовали, что такая попытка даст им ощущение важного достижения; придаст им уверенность, что они занимаются достойным делом; принесет им удовлетворение и даже радость.

Главное негативное последствие, которого ожидали респонденты и которое отбивало у них охоту к подобной деятельности, состояло в том, что попытка разрешить проблему увеличит объем работы, которую им придется выполнять.

Только почти треть респондентов упомянула более важные причины избегать попыток решать проблемы: риск увольнения, лишние переживания, опасность заслужить репутацию «возмутителя спокойствия» и потерять одобрение коллектива.

При этом три четверти опрошенных заявили, что в ходе подобной деятельности им пришлось бы преодолевать массу трудностей.

Ожидаемые реакции коллег.

В целом респонденты ожидали, что коллеги, подобно начальникам, обеспечат им поддержку: половина заявила, что коллеги отнесутся с уважением к их работе над проблемой; две трети отметили, что они будут сотрудничать с коллегами, и половина – что коллеги испытают удовлетворение оттого, что кто-то занимается данной проблемой. Ожидалось, однако, что в других отношениях коллеги уже не будут так доброжелательны. Половина респондентов высказала мнение, что окружающие будут обвинять их, если дела пойдут плохо; половина предположила, что окружающим все безразлично, даже если это может принести выгоду им самим; половина что их коллеги сочтут, что они суют нос не в свои дела, и, наконец, одна треть респондентов отметила, что окружающие воспримут это как угрозу своей работе, заподозрят скрытые мотивы и будут чинить препятствия.

Виды компетентности, необходимые для решения проблемы.

Почти все виды компетентности, включенные в этот раздел опросника, более половины респондентов восприняли как необходимые для попытки решить выявленную ими проблему. Таким образом, сила их мотивации определяется, во-первых, важностью, которую они придают развитию этих видов компетентности, во-вторых, способностью к их развитию. Как мы уже видели, обнаружились весьма значительные расхождения в желании респондентов заниматься теми или иными делами и развивать те или иные виды компетентности. Поэтому важно подчеркнуть, что очень немногие хотят попробовать сделать все, что откроется в процессе работы над проблемой. Более того, предваряя выводы, сделанные на основе приведенных ниже данных, отметим: большинство респондентов считает, что в принципе они способны «хорошо» или «очень хорошо» проявлять многие из этих видов компетентности. Следовательно, решающим условием готовности человека работать с проблемой является не возможность вести себя так, как хочется, и не индивидуальные способности, а то, насколько для него значимо участие в том виде деятельности, который требуется для решения проблемы. Иначе говоря, самой важной детерминантой поведения являются ценности.

Личные способности.

Существует мнение (например, Holland, 1959), что поведение в значительно большей степени определяется личными способностями, а не интересами. На одном из этапов исследования мы просили респондентов оценить свою способность выполнять все те виды деятельности, которые были включены в опросник. Обнаружилось, что большинство людей отказывается признавать, что они не способны делать что-либо. Вследствие этого мы в конце концов стали просить наших респондентов оценивать только те свои способности, которые необходимо будет проявить, если они попытаются решить выявленную ими проблему.

В оценках индивидуальных способностей была отмечена значительно большая вариативность, чем в оценках видов компетентности, которые разовьются при решении выделенной проблемы. Все же более половины опрошенных ответили, что они способны выполнить большую часть типов деятельности, представленных в опроснике, на «хорошо» или «очень хорошо».

Тип деятельности, в отношении которого респонденты чаще всего утверждали, что могут сделать это «хорошо», формулировался как «руководствоваться собственными суждениями и проявлять инициативу в тех областях, где у меня это хорошо получается». Хотя это в некоторой степени тавтология, тем не менее такой результат предполагает, что большинство людей чувствует себя на высоте в формулировке суждений и проявлении инициативы, по крайней мере, в отношении некоторых типов деятельности. То же относится к их способности изучать новое, помогать сослуживцам в преодолении трудностей, осуществлять планирование, руководить людьми, проявлять упорство в работе в течение длительного времени ради достижения достойного результата.

Если же окажется, что большинство служащих лишены этих способностей, то это следует объяснить (в соответствии с нашим подходом) скорее тем, что предстоящие задачи не имеют для них большой ценности, а не тем, что им не хватает компетентности.

На другом конце шкалы находятся типы деятельности, которые более половины респондентов не смогли бы, по их оценке, выполнить хотя бы на «хорошо» даже при решении важной для них проблемы. Это дает основание для беспокойства. Некоторые из таких типов деятельности потребуют отдельных комментариев.

Примерно две трети респондентов считают, что им не очень удается убедить сослуживцев следить за своей работой и вносить в нее в случае необходимости поправки, способствовать расширению кругозора сослуживцев и возрастанию их ответственности, и что им не очень-то удается обдумывать реакцию сослуживцев, по-новому анализировать события и создавать собственный банк профессиональной информации. Больше половины респондентов считают, что они не преуспеют в делах, которыми не занимались прежде; что им трудно догадаться о чужих мыслях и чувствах, организовать поддержку своим начинаниям; что они не знают, как убедиться в своем успехе, не умеют изобретать и придумывать, оценивать результаты своих действий и делать из этого выводы о развитии ситуации. Эти виды компетентности требуются для эффективного руководства и решения проблем, однако большинство людей не слишком высоко оценивают свои способности в этих сферах деятельности даже при решении значимых для них задач.

Таким образом, наши данные указывают на отсутствие взаимосвязи между тем, как люди оценивают свою способность выполнять какую-либо деятельность в целом, и оценкой ими своих возможностей решать конкретные задачи, необходимые для выполнения этой деятельности. Такая же закономерность была обнаружена нами и при изучении заинтересованности в том, чтобы вести себя, как положено руководителю и лидеру. Таким образом, многие люди утверждают, что они способны планировать и руководить другими людьми, но при этом они не способны учитывать мысли и чувства окружающих, заниматься тем, что никогда не делали прежде, поощрять других людей ориентироваться на перспективу и развитие, предвосхищать и разрешать непредвиденные проблемы, изучать развитие других организаций, расширять кругозор коллег и поощрять их ответственность, контролировать свои действия и при необходимости вносить поправки, изучать реакции других людей на свои действия, извлекать полезную информацию из едва осознаваемых ощущений, оказывать влияние на других. Но могут ли они эффективно руководить людьми, если не способны делать все это?

Осознаваемая недостаточность способностей и интереса.

И это еще не все. Согласно нашим данным, далеко не всегда люди вообще заинтересованы в том, чтобы заниматься всем этим. По крайней мере, для перечисленного ниже отмечается не только значительно меньшая, чем обычно, уверенность в способности делать это, но такжеиявный недостаток личной заинтересованности:

• в поиске новых способов мышления;

• в проявлении изобретательности и способности к творчеству;

• в выполнении дел, которыми никогда прежде не приходилось заниматься;

• в восприятии мыслей и чувств других людей;

• в умении заручиться поддержкой других людей;

• в изучении реакции других людей на свои усилия;

• в поощрении других людей к тому, чтобы они контролировали свои действия и вносили необходимые поправки;

• в поощрении других людей к ориентации на перспективу и развитие;

• в создании собственного банка профессиональной информации.

В большинстве своем люди не только не чувствуют себя достаточно компетентными в этих областях, но напрочь лишены стремления развивать эти виды компетентности даже при решении самостоятельно выделенных ими проблем. Это свидетельствует о том, что будущее британского общества строится на непрочной основе.