Текст книги "Компетентность в современном обществе. Выявление, развитие и реализация"

Глава 18
Важные виды деятельности

Как вы помните из главы 15, в опроснике «Важные виды деятельности» респондентов просили оценить, насколько важно для них заниматься той или иной деятельностью на работе и стремиться к развитию в себе тех или иных видов компетентности. Результаты представлены в таблице 13 в порядке убывания значимости.

Первые по важности 15 пунктов позволяют предположить, что значительная доля наших респондентов разделяет традиционную точку зрения на сущность управления. Управление для них включает в себя следующие задачи: обеспечить достижение и поддержание высоких стандартов, убедить работников трудиться с максимально возможной для них производительностью труда, брать на себя ответственность за других, организовать и наладить эффективное производство, улучшать взаимоотношения между начальниками и подчиненными, добиваться того, чтобы работники сотрудничали друг с другом и максимально раскрывали свои способности; рассматривать и улаживать жалобы; добиваться того, чтобы каждый работник понимал, в чем заключается его задача.

Лишь незначительное число респондентов стремится заниматься тем, что, казалось бы, является жизненно важным для эффективного управления организацией и для эффективного ее функционирования. Лишь немногие желают предпринимать какие-то действия, руководствуясь лишь своей интуицией, а также принимать предложения других людей, применять их на практике и заседать в комитетах, принимающих важные решения. Мало кто хочет развивать производство новых товаров и расширять сферу услуг, размышлять об их усовершенствовании и даже о том, как повысить эффективность производства товаров или оказания услуг. Лишь немногие стремятся к тому, чтобы убеждать других людей в необходимости внимательно исследовать поступающие предложения; разбираться с подтекстом того, о чем говорят другие люди; принимать на себя ответственность за жизнеобеспечение и благосостояние других людей; следить, чтобы люди занимались тем, что они любят и умеют делать, и чтобы их не просили делать то, что они не умеют; немногие, наконец, хотят вовлекать других работников в принятие важных решений.

Этих статистических данных вполне достаточно, чтобы подтвердить впечатление, сложившееся у нас в ходе исследовательской работы. Многие люди как бы утверждают, что им нужна формальная должность или статус. Они как бы говорят, что стремятся к внешним, видимым атрибутам руководящей должности. Они хотят выглядеть начальниками. Но они не хотят заниматься работой, которую должен делать всякий руководитель, если он стремится к тому, чтобы его организация работала нормально: прислушиваться к невысказанным (и часто к неприемлемым) точкам зрения, скрывающимся за тем, что люди говорят вслух; оценивать компетентность и некомпетентность своих подчиненных в разных сферах; определять, что им интересно, а что нет, и учитывать эти сведения при распределении обязанностей; обнаруживать и стараться устранить препятствия на пути к эффективной работе организации (как внутриорганизационные, так и внешние); создавать в коллективе атмосферу участия в работе, преданности делу и энтузиазма; смело вести работников в неизвестное будущее и стремиться к наилучшему результату в рискованной ситуации; обеспечивать атмосферу поддержки нововведений, в которой новаторские предложения будут всерьез приниматься и рассматриваться.

