Текст книги "Лидер 3.0. Вечные правила эффективного руководства"

Большинству компаний закон разрешает проверять рабочее место сотрудника, прослушивать его голосовую почту, просматривать электронные письма и компьютерные файлы, если на то есть основания. Тем не менее в обществе принято считать, что у каждого человека есть право на частную жизнь. Поэтому руководитель обязан знать, какие данные о сотрудниках нельзя разглашать третьим лицам. Например, вы не можете придавать огласке результаты тестов на наркотики, данные расчета заработной платы или информацию о кредитах, в том числе потребительских.

Закон США об отпуске по семейным и медицинским причинам (англ. Family and Medical Leave Act) позволяет взять не более двенадцати неоплачиваемых недель в год. В настоящее время это правило распространяется только на организации с пятьюдесятью или более сотрудниками. По закону работодатель обязан предоставить подчиненному неоплачиваемый отпуск в следующих случаях:

• рождение ребенка или уход за новорожденным;

• усыновление/удочерение или установление опекунства;

• уход за тяжелобольным супругом(-ой), ребенком или родителем;

• серьезные проблемы со здоровьем, не позволяющие продолжить работу;

• обстоятельства, возникшие в результате призыва или прохождения супругом(-ой), сыном/дочерью или одним из родителей военной службы в рядах Национальной гвардии или резервных войск.

По закону на период отпуска за сотрудником закрепляется его прежнее место работы или предоставляется аналогичная должность. На время отпуска по семейным обстоятельствам также продолжает действовать медицинская страховка. Работник имеет право на отпуск, отработав в компании не меньше двенадцати месяцев.

Это лишь общая информация. Подробности лучше уточнить в отделе кадров.

К сожалению, насилие на работе стало обычным явлением и поводом для беспокойства каждой организации и каждого руководителя. Сюда входят угрозы, словесные оскорбления, издевательства, применение силы, пассивно-агрессивное поведение, включая взлом и поломку компьютерных систем, а также применение опасного или смертоносного оружия.

Каждая компания и руководитель должны показать, что делают все возможное, чтобы не допустить насилия внутри организации. Давайте посмотрим, по каким тревожным признакам можно понять, что в отделе или компании что-то идет не так:

• сотрудник не имеет возможности высказать собственное мнение, а если и высказывает, его никто не слышит;

• не проводится обучение с целью повышения квалификации;

• слабое управление. Исследования показали, что именно недостатки руководящего состава – главная причина высокого уровня насилия на рабочем месте. Чаще всего оно происходит из-за непрофессионализма менеджера;

• неуважительное отношение к сотрудникам;

• сотрудник уже переживал насилие на работе;

• у сотрудника серьезные личные проблемы;

• злоупотребление алкоголем или употребление наркотиков;

• сотрудник меняется внешне, меняет стиль общения и так далее;

• созданы условия острой конкуренции между сотрудниками или группами подчиненных, в результате чего некоторые начинают чувствовать себя неудачниками;

• система безопасности не отслеживает присутствие посторонних в стенах компании.

В случае проявления агрессии в вашем отделе сохраняйте спокойствие, не нападайте, постарайтесь заставить человека говорить и вызовите охрану. Не пытайтесь справиться с нарушителем самостоятельно.

Именно вы играете решающую роль в создании и поддержании безопасного рабочего пространства и уважительных взаимоотношений внутри коллектива. Это одна из основных ответственностей руководителя. В том числе и юридическая. По вам подчиненные судят, какое поведение приемлемо, а какое недопустимо. Помните, если вы не знаете, как поступить в той или иной ситуации, описанной в данной главе, попросите помощи со стороны.

Часть третья
Как работать с людьми, строить отношения и управлять рисками

Эффективное руководство – это умение выстраивать конструктивные отношения, находить возможности и управлять ими.

