Текст книги "Лидер 3.0. Вечные правила эффективного руководства"

Понять, как лучше общаться с тем или иным сотрудником и как его мотивировать, вам опять же поможет коэффициент риска. Полезно также оценивать склонность к риску тех людей, с которыми вам приходится работать вне своего коллектива. Подумайте, насколько рисковые люди занимают высшие руководящие посты в вашей организации. Оцените каждого по шкале от 1 (сверхосторожный) до 10 (безрассудный).

Как эта информация поможет вам протолкнуть свою идею? Начальнику с низким КР обязательно надо подробно объяснить, как можно избежать риски, связанные с реализацией проекта. Руководителю же, готовому пойти на риск, важнее будет услышать о новых возможностях, которые открываются перед компанией. Рассказывать о вероятных рисках во всех деталях в этом случае бесполезно, собеседник может потерять интерес к предмету разговора.

Мы привели немало причин, зачем и для чего нужно знать коэффициент риска как свой, так и окружающих вас людей, и рассказали, как он связан с работой.

Итак, точный КР человека можно узнать, только если он пройдет тест на его определение и сообщит вам результат. Полагаться исключительно на свою интуицию и делать поспешных выводов не стоит. Однако в этом деле вам могут помочь наводящие вопросы, например: «Если я предложу вам новое задание, какую информацию вы бы хотели услышать в первую очередь? Речь пока не идет о чем-то конкретном. Просто хочу знать заранее, вдруг что-нибудь подвернется». Таким вопросом вы не вводите подчиненного в заблуждение. Просто хотите поближе познакомиться с коллегой, чтобы ваши взаимоотношения стали эффективнее.

Зная индивидуальную склонность к риску различных людей, вы значительно расширяете и свои возможности. Этот мощный инструмент обязательно приведет вас к успеху.

23. Как поддерживать инициативы и инновации

Бизнес продолжает набирать обороты. Технологии позволяют развиваться быстрее, а острая конкуренция на внутренних и международном рынках не дает стоять на месте. Удивительно, но еще совсем недавно никто и мечтать не мог об электронной почте, мобильных телефонах, мессенджерах, видеосвязи и даже срочной доставке. Вот лишь несколько инструментов, заставляющих бизнес идти вперед семимильными шагами. Компаниям пришлось научиться эффективно конкурировать с зарубежными участниками рынка всего несколько десятков лет назад.

Старые системы и методы управления состояли из нескольких уровней и включали в себя множество этапов. Все организации им следовали, и все было хорошо. Но по мере развития технологий и с появлением новых средств связи решения стали приниматься быстрее, поэтому все эти методы устарели и требуют доработки. Будучи менеджером, вы и сами заметите, что решения принимаются все быстрее, а действовать приходится все активнее. В таких условиях очень важно не отставать и следить, чтобы ваш стиль руководства шел в ногу со временем.

Структура и культура, требующие принимать решения централизованно, давно себя изжили. Чтобы быстро реагировать на проблемы в постоянно меняющемся мире, правильные решения должны приниматься на более низких уровнях. Организация должна уметь выживать в самых разных условиях. Проще говоря, ни вы, ни ваша команда не добьетесь успеха, если вся ответственность будет лежать только на вас.

Чтобы сотрудники принимали верные решения, перед ними должна стоять четкая организационная цель. Но всегда ли их решения будут совпадать с вашими? Нет. Будут ли подчиненные ошибаться? Конечно. Могут ли их решения быть лучше ваших? Несомненно.

Итак, вопрос. Предположим, вы в самолете, вайфая нет, или в отпуске, плаваете на яхте, или встречаетесь с клиентом и не можете отвлечься. Неважно. Смысл в том, что вы недоступны. А еще лучше, если доступны, но в ваше отсутствие один из сотрудников действует согласно вашим указаниям и берет инициативу на себя. Он принимает решение, которое на тот момент и при имеющейся информации казалось единственно верным. Однако вскоре ситуация меняется и становится ясно, что решение ошибочное. Более того, оно не просто ошибочное, но и влечет за собой дополнительные затраты и доставляет вам немало хлопот. Вопрос в том, как поступить в данной ситуации.

Вызвать сотрудника на ковер и обвинить его во всем? Сказать, что он не имел права принимать таких решений и в следующий раз должен обязательно посоветоваться с вами?

Как думаете, захочет ли он в следующий раз брать на себя ответственность, если вы сейчас ему все выскажете? Почти наверняка человек больше никогда не проявит инициативу. Вы этого добивались? Вы хотите навсегда отбить у него охоту к самостоятельности?

Наказывая, ругая и критикуя за неверно принятое решение, вы только навредите себе. Все попытки внушить подчиненным, что они должны быть смелее, предприимчивее, ставить себя на место начальника и ничего не бояться, окажутся напрасными. Веру в свои силы потеряет не только тот, кто допустил ошибку, – сотрудники, которые в курсе ситуации, тоже перестанут проявлять инициативу.