Несмотря на то, что многие хотят обеспечить достижение и поддержание высоких стандартов и убедить работников в необходимости поддержания максимально возможной производительности труда, все же лишь немногие, по-видимому, готовы заниматься теми делами, которые позволили бы создать атмосферу энтузиазма, увлеченности, инициативы и способности извлекать выгоду из новых идей, атмосферу, в которой получали бы признание и самые разнообразные виды компетентности и в которой было бы немыслимо выполнять свою работу плохо или посредственно. Лишь немногие считают, что для достижения высоких стандартов необходимо тратить много времени на размышления об атмосфере в коллективе, об организационных системах и внешних препятствиях. Мало кто признает, что оценить соответствие качества работы определенным стандартам можно зачастую лишь после того, как будет выяснено, что именно надо было сделать и в каком контексте проходила работа. Немногие признают также, что побудить работника к максимально возможной для него производительности труда зачастую означает, что ему надо обеспечить активное участие в управлении организацией (для чего работник должен быть полностью информирован о том, что происходит), а также предоставить ему возможность брать на себя личную ответственность за решения, связанные с тем, что именно он будет делать. Лишь немногие осознают, что для передачи ответственности подчиненным необходимо обеспечить их достаточной для принятия правильных решений информацией и не ожидать, что они будут допускать меньше ошибок, чем сделал бы сам начальник. Немногие понимают, что обеспечить открытое выражение различий во мнениях можно, лишь приложив массу усилий для прояснения невысказанных точек зрения и принятых в коллективе ложных установок, снижающих производительность труда и качество работы. Немногие признают, что развитие большинства организаций зависит от создания внутри самой организации благоприятной для развития среды; от возможности временно изолироваться от окружающего мира и осмыслить системные проблемы, препятствующие нормальной работе организации; от умения добиться контроля над внешними факторами, которые прежде оставались неконтролируемыми; от способности выявить ресурсы, которые могут принести выгоду организации, и от умения извлекать пользу из меняющейся ситуации; от умения рисковать и гарантировать хотя бы частичный выигрыш в рискованных обстоятельствах. Еще более удручающими выглядят данные об ожидаемом уровне экономического развития и инновационной активности в Шотландии. Лишь немногие заявили, что считают важным уделять внимание делам, которые могут повлечь за собой инновации, а именно: в течение длительных периодов времени заниматься рутинной работой ради каких-либо действительно стоящих достижений; изобретать методы работы, которых прежде никто еще не применял; выдвигать новые идеи и спорные предложения; полагаться на свои предчувствия и стремиться к успеху на этой основе; прислушиваться к предложениям других людей и воплощать их в жизнь; склонять других людей на свою сторону; вводить новые товары и новые услуги; изучать потребности других людей и стараться удовлетворить их; убеждать других людей в необходимости исследовать достоинства новых предложений; следить за тем, чтобы подчиненные имели возможность работать наилучшими, с их точки зрения, методами.

Важнее всего, пожалуй, подчеркнуть, каким образом эти приоритеты могут отразиться на будущем британского общества. Полученные данные подтверждают уже высказывавшееся ранее предположение, что нам необходимо пересмотреть свою концепцию руководства и управления. Но важно отметить и то, что наблюдались значительные вариации в оценке важности почти всех пунктов, входящих в опросник. Таким образом, работодателям следует позаботиться о том, чтобы разыскать тех немногих людей, которые стремятся к нововведениям и к извлечению выгод из рискованной ситуации, а затем предоставить этим людям должности, на которых они смогут заниматься такой работой. Мы надеемся, что наши опросники смогут оказать помощь в этом деле.

Таблица 13

Важные виды деятельности (виды компетентности, которые необходимо развивать)

На основе опроса примерно 45 человек.

Глава 19
Ожидаемые последствия

Можно вспомнить, что одной из наших целей в этом исследовании была разработка средств оценки когнитивно-аффективных карт, соответствующих представлениям людей о том, какие последствия повлечет за собой попытка решить проблему, которую они считают важной для себя.

В этом контексте «Опросник качества трудовой деятельности» и «Опросник важных видов деятельности» представляют интерес еще по двум причинам, помимо уже отмеченных.

Во-первых, в ходе работы, о которой речь пойдет в данной главе, эти опросники позволили нам точно локализовать «проблемы» – пункты, которые каждый индивид оценивает одновременно и как важные лично для него, и как менее чем удовлетворяющие. Установив таким образом, в чем конкретно состоит проблема, мы затем просили респондентов сообщить, каких возможных последствий они ожидают, если попытаются решить эту проблему. Это позволило нам оценить чувство их субъективной уверенности в возможности решать проблемы, их представления о том, какое вознаграждение будет получено при попытке заняться данной проблемой, а также те накладываемые средой ограничения и ценностные конфликты, которые могли бы удержать их от попытки заняться этим.