18. Никаких секретов

Слишком многие менеджеры, как начинающие, так и опытные, испытывают некое наслаждение от осознания, что им известно больше, чем другим. Они полагают, будто, если они скрывают что-то, никто об этом ничего не узнает. Но такой вывод ошибочен. Если не держать подчиненных в курсе происходящего, они будут искать другие источники информации или строить догадки. Такая ситуация может сработать против вас. Информация, полученная сотрудниками из третьих рук, может оказаться некорректной, а их догадки – далекими от реальности. Но что еще хуже, люди начнут действовать исходя из этих ошибочных сведений или предположений.

Бывают такие непутевые руководители, которые ничего не рассказывают даже непосредственным подчиненным, считая, что таким образом сохраняют в своих руках контроль и власть. Они ошибаются. Сильный менеджер – как раз тот, кто ничего не скрывает и дает сотрудникам право на самостоятельность.

Своевременно предоставленные достоверные данные повышают уровень доверия к вам как к руководителю. За новостями люди пойдут именно к вам. Кроме того, тем самым вы повышаете эффективность всей организации. Сотрудники, владеющие достоверными сведениями, будут самостоятельно принимать верные решения. А в этом и заключается суть делегирования. Обеспечение коллектива качественными, надежными данными – часть процесса делегирования полномочий и база для четкой постановки цели, о которой мы говорим на протяжении всей книги.

Возможно, вам уже доводилось слышать такую фразу, и каждый менеджер должен постоянно об этом помнить: люди основываются не на фактах, а на своем восприятии этих самых фактов. Поэтому одна из ключевых задач руководителя – сделать так, чтобы факты и восприятие этих фактов совпадали.

Очень немногое из того, что происходит в организации, должно оставаться в тайне. Зачастую все секреты – лишь дело времени: «Надо выждать пару недель, пока не будут ясны детали».

Удовольствие, которое получают некоторые руководители от хранения ненужных тайн, представляет собой потенциальную угрозу для компании. Если сотрудникам приходится гадать о результатах совещания, то и в работе они начинают руководствоваться собственными домыслами, но их действия, основанные на ошибочных предположениях, могут противоречить целям команды. Намного труднее убедить людей в том, что они неправы, нежели изначально посвятить их в дела организации.

Дабы не вводить вас в заблуждение, подчеркнем, что далеко не обо всем стоит докладывать подчиненным. Если для того есть веские основания, не посвящайте команду в детали – это может быть как временной, так и постоянной мерой. Надо ли разглашать информацию и, если надо, надо, когда это делать – решать вам, и это важная часть работы руководителя.

Многие компании проводят так называемые планерки для начальства – например, каждый понедельник в 10:30. Об этих совещаниях знает каждый сотрудник. По понедельникам, кроме праздничных дней (тогда встреча переносится на вторник), все менеджеры собираются в переговорной.

Если совещание длится обычно не больше часа, но тут вдруг затянулось на два, да еще вы вышли из кабинета с начальником другого отдела, о чем-то переговариваясь, персонал наверняка начнет шептаться: «Интересно, что у них там стряслось?» или «Совещание шло целую вечность, явно происходит что-то неладное». А это был всего лишь представитель благотворительного фонда «Дорога вместе», который попросил посвятить их организацию в структурные изменения компании. Так как ваша фирма активно участвует в социальной жизни города, фонд надеется на корпоративную поддержку. Напрямую компании это никак не касается, но связи с общественностью очень важны. Встреча по поводу вопросов фонда на самом деле вполне безобидна, но окутывая ее тайной, вы заставляете сотрудников думать, что происходит что-то нехорошее.

Все хотят быть в курсе. Вы возлагаете большие надежды на инициативных подчиненных, способных принимать собственные решения. Но без информации они не могут работать с вами как одна команда.

На вопрос «Какую информацию вы считаете самой важной?» чаще всего сотрудники отвечают так: «Хочу знать обо всех изменениях, которые могут коснуться меня лично». На самом деле людям необходимо знать даже то, что не имеет к ним прямого отношения. Находясь в неведении, человек начинает выдвигать предположения, зачастую ошибочные и далекие от реальности, как говорилось выше.

Для вас как менеджера или исполнительного директора лучше, если подчиненные знают слишком много, чем слишком мало.

