Текст книги "Взгляд льва. Как развить системное мышление"

Чтобы понять и предсказать поведение системы, надо подняться на более высокий уровень организации

Итак, мы пришли к выводу, что при увеличении элементов в системе до некоторого критического значения вся система ни с того ни с сего (да-да, именно так) приобретает новое свойство. Это явление называется «эмерджентность». Какой главный практический вывод следует из этого? Эмерджентность невозможно осознать (а значит, и спрогнозировать ее, подготовиться к ней), находясь на низком уровне организации. Это ключевая идея данной главы – чтобы понять и предсказать поведение системы, надо подняться на более высокий уровень организации.

Вы не сможете предсказать пробку в час пик, изучив вдоль и поперек коленчатый вал автомобиля. Даже сама идея дорожной пробки не придет в вашу голову на этом уровне. Осознание такого феномена, как дорожная пробка, невозможно даже на уровне целого автомобиля. Эмерджентность в системе из множества автомобилей возникает только тогда, когда количество автомобилей превышает определенное пороговое значение или преодолевается критическая масса. Только в этом случае вдруг проявляются такие переменные (о значении которых вы раньше не догадывались), как намерения водителей, местоположение автомобилей, погода, пропускной режим дорог и пр. Это и есть тот более высокий уровень организации системы, на котором появляется идея дорожной пробки.

Эмерджентность возникает и в том случае, когда вы переходите на более высокий уровень организации в фирме. Рассматривая работу отдела на уровне самого отдела, вы не сможете понять, как работает фирма в целом. Вы будете вступать в конфликты с другими отделами, тянуть одеяло на себя, принимать решения, которые упрощают жизнь лично вам и вашим подчиненным. И только перейдя на более высокий уровень организации, вы поймете, что усилия всех отделов фирмы направлены на достижение единой цели. Осознание этой цели, видение стратегии фирмы существенно облегчают взаимодействие между отделами, повышают эффективность работы фирмы. Вот почему так важно проводить стратегические сессии в организациях.

То же самое можно сказать и про работу нашего мозга. Возьмем для примера такие понятия, как ответственность, свобода и контроль. Вы не найдете их в самом мозгу, даже если изучите работу каждого из 86 миллиардов нейронов. Ответственность, свобода и контроль возникают только на более высоком уровне организации, чем сам мозг. Для того чтобы получить представление об этих явлениях, надо принять во внимание социальное окружение, то есть нам нужен не один мозг, а некоторое их количество. Один человек – система простая (читай: предсказуемая), два человека – сложная.

Итоги главы

Больше означает другое. При увеличении количества элементов в сложной системе она приобретает свойства, о которых вы даже не догадывались. Заранее спрогнозировать эти свойства было невозможно. Но системное мышление подразумевает умение думать о том, о чем не думают другие.

И первый шаг на этом пути, как ни странно, это принятие ограниченности своих знаний о поведении сложных систем. Признание собственного незнания – вот та самая отправная точка. Какой же второй шаг? Об этом следующая глава.

Глава 9. Принцип системного мышления: фонды и практика

Побеждает тот, у кого все в порядке: кое-кто называет это везением! Поражение непременно ожидает того, кто не принял заблаговременно нужных мер: это называется невезением!

Руаль Амундсен, приверженец системного мышления, «везунчик»

В 1911 году две команды отправились первыми в истории человечества покорять Южный полюс. Возглавляли команды люди примерно одного возраста, имеющие схожий опыт пребывания в экстремальных условиях. У них были одни и те же знания о том, что их ожидало в будущей экспедиции, примерно одинаковые уровни технического оснащения и финансирования. И времени на подготовку у обеих команд было достаточно. Одним словом, они находились в одинаковых стартовых условиях. Но результаты оказались диаметрально противоположными. Одна команда успешно покорила Южный полюс и вернулась домой. Члены второй команды погибли от холода, голода и истощения. В чем же причины победы и поражения?