Второе направление, в котором мы хотели бы использовать эти данные, нуждается в дальнейшей операционализации. Мы планируем разработать программу компьютерной оценки средневзвешенных для каждого индивида вероятностей последствий его попыток решить проблему, которую он выделил как личностно значимую для него. Суммируя эти весовые показатели для всех значимых последствий, становится возможным оценить силу индивидуальной мотивации для решения той или иной личностно важной проблемы.

В своей работе мы сначала просили наших респондентов указать, насколько, по их мнению, вероятно, что их попытка решить проблему вообще повлечет за собой какие-либо общезначимые последствия. Затем мы просили их указать, как, по их мнению, на это отреагируют начальники. Далее мы просили их сообщить о возможных собственных реакциях: получат ли они от этого удовольствие? Сочтут ли они, что занимаются именно тем, что им следует делать? Наконец, мы просили их указать, какие виды компетентности они смогут проявить при решении проблемы, а также оценить свои возможности делать то, что, по их ощущениям, необходимо.

Как можно видеть из таблицы 13, субъективные возможности и ролевые установки наших респондентов в целом не говорят против их попыток решать выявленные проблемы. Лишь около четверти опрошенных считали, что им не стоит пытаться решить проблему; что им не удастся убедить других в своей правоте, что им придется стать хитрыми и скрытными или что им не хватает уверенности в своей способности решить проблему.

Однако несколько больше половины людей считали, что для успешного решения проблемы им пришлось бы стать более решительными и откровенными, чем им хотелось бы. Одна треть сообщает, что эту проблему должно решать более высокопоставленное лицо. Треть считает, что им не удастся убедить других людей оказать им поддержку и согласиться с тем, что нужно сделать.

Таким образом, насколько можно судить по данным «Эдинбургских опросников», несмотря на то, что некоторые люди и нуждаются в развивающем опыте, который усилил бы их чувство уверенности и позитивное восприятие собственной роли, отсутствие такого опыта не беспокоит большинство из них.

Однако люди, по-видимому, могут нуждаться в широком обсуждении роли гражданина на работе и в обществе. Нежелание наших респондентов говорить об источниках неудовлетворенности заставляет подозревать, что они считают, будто решение проблемы в действительности по плечу только другим людям, непохожим на них, и предполагают, что им будет трудно получить поддержку окружающих и заставить их согласиться с тем, что решать эту проблему необходимо.

Таблица 14

Общие последствия попыток решить проблему[1]1
  Проблемы были выделены на основе наибольшего расхождения между оценками важности и удовлетворенности.


[Закрыть]

На основе опроса примерно 120 человек.

Это чисто английское нежелание жаловаться и брать на себя (как в качестве индивида, так и в качестве члена группы) ответственность за работу с выявленной проблемой (см. также Raven, Whelan et al., 1976) вполне согласуется с тем фактом, что Адам Смит был родом из Британии. Британцы выражают свои чувства в основном либо путем изменения места работы, либо меняя свои предпочтения по отношению к тем или иным товарам или политическим партиям. Так они избегают необходимости высказывать свои чувства и находить для них обоснование, а также получают возможность упорствовать в убеждении, что нехорошо жаловаться на какие-либо недостатки. Люди просто переходят к другому товару, к другой услуге или голосуют за другую политическую партию. Жаловаться в официальные органы обычно бесполезно. Можно лишь сменить сферу деятельности!