Предположим, в вашем отделе трудятся пятнадцать человек и три ответственных сотрудника, каждый из которых руководит группой из пяти подчиненных. У ответственных сотрудников, помимо всего прочего, есть и своя работа (обычное дело для руководителей низшего звена). После очередной планерки пригласите к себе в кабинет всех трех и коротко посвятите их в вопросы, обсуждаемые на встрече. Они, в свою очередь, донесут эту информацию до своих подопечных. Нельзя допускать, чтобы эти трое оставили все при себе. Они так же, как и вы, должны поддерживать связь с остальными работниками.

Если вы будете постоянно придерживаться такой схемы, то вокруг вас сплотится очень сильная команда, и сотрудники будут хвастать перед другими отделами: «Наш начальник всегда нам все рассказывает». В противном же случае придется бороться со слухами и домыслами, и то если вы о них вообще узнаете.

19. Отдел кадров

Отдел по работе с персоналом (или отдел кадров) – лучший друг каждого начинающего менеджера. Они помогут во многих пока еще незнакомых вам вопросах, включая наем сотрудников, наставничество, обучение и развитие, программы помощи работникам, пособия, оплату труда, дисциплинарные взыскания, повышения, оценку работоспособности, научат, как ладить с начальством, как увольнять и стать юридически подкованным руководителем. Вам обязательно надо познакомиться с отделом кадров и узнать, какой помощи можно от них ожидать. Выстраивайте хорошие отношения с кадровиками – от этого выиграете не только вы сами, но и вся компания.

Будете ли вы сами принимать на работу новых сотрудников, во многом зависит от свободы, предоставленной вам высшим руководством. Во многих компаниях предварительный отбор кандидатов проводит отдел кадров, но последнее слово остается все же за менеджером. Еще лучше, если окончательное решение принимается на уровне отдела. Если руководитель не участвует в процессе и потом недоволен выбором, новый сотрудник оказывается в сложной ситуации, причем не по свой вине. К счастью, большинство компаний оставляют право выбора за начальником отдела, предоставив ему три-пять подходящих кандидатов.

Иногда руководители высшего звена не привлекают начинающих менеджеров к отбору персонала и тем самым допускают серьезную ошибку, хоть и поступают так из лучших, казалось бы, побуждений. Как мы еще не раз повторим, прием на работу – важнейшая из функций менеджера. Чем лучше руководитель научится нанимать людей, тем лучше. Опытный управленец должен по минимуму вовлекать в этот процесс молодого коллегу, а после небольшого тренинга позволить ему самому отбирать людей, которые вскоре окажутся у него в подчинении.

Человек куда больше переживает за успехи тех сотрудников, которых нанял лично, нежели тех, кого ему «навязали». Чтобы менеджер никогда не думал «Я бы никогда в жизни не взял этого неудачника», просто позвольте ему участвовать в процессе.

Сотрудники отдела кадров могут считать себя экспертами в подборе персонала, но если их кандидат в чем-то вас не устраивает, то пусть он будет хоть тысячу раз профессионалом, придется искать кого-то другого. Не забывайте следить за своей реакцией на предложения отдела кадров. Относитесь к их рекомендациям со всей серьезностью. Только вы сами можете объяснить, какой именно человек вам нужен. И если их вариант не подходит, значит, информации, которую вы предоставили отделу кадров, было недостаточно. Несмотря на доступ к должностным инструкциям, они не могут разбираться в тонкостях каждой специальности. Лишь вы сами обладаете экспертными знаниями в своей нише, поэтому обязаны понимать, кто и зачем вам нужен.

Чтобы повысить кого-либо из сотрудников в должности, также придется иметь дело с отделом кадров. Неудивительно, что зачастую продвигают своих людей, уже работающих в организации. Вы хорошо знакомы с ними и с их манерой работы, как и они прекрасно разбираются во всех внутренних процессах.