Руаль Амундсен (1872–1928). Норвежский полярный путешественник-исследователь и рекордсмен, первый человек, достигший Южного полюса. Сделал ставку на НЕзнание и практику

Причины, как вы уже знаете, надо искать внутри, а не снаружи. Не экстремально низкие температуры, не изматывающий ветер и не дефицит продовольствия определили победу одного и поражение другого. Имя победителя – Руаль Амундсен. И он подошел к проблеме покорения Южного полюса системно, то есть с позиции НЕзнания и НЕпредсказуемости. Вторую команду возглавил Роберт Скотт. Он исходил из того, что процесс принятия решений в экстремальных условиях похож на обычную жизнь и что его прошлый опыт поможет ему в будущем. Он не учел, что покорение Южного полюса – это принятие решений в условиях сложной самоорганизующейся системы с ее нелинейностью, непредсказуемостью и неочевидностью.

Роберт Скотт (1868–1912). Капитан королевского флота Великобритании, полярный исследователь. Сделал ставку на теорию и расчеты

Амундсен vs Скотт

Представьте, что вы решили покорить Южный полюс Земли. Сто с лишним лет назад. Вам надо пройти пешком более одной тысячи километров. И не просто пройти, а пройти в экстремальных условиях. Температура колеблется от минус 30 до минус 50 градусов, холодный, изматывающий ветер, ноги проваливаются в снег. За плечами у вас увесистый рюкзак. Еще вы тащите сани, на которых десятки килограммов груза. В день вы проходите около 30 километров. Вы дико устали и дико замерзли. Но вечером вас не ждет теплая ванная и уютная постель. Вы заночуете там же, на холоде, в той же одежде, которую вы не снимаете уже месяц. Завтра с утра вам придется забить очередную собаку, чтобы съесть ее невкусное, жесткое мясо. И еще – если вдруг что-то пойдет не так, вы можете рассчитывать только на себя. Сто лет назад не было ни мобильных телефонов, ни спасательных вертолетов. Не было даже карты Южного полюса.

Прибавьте к этому скудное питание, постоянную слабость, недостаток кислорода и косые взгляды членов вашей команды, уже жалеющих, что связали с вами свою судьбу. Покорение Южного полюса – это принятие решений в условиях сложной самоорганизующейся системы. И вот почему:

• Множество элементов: вы, члены вашей команды, собаки, груз, продовольствие, термометр, снег, лед, вьюга, лыжи, сани и даже ваша одежда.

• Элементы взаимосвязаны, одно влияет на другое, через него – на третье и т. д.: настроение членов вашей команды передается вам, а ваше – им; успех экспедиции напрямую зависит от собак, а их судьба, в свою очередь, зависит от вас; ваша скорость зависит от веса груза, и наоборот – количество груза зависит от вашей скорости; на вас влияют снег, лед, вьюга и низкая температура, а иногда они демонстрируют удивительные, неожиданные скачки и влияют на вас все одновременно – снег или холод по отдельности еще куда ни шло, но буран и одновременно холод до минус 60 – это уже смертельная опасность.

• Примерно через пару месяцев после старта экспедиции точка бифуркации пройдена и система самоорганизовалась – температура резко упала, ветер усилился, снег застилает видимость и скрывает хранилища с продовольствием. Участники экспедиции окончательно падают духом, они заболевают цингой, ссорятся и разделяются. И в это же время у вас заканчивается еда и разбивается термометр.

• Время, силы, пропитание, температура, скорость движения и прочие параметры экспедиции нелинейны. Если в первые дни люди могли пройти до 50 километров, то в иные они продвигаются вперед не более чем на пять километров. Если поначалу минус 50 градусов по Цельсию было терпимо, то через пару недель – смертельно.

• Равновесное, стабильное состояние прервалось через месяц после старта экспедиции. Температура, длительное время державшаяся на одном уровне, вдруг резко падает. Все планы нарушены, сроки упущены.

• Вас накрывает целая стая «черных лебедей» – еды, несмотря на все расчеты, не хватает, температура падает ниже многолетней нормы, ваши покорные подчиненные взбунтовались, буря скрыла следы и вы сбились с пути и прочее и прочее.

• Вы все рассчитали, вы тщательно подготовились, вы постарались все учесть, но беды так и сыпятся на ваши головы. При этом нет видимой причины поражения – вы все сделали правильно. Причины нет, а поводов – хоть отбавляй.