В настоящее время, учитывая, что рынок в основном нейтрализован (контроль за расходами около 75 % валового национального продукта находится в руках правительства) и что почти все мы теперь работаем, непосредственно или косвенным образом, на крупные организации государственного аппарата, эти убеждения и ожидания утратили свою актуальность. Наши государственные службы будут плохо обслуживать нас до тех пор, пока мы не начнем жаловаться и пытаться что-то сделать, пока мы не научимся ожидать и требовать от должностных лиц, чтобы они как-то реагировали на наши жалобы. Наши организации будут плохо служить обществу до тех пор, пока люди, имеющие представление о работе этих организаций, не начнут жаловаться на имеющиеся недостатки и не будут пытаться их исправить. Мы не сможем развивать и использовать свои способности, если не избавимся от убеждения, будто мы можем просто менять работу до тех пор, пока не найдем удовлетворяющую нас нишу; до тех пор, пока мы не попытаемся убедить наше общество проводить такую политику в области трудовых ресурсов, которая будет открыто направлена на определение, использование и развитие наших личных способностей.

Выявленные здесь убеждения и ожидания явились главной причиной разработки «Эдинбургских опросников» и дают основания для создания новых опросников, которые позволят оценивать общественную потребность в товарах и услугах, предоставляемых организациями, и реальную эффективность этих товаров и услуг. Предпосылкой к практическому использованию результатов этих исследований должна стать такая политика в области национальных трудовых ресурсов, которая гарантирует нам, что все наши способности будут признаны, развиты и использованы для нашего собственного блага и в интересах всего общества.

В свете этих открытий следует еще раз подчеркнуть, что гражданам Великобритании надлежит «громче» выражать свои чувства, что администраторам надлежит принимать выражение этих чувств всерьез и что нам необходимы процедуры, поддерживающие персональную ответственность администраторов за рассмотрение внесенных предложений. Мы уже не можем выражать свое личное мнение выбором той или иной работы, места жительства или системы социальной поддержки. Чтобы создать адекватно работающую систему, мы все обязаны вести себя по-другому. Полученные данные предполагают, что слишком многие из нас готовы скорее со смиренным недовольством принимать низкокачественное социальное обеспечение, чем говорить о своих нуждах ясно и громко.

Вызывает удивление, насколько высоки были ожидания респондентов, что начальники могут оказать им поддержку в их попытках решить выявленные проблемы (см. таблицу 15). Лишь около трети из них считали, что начальник им не поможет, что он не пожелает внимательно их выслушать, станет чинить им препятствия, отговаривать их от решения этой проблемы или перестанет считать их ценными работниками.

Разумеется, одна треть – это все-таки слишком много. Особую тревогу такие результаты вызывают в том случае, если эта треть состоит из тех людей, которые прежде уже пытались повысить эффективность работы в организации, но встретили неожиданные препятствия. (В системе подсчета баллов по Мак-клелланду предвосхищение препятствий считается позитивным вкладом в мотивацию, потому что оно свидетельствует о реалистических ожиданиях, сформированных, вероятно, наличном опыте.)

Всего около трети респондентов считали, что их начальники подумают, что решение этой проблемы действительно валено для них и что их действительно будут поощрять заниматься ею.

Таблица 15

Последствия попыток решить проблему: реакции начальников[2]2
  Проблемы были выделены на основе наибольшего расхождения между оценками важности и удовлетворенности.


[Закрыть]

На основе опроса примерно 110 человек.

Обнаружилось множество сильных личностных мотивов для решения идентифицированной «проблемы»: респонденты полагали, что в процессе решения проблемы они переживут ощущение важного достижения и чувство того, что они сделали нечто ценное, а также получат удовольствие и удовлетворение (см. таблицу 16).

Главной причиной нежелания решать проблему являлось ожидание того, что придется делать больший объем работы.

Только около трети респондентов упоминают более важные причины отказа от решения проблемы: риск увольнения, чрезвычайное беспокойство, репутация нарушителя спокойствия и утрата популярности.

Три четверти, однако, отмечают, что, решая проблему, им пришлось бы преодолевать множество трудностей.