Если вам нужен специалист из другого департамента, обратитесь за помощью в отдел кадров. Они заглянут в личное дело сотрудника и расскажут вам, с чем тот пришел в компанию, чего добился здесь. В большинстве случаев проконсультируются с начальником отдела, где трудится интересующий вас человек, и дадут самую исчерпывающую информацию, до которой вам самому вряд ли когда-нибудь удастся докопаться. Кроме того, в некоторых фирмах кадровики еще и заведуют пособиями работников, поэтому, если у кого-то из подчиненных возникли какие-то вопросы, вы можете смело обратиться от его имени в отдел кадров.

Если вы впервые оказались в роли руководителя, то и здесь отдел кадров вам в помощь. Они с радостью проконсультируют вас в любых вопросах, связанных с управлением. Там же можно найти учебники, пособия и статьи по менеджменту.

Во многих компаниях отдел кадров, помимо всего прочего, курирует программы профессиональной подготовки – это самый быстрый способ узнать обо всех действующих курсах для вас и ваших сотрудников. Качественное обучение – хорошо, но еще лучше быть в курсе всех возможных вариантов.

Поскольку отдел кадров один на всю компанию, с ними можно обсудить проблемы с персоналом, о которых вам не хотелось бы говорить с непосредственным начальником. Имейте в виду, что отдел кадров помогает не только подбирать сотрудников, но также обучать их и управлять ими.

Более того, отдел кадров – неисчерпаемый источник для вашего собственного развития. Сотрудники HR-подразделения предлагают курсы и программы по повышению управленческих и технических навыков. С ними можно обсудить свои карьерные возможности и узнать, как добиться столь долгожданного повышения. Не забывайте, что отдел кадров помогает не только вам, они вполне могут предложить вашу кандидатуру руководителям других отделов.

Во многих организациях это именно то место, куда сотрудники идут со своими проблемами, когда не хотят обращаться напрямую к начальству. С кадровиками лучше не спорить, но, если очень хочется, сначала убедитесь, что правда на вашей стороне, будьте осторожны. Они не приемлют критики и замечаний по поводу своей работы. Если вы все же решили бросить вызов, хорошенько подготовьтесь и найдите неопровержимые доказательства. Как бы то ни было, лучше не скандалить, а подойти к делу конструктивно.

Если такой подход не работает, десять раз подумайте, прежде чем начинать открытую войну или подливать масла в огонь. А стоит ли игра свеч? Если захотят, они могут сильно подпортить вам жизнь.

Одним словом, отдел кадров способен решать как управленческие, так и ваши личные проблемы. Уважение кадровиков дорогого стоит, поэтому постарайтесь как можно быстрее найти с ними общий язык.

20. Лояльность в современном мире

Почему-то в последнее время преданность стала пользоваться дурной славой. Она никуда не делась, просто теперь к ней подходят расчетливо и демонстрируют лишь тем, кто ее действительно заслужил. Сменить работодателя – сегодня обычное дело. В современном мире работа стала носить более временный характер, что и способствует снижению уровня лояльности.

Широко распространено мнение, что выказывать свою преданность следует лишь тому руководителю или сотруднику, который докажет, что действительно ее заслуживает. Наконец, руководящий состав и весь остальной персонал проявляют лояльность по отношению к компании только тогда, когда, по их мнению, это оправданно. Именно поэтому во многих организациях не налажена командная работа – никто друг другу не доверяет, никто не предан общему делу.

К сожалению, в бизнесе такое явление, как лояльность, большая редкость. Одна компания покупает другую, но все ее заявления типа «Мы не планируем никаких кадровых изменений» гроша ломаного не стоят. И даже наоборот, слова эти – первый шаг к крупной реорганизации и последующим сокращениям. Тому есть множество примеров, когда спустя всего лишь несколько месяцев после торжественных обещаний людей начинают увольнять пачками.

Алчные, безжалостные, недальновидные действия. Реорганизации и слияния нужны для того, чтобы выжила компания. Но люди при этом один за другим теряют работу. Циничные комиссии, жадные манипуляторы и озадаченные владельцы стремятся лишь к одному – спасти компанию. По другую сторону менеджеры и сотрудники, которые больше никому не верят. Что делать?