Когда это случится, а это случится обязательно, вы пожалеете о своих словах и вспомните о будущем. Чтобы сотрудники и дальше не боялись брать на себя ответственность и принимать самостоятельные решения, чтобы команда была гибкой и работала эффективно, вы должны сделать следующее.

1. Обсудите обстоятельства произошедшего вместе с ответственным(-и) сотрудником(-ами).

2. Не критикуйте.

3. Объясните, что все вы должны вынести из случившегося урок и больше не повторять подобных ошибок.

4. Подведите разговор к тому, как надо будет действовать в следующий раз, чтобы результат не оказался таким плачевным.

5. Дайте сотрудникам понять, что такие ошибки недопустимы, но, как бы то ни было, для вас важно, что они не испугались проявить инициативу, и вы надеетесь, что так будет и дальше.

Следуя этим правилам, вы сможете убедить подчиненных, что действительно готовы расширить их права и возможности. Вам же будет лучше, если, узнав о неудаче, вы сдержите вспыхнувший внутри гнев и сохраните спокойствие.

Будьте мудрым, объясните ситуацию своей начальнице, покажите ей общую картину для полного понимания, что стоит за этими последствиями. Подчеркните, что сотрудник действовал так, как ему было велено, и все сделали из случившегося выводы. Да, произошло ужасное, но надо учитывать неординарность ситуации, которая послужила для человека, допустившего ошибку, хорошим уроком.

В условиях жесткой конкуренции компания должна не просто уметь приспосабливаться и быстро реагировать на происходящее, но и быть технически прогрессивной: изобретать новые продукты, услуги или методы, которые позволят преуспевать на рынке. Бывают сенсационные изобретения, как, например, смарт-наушники или беспилотные автомобили. Но такие инновации скорее исключение, чем правило. Большинство нововведений не столь масштабны и происходят постепенно. Если вы делаете что-то по-новому, не так, как другие, вас уже можно назвать новатором.

Без инноваций невозможно существовать – лишь немногие организации способны оставаться на плаву, а тем более процветать, не совершенствуясь. Вспомните, какие методы применялись, какие услуги оказывались и продукты производились в вашей компании последние пять лет. Каждое изменение и есть инновация, необходимая для жизни и успешной конкуренции на рынке.

Конечно, инновации сопряжены с риском, а риск по определению означает непредсказуемые последствия. Иными словами, если результат известен заранее, то это уже не риск. Так как же сделать так, чтобы сотрудники проявляли новаторство, не зная наперед, будут ли их идеи иметь успех? Ответ прост. Усилия должны вознаграждаться не менее, чем положительный исход. Если отмечать только успешные результаты, то ожидать бурной инновационной деятельности от своих подчиненных не стоит. Если затея не увенчалась успехом, действовать надо так же, как и в случае ошибочных решений.

1. Обсудите обстоятельства произошедшего вместе с ответственным(-и) сотрудником(-ами).

2. Не критикуйте.

3. Объясните, что все вы должны вынести из случившегося урок, и в следующий раз все обязательно получится.

4. Подведите разговор к тому, как действовать, чтобы в следующий раз события развивались по-другому.

5. Дайте сотрудникам понять, что, несмотря на неудачу в этот раз, вы цените их стремление к новаторству и надеетесь, что так будет и дальше.

Почему мы делаем акцент на неудачах? Потому что реагировать на успех легко: поздравления, овации, заслуженные награды. Но именно ваше отношение к менее успешным или провальным мероприятиям и будет определять климат для новаторской деятельности среди подчиненных.

Проблема стимулирования в том, что вы получите ровно столько, на сколько простимулировали. Спросите любого руководителя отдела сбыта о том, что будет, если повысить комиссию за продажи конкретного товара. Он будет продаваться лучше. То же и с инновациями. Сложность в том, что процесс введения инноваций неидеален сам по себе. Если поощрять лишь успехи, то люди перестанут предлагать новаторские идеи, боясь провалов.

Спасением станет система поощрений и наград для всех инициатив, независимо от исхода. Предложение может показаться странным и даже немного тревожным. Ведь суть бизнеса в том, чтобы награда досталась победителю. Да, это так, но создание культуры, мотивирующей к инновациям, требует иного и даже, возможно, противоречивого подхода. Убедительные и хорошо реализованные попытки, которые по каким-то причинам не достигли желаемого результата, следует поощрять так же, как и успешные предложения.

Не торопитесь с выводами, если сейчас такая идея вам не по душе. Сколько раз вы видели, когда одним просто везло, а другие, приложив значительно больше усилий, проваливались по независящим от них обстоятельствам: менялись условия рынка или конкурентная обстановка? Наверняка вы сможете привести массу примеров. А теперь подумайте, отблагодарив только тех, кому улыбнулась удача, не отобьете ли вы тем самым у других охоту проявлять инициативу? Еще как отобьете.