• Детали имеют значение. Любая, даже незначительная деталь, например шов на ваших трусах (кто бы мог подумать!), может обернуться фатальной неприятностью. Один-единственный просчет, один неправильно рассчитанный параметр, один из сотни и… все пойдет прахом.

Руаль Амундсен – типичный представитель системно мыслящего человека. У него были развиты практически все рассмотренные нами ранее компетенции системного мышления. И поэтому он выжил.

Когда не достигшему еще и тридцати лет Амундсену надо было добраться из Норвегии в Испанию, чтобы получить сертификат капитана, он… поехал на велосипеде. А это, между прочим, 3500 километров! Почему не поездом, не на лошадях, не по морю? Да потому, что уже тогда молодой человек начал готовить свои тело, ум и душу к пребыванию в экстремальных условиях. Ему было важно понять, какие нагрузки способно выдерживать человеческое тело, как долго он сможет обходиться без пищи и питьевой воды, как долго способен сохранять здравый рассудок в условиях истощения. По этой же причине Амундсен пробовал есть сырое мясо дельфинов. Мало ли что может произойти, думал молодой исследователь, вдруг я окажусь в условиях, когда другой еды рядом не окажется. Лучше я заранее узнаю реакцию своего тела на такую еду, реакцию своего мозга на такие нагрузки.

Таким образом, Руаль Амундсен начал подготовку к экспедиции задолго до старта. Роберт Скотт, как вы уже поняли, ничем подобным не занимался.

На завершающем этапе подготовки Амундсен выбрал путь проб и ошибок, предпочтя его научным рассуждениям и прогнозированию. Ведь ни то ни другое не работает в сложных системах. Он поселился у эскимосов, чтобы увидеть своими глазами, как эти мужественные люди выживают в экстремальных условиях. Амундсен обнаружил, например, что эскимосы медленно двигаются. Почему? Чтобы не вспотеть! Ведь пот при минус 50 градусах по Цельсию смерти подобен – он мгновенно превращается в лед. Разве можно было догадаться об этом, сидя в уютном кресле собственного кабинета?

Амундсен обратил внимание и на особенности одежды эскимосов. Она была свободного кроя, без швов, без нижнего белья. Причина та же – не допустить трения и, следовательно, повышенного потоотделения, одного из самых злейших врагов на холоде.

Амундсен смотрел на мир с позиции tabula rasa, он наблюдал, он учился на опыте, а не в теории. Он был любопытен. Ибо знал, что самая лучшая теория в экстремальных условиях не работает. Скотт самоуверенно положился на свои знания и логические умозаключения.

На чем быстрее добраться до Южного полюса и обратно: на собаках или на мотосанях? Ну конечно, второе, решил Роберт Скотт. Дизельное топливо мотосаней команды Скотта замерзло уже через несколько дней после старта.

На ком практичнее везти грузы: на собаках или на пони, чье вкусное мясо в случае чего можно употребить и в пищу? Ну конечно, второе, решил Роберт Скотт. Пони, в отличие от собак, потеют. Девять из девятнадцати пони пали еще до начала экспедиции, оставшиеся замерзли в первые дни после старта.

Какое количество градусников можно считать достаточным? «На всякий случай возьмем штуки четыре», – решил Амундсен. «Одного вполне достаточно», – подумал Скотт. Этот единственный градусник разбился вскоре после старта.

Как отмечать хранилища с едой? Флагом – ответ Скотта. Флагом и еще двадцатью черными вымпелами в радиусе десяти километров – ответ Амундсена. Одного флага вполне бы хватило в нормальных условиях. Но если мы не знаем, что может произойти, то лучше подстраховаться. Вдруг снежная буря – тогда двадцать черных вымпелов окажутся как нельзя кстати. И это даже несмотря на то, что снежная буря НЕ ожидается в этих местах в это время года.

Стоит ли делать метки по пути следования? А смысл, только потеря времени и ресурсов – ответ Скотта. Пусть будут – подумал Амундсен, который через каждую четверть мили оставлял вехи, а каждые восемь миль вывешивал черные флаги на бамбуковых шестах. И не зря, неожиданно начавшаяся снежная буря замела следы, из-за чего команда Скотта и сбилась с пути.