Проявление лояльности часто воспринимается как признак наивности. Во многих случаях так, наверное, и есть. Преданность сегодня непопулярна, но бывают ситуации, когда ее скрывают и когда заслуживают.

Неужели мы становимся настолько циничными и преданность нам совершенно чужда? Или мы проявляем лояльность только до тех пор, пока не поймем, что оно того не стоит? Мы всеми руками за второй вариант. Циничность не только вредит организации, но и отрицательно сказывается на самом человеке. Если ко всему относиться скептически, никому не доверять, можно превратиться в циника. Из таких получаются прекрасные комедийные артисты. Но руководитель-циник никогда не станет источником вдохновения для своей команды и примером для подражания.

Поэтому в ваших же интересах сохранять в разумных пределах лояльность не только по отношению к организации, но и к своему начальству, и к своим сотрудникам. Не критикуйте прилюдно компанию, в которой работаете. Для друзей и знакомых вы – лицо этой организации, для них ваши замечания и наблюдения – единственный источник информации о фирме. Демонстрируя окружающим свое недоверие и презрение, вы передаете это настроение не только знакомым, но и всем вокруг. Такой исход вряд ли будет кому-то на руку.

Помимо прочего, разумная лояльность – это еще и уважение к подчиненным. Даже если вам кажется, что правда на вашей стороне, не поддавайтесь искушению. Оскорбляя или унижая человека, вы выставляете скорее себя в плохом свете, нежели объект своих нападок. Не забывайте о существовании презумпции невиновности. Но если вы все-таки пришли к выводу, что работодатель не заслуживает вашей преданности, значит, пришло время двигаться дальше.

21. Мотивация: миф или реальность?

По мнению некоторых менеджеров, мотивация – это «делай, что я тебе приказываю, и постарайся не доставлять хлопот». Авторитаризм в чистом виде, не имеющий никакого отношения к мотивации. Люди работают не потому, что хотят, а потому, что у них нет другого выбора.

Мотивация – это когда человек выполняет работу по собственному желанию, а не под давлением начальства. Хороший руководитель не пожалеет времени и выяснит, как мотивировать сотрудников, как использовать эту мотивацию на благо компании и как создать хорошие условия для своих подчиненных. Вам предстоит найти путь к сердцу команды: наблюдайте за их поведением, старайтесь познакомиться с ними поближе, попросите заполнить анкету или пройти опрос. Но есть еще один действенный способ: поинтересуйтесь у них самих!

Внутренняя мотивация – единственная, которая действительно работает. Хотя сотрудники искренне желают процветания своей компании, движут ими исключительно личные мотивы. Опытные руководители ловко делают так, чтобы цели компании были выгодны подчиненным.

Если работа совпадает с интересами человека, мотивация появляется сама собой. Его не надо заставлять. Одна из главных задач менеджера – изменить отношение сотрудников с «должен» на «хочу».

Хороший руководитель прекрасно разбирается в людях. Если в сотруднике присутствует внутренняя мотивация, он может либо выполнить работу, либо пройти мимо. Все люди разные, поэтому важно хорошо понимать подчиненных и знать, как и на что они реагируют.

Одним мотивации добавляет возможное повышение по службе. Как только они видят связь между своими действиями и продвижением, тут же начинают трудиться в поте лица. Другим важна поддержка со стороны начальника: чем лучше работаешь, тем выше тебя ценят. Третьи обожают дух соперничества, стремятся всегда и во всем быть первыми, для чего и работают, не жалея сил.

Многие просто зарабатывают деньги и делают все ради прибавки. Другие гордятся своими знаниями и умениями. В зависимости от положения на рынке труда часть населения «пашет», лишь бы не потерять работу.

Для некоторых важную роль играет семья, что сказывается на их отношении к работе, но, как правило, в этом случае все сводится к деньгам. Чтобы близкие жили в достатке и были счастливы, без них не обойтись.

Ставьте перед своими сотрудниками четкую цель, как уже обсуждалось в девятой главе, и их внутренняя мотивация начнет расти. Ясное понимание поставленных задач, свобода и независимость рождают в людях чувство удовлетворения и побуждают к активным действиям.