На практике это значит, что интересные задумки и их грамотная, но не очень удачная реализация также должны поощряться хорошими оценками, бонусами, вознаграждениями и компенсациями. Если в компании действует система поощрения инноваций, можно выделить две номинации. Скажем, те кто достиг желаемого результата, получают «Премию за новаторский вклад», те же, кому повезло меньше, награждаются «Премией за устремленность».

Мы не говорим, что все идеи и задумки надо ставить в один ряд. Если всему виной необдуманные решения или плохая работа, то и отношение к таким исполнителям должно быть соответствующее. Признания достойны лишь те начинания, которые провалились по независящим ни от кого причинам, как, например, отмена финансирования в середине проекта или неожиданно изменившиеся внешние условия.

Понравится ли такой подход тем, кто сумел успешно реализовать свои идеи? Возможно, нет. Просто не забывайте напоминать сотрудникам, что никто не застрахован от неудач и в следующий раз фортуна может отвернуться от любого из нас.

Постарайтесь убедить подчиненных, что для вас важны все инициативы и инновации, даже если желаемый результат не достигнут. Если справитесь, команда намного чаще будет радовать вас успехами, нежели огорчать, сотрудники станут подходить к работе с азартом и хорошим настроением.

24. Как улучшить результаты

Для менеджера очень важно уметь находить такие решения, которые позволяют работать лучше, быстрее, дешевле и эффективнее. И неудачи должны постигать вас намного реже, чем успех. Это значит, что вы просто обязаны выискивать возможности для совершенствования и воплощать задуманное в жизнь.

Невозможно добиться успеха, если сначала стрелять, а потом целиться, или все время целиться, но так и не нажать на курок. Сперва надо хорошенько прицелиться, а потом выстрелить. А теперь подумайте, сколько раз цель была бы поражена, если бы вы могли менять ее положение уже после того, как спущен курок, – пока летит пуля от пистолета до мишени. В этом и есть суть рационального подхода к риску.

Репутация риска запятнана тем, что он чреват нехорошими последствиями. Но одни рискуют по-умному, а другие не задумываясь. Ваша цель – преуспеть, а значит, и к риску надо подходить обдуманно. В этом и заключается идея осознанного подхода, о чем я также говорю в своей книге «Сила риска».

Поскольку риск – это любое действие с непредсказуемым исходом, то все, чем вы занимаетесь по долгу службы, так или иначе с ним связано. Главная задача – научиться риском управлять и любое усилие, начинание, идею, процесс доводить до победы.

Осознанно принимать риск – значит повышать шанс положительного исхода и снижать вероятность нежелательного результата. Процесс состоит из шести шагов:

1) выявление риска;

2) оценка вероятных результатов;

3) повышение шансов на успех;

4) корректировка оценки вероятных результатов;

5) проверка на прочность;

6) принятие решения и действие.

Выявление риска

Все просто, как и кажется на первый взгляд, но этот шаг очень важен. Прежде чем понять порядок действий, надо четко определить сопряженный с этим риск. Сделайте это в письменном виде и как можно лаконичнее.

Вот хороший пример выявления риска: «Вложить в проект 250 000 долларов, чтобы за полтора года поднять международные продажи на 40 %, а также нанять или перевести двух сотрудников». И плохой пример: «Увеличить международные продажи». Из хорошего примера ясно, в чем заключается риск, что необходимо сделать и какую цель достичь – вот и вся разница.

Еще один удачный пример: «Вложить 185 000 долларов в автоматическую систему инвентарного учета, которая поможет на 8 % снизить брак и потери». И неудачная формулировка той же идеи: «Купить систему инвентарного учета, которая поможет снизить потери».

В общем, суть понятна. Учитывайте всю имеющуюся информацию и выражайтесь как можно конкретнее.

Следующим шагом определите, какие варианты развития событий и с какой вероятностью возможны. На этом этапе слишком не заморачивайтесь, если только речь не идет об очень дорогостоящем и трудоемком проекте. В большинстве случаев достаточно будет определить наилучший сценарий, удовлетворительный результат и наихудший исход дела.

Например, в рассмотренном выше примере с международными продажами результаты могут быть следующими.

• Наилучший сценарий. Международные продажи повысятся на 40 %.

• Удовлетворительный сценарий. Международные продажи повысятся на 20 %.

• Наихудший сценарий. Международные продажи не повысятся.

Теперь предположите вероятность каждого сценария в процентном соотношении, прежде внимательно оценив состояние рынка, экономическую жизнеспособность, конкуренцию, профессионализм людей, которые будут работать над проектом, и другие важные, на ваш взгляд, факторы.

• Наилучший сценарий. Международные продажи повысятся на 40 %. Вероятность: 