Ну и самое главное. Команда Скотта включала 17 человек, из которых в состав полюсного отряда вошли пятеро. Сделав несложные расчеты, Скотт пришел к выводу, что одной тонны еды вполне хватит, чтобы всех прокормить. Амундсен мог бы прийти к тем же выводам, сделай он такие же расчеты. Но он знал, что прогнозировать и надеяться на здравый смысл в сложных системах нельзя, поэтому на пять человек он взял три тонны провианта. В расчете на одного человека это намного больше, чем у Скотта. Это даже больше, чем требовалось с учетом всяких форс-мажоров. Он знал, что в сложных системах наше восприятие времени нелинейно, нелинейны и потребности людей в еде. Все форс-мажоры предсказать невозможно. Одна, даже незначительная проблема потянет за собой другие. Амундсен знал о своем НЕ-знании. Вот почему он пошел по пути многократного превышения уровня необходимого резервирования.

Еды у Амундсена действительно оказалось слишком много. Его команде не пришлось воспользоваться ни одним из обустроенных хранилищ, а в резерве оставалось достаточно продуктов, чтобы пройти еще двести километров. Скотт, проделав расчеты и используя здравый смысл, шел по лезвию бритвы. Достаточно было пропустить хотя бы одно хранилище, и его команде грозила голодная смерть. Чувствуете разницу между этими двумя людьми?

Итоги экспедиции оказались драматичными для одного и триумфальными для другого. Нет, я неправильно сформулировал. Итоги подготовки к экспедиции привели к успеху одного и погубили второго. Обе команды стартовали почти одновременно в конце октября 1911 года. 14 декабря того же года команда Амундсена, вырвавшись вперед, впервые в истории человечества достигла Южного полюса. 26 января 1912 года победители, в полном составе, триумфально вернулись в базовый лагерь.

Команда Скотта застряла во льдах Южного полюса до середины марта, у них закончилась еда и иссякли силы. 29 марта 1912 года Скотт оставляет последнюю запись в своем дневнике. Никто из его команды не выжил. До склада с едой они не дошли всего лишь 18 километров.

Фонды и практика

Какие выводы мы можем сделать из этого знаменитого противостояния Руаля Амундсена и Роберта Скотта? Их как минимум два.

Первый. Единственный способ быть эффективным в сложных самоорганизующихся системах – это накапливать фонды. Чем больше уровней резервирования, тем лучше. Прогнозирование, логика и прошлый опыт – это все карты Урюпинска, они не помогут вам, если вы заблудились в пригороде Парижа.

Второй. Практика методом проб и ошибок в сложных самоорганизующихся системах эффективнее даже самой лучшей теории.

Начнем с фондов. Руаль Амундсен был уверен только в одном: в своем незнании того, что ждет его и его команду во время экспедиции. Черные лебеди, НЕизвестные НЕизвестные – события, о которых мы ничего не знаем, но которые могут в корне поменять нашу жизнь, вплоть до ее полного уничтожения. Он не знал, какие события могут затормозить экспедицию, и поэтому взял еды в разы больше, чем нужно. Он не знал, как снежная буря скажется на видимости, и поэтому делал резервные пометки хранилищ с едой. Он не знал, что может случиться с измерительными приборами в экстремальных условиях, и поэтому взял четыре градусника. Четырехкратный уровень резервирования! Он не знал, как человеческое тело отреагирует на экстремальные нагрузки, и поэтому в день его команда проходила не более 28 километров, даже тогда, когда сил хватило бы пройти в два и даже в три раза больше. Он накапливал резервы. Какое мудрое решение! Не знал Руаль Амундсен и того, что станет с его психикой в экстремальных условиях, поэтому он руководил экспедицией на демократических началах. Это хорошо видно на всех сохранившихся с экспедиции фотографиях. Амундсен понимал, выбери он авторитарный стиль руководства, у него не будет права ни на одну ошибку. Если члены команды побоятся скорректировать его решение, все могут погибнуть. А ошибиться в тех условиях было ох как легко, прежде всего вследствие износа психологических сил.

Метод проб и ошибок. Он также вытекает из признания своего незнания и невозможности прогнозировать поведение сложных систем. Однако признание незнания не означает занятие пассивной позиции. Наоборот. Незнание – это первый шаг на пути к действию. Чтобы свести к минимуму свое незнание, Амундсен прибег к практике. Он усиленно тренировал свое тело, готовя его к пребыванию в экстремальных условиях. Он экспериментировал с диетами, чтобы подготовиться к возможному голоду и однообразному пропитанию. Он прожил некоторое время с эскимосами, чтобы использовать их многовековой опыт борьбы со снегом, холодом, ветром и скудным пропитанием. Он доверился надежному и веками испытанному способу передвижения в снегах – собакам. Хотя теория советовала мотосани и пони. И не надо думать, что это была плохая теория. Роберт Скотт, отвергнувший практику и поверивший в теорию, был далеко не глупым человеком. Это был очень подготовленный, опытный путешественник. Многие, окажись на его месте, предпочли бы скоростные сани и аппетитных пони. Многие, но только не Амундсен, человек с чрезвычайно развитым системным мышлением.

Уроки Амундсена и Скотта в бизнесе

Теперь вы уже знаете, что одна из главных особенностей динамики сложных самоорганизующихся систем – это непредсказуемость их поведения в точках бифуркации. В связи с этим возникает вопрос: как ориентироваться в зоне неопределенности? Как обеспечить высокую эффективность решений, когда предсказание будущего крайне затруднено?

Создавайте страховые фонды. Страховые фонды – это единственный надежный способ защитить систему от разрушения. Чем больше страховой фонд, тем больше у системы шансов пережить кризисный период.

Бизнес уже давно взял на вооружение этот способ. Интересный и поучительный пример преподнесла нам всемирно известная авиакомпания Southwest. На рубеже тысячелетий эта компания имела сбережения в районе одного миллиарда долларов США. Представьте, как это непрактично. Ваш вклад до востребования приносит вам ноль процентов годовых, при этом вы одновременно берете кредит, за который платите 5 % годовых. Эта отрицательная маржа есть не что иное, как плата за «спокойный сон».

После терактов 11 сентября объемы пассажирских перевозок резко упали, самолеты летали полупустые. Очевидно, этот кризис сильно ударил по американским авиаперевозчикам. Но только не по Southwest! Резервный фонд позволил этой компании использовать кризис для того, чтобы стать еще сильнее. Вот некоторые показатели, которых удалось добиться Southwest в кризисные 2001 и 2002 годы:

• положительный баланс за 2001 год (в том числе и за IV квартал, когда случился теракт);

• прибыль в 2002 году;

• открытие новых терминалов в 2002 году;

• рост капитализации за 2001 и 2002 годы.

По итогам 2002 года стоимость компании превысила все остальные, вместе взятые! Southwest превратилась в самую дорогую компанию мира! Вдумайтесь только: на американском рынке авиаперевозок разразился глубочайший кризис. Кризис пришел неожиданно, буквально в один день, и подверг риску выживания всю отрасль. И в этих жесточайших условиях Southwest не только не пострадала, она еще больше накачала мышцы и далеко обошла конкурентов! Все благодаря фондам.

Еще один пример. Всемирно известная компания Apple имеет денежный запас, равный годовой выручке компании.

Apple сохраняет этот резерв даже в тех случаях, когда испытывает острый дефицит оборотных средств. Этот фонд неприкосновенен. Зачем он нужен? На случай кризиса. И получается, что любой кризис только на руку этой компании. Ведь кризис ослабит не только Apple, но и ее конкурентов. А это значит, что они могут разориться за то время, пока Apple тратит свои резервы. Кроме того, в случае кризиса конкурентов можно скупить по дешевке, ведь их биржевые котировки упадут. К слову сказать, сегодняшних запасов наличности Apple уже хватит на то, чтобы купить главного конкурента – компанию Samsung.

В целом мировой опыт свидетельствует, что компаниилидеры накапливают резервов от трех до десяти раз больше, чем в среднем по отрасли. Это не есть достаточное условие. Но это необходимое условие. Создание резервов – вот ключ к принятию правильных решений в условиях повышенной неопределенности.