Таблица 16

Последствия попыток решить проблему: собственные реакции[3]3
  Проблемы были выделены на основе наибольшего расхождения между оценками важности и удовлетворенности.


[Закрыть]

На основе опроса примерно 110 человек.

Теперь можно рассмотреть ожидаемые выгоды, которые принесет другим людям попытка решить проблему (см. таблицу 17).

Наиболее часто ожидаемой выгодой было повышение эффективности работы организации. За ней следовали: больше возможностей для других людей использовать свои таланты; повышение качества решений; снижение уровня неудовлетворенности в организации.

Таблица 17

Последствия попыток решить проблему: выгоды и потери для организации и сотрудников[4]4
  Проблемы были выделены на основе наибольшего расхождения между оценками важности и удовлетворенности.


[Закрыть]

На основе опроса около 100 человек.

Однако решение проблем может привести к конфликтам и спорам, и одна треть заявляет, что это способно причинить вред сотрудникам и увеличить объем их работы.

От коллег, как и от начальников, ожидают поддержки: половина респондентов считала, что коллеги должны уважать их зато, что они делают, две трети – что они должны решать проблему в сотрудничестве с коллегами, и половина – что коллеги должны быть признательны тому, кто занялся этой проблемой (см. таблицу 18).

Однако в случае неудачи коллеги не оказали бы поддержки. Половина респондентов утверждала, что окружающие обвинят их, если дела пойдут плохо; половина – что окружающие останутся равнодушны, даже если эта проблема затрагивает их собственные интересы; половина – что коллеги сочтут, что они вмешиваются в их работу; по мнению трети опрошенных, их коллеги решат, что такая деятельность грозит им увольнением или решат, что респондент действует, руководствуясь скрытыми мотивами, и станут препятствовать ему.

Таблица 18

Последствия попыток решить проблему: реакции коллег[5]5
  Проблемы были выделены на основе наибольшего расхождения между оценками важности и удовлетворенности.


[Закрыть]

На основе опроса около 100 человек.

Прежде чем обсуждать, получат ли наши респонденты при попытке решения выявленных ими «проблем» возможность проявлять интересующие их виды компетентности, мы хотели бы напомнить читателю, что в принципе возможно подсчитать индекс силы мотивации каждого индивида для решения проблемы, взвешивая важные и нежелательные ожидаемые последствия. Последняя информация была получена в ответах на другие разделы «Эдинбургских опросников». В настоящее время разрабатываются компьютерные средства для вычисления этих весовых характеристик.

Можно сделать несколько замечаний относительно результатов, которые будут получены благодаря такому взвешиванию. Более половины наших респондентов полагали, что для решения идентифицированной ими проблемы потребуются почти все перечисленные в опроснике виды компетентности (см. первую колонку в таблице 19). Таким образом, сила мотивации к решению проблемы будет определяться прежде всего важностью, которую они придают развитию этих видов компетентности, их субъективной способностью вести себя определенным образом и в меньшей степени – их мнением о том, даст ли попытка заняться этой проблемой возможность вести себя приемлемым для них образом. Как мы видели, налицо значительный разброс между пунктами в проценте респондентов, которые хотели бы заниматься данными видами деятельности или развивать данные виды компетентности. Будет уместно подчеркнуть, что очень мало респондентов хотели бы делать многое из того, что, по их мнению, связано с решением их проблем. Более того, переходя к выводам, которые можно сделать на основе представленных ниже данных, отметим, что, по мнению большинства респондентов, они будут способны проявлять большую часть этих видов компетентности либо «хорошо», либо «очень хорошо». Главной детерминантой готовности индивида решать выявленную проблему, следовательно, является не возможность вести себя так, как он считает нужным, и не субъективная способность, а то, насколько ему важно вести себя так, как он считает необходимым. Иными словами, ценности являются наиболее важными детерминантами поведения.

Таблица 19

Последствия попыток решить проблему

На основе опроса примерно 70 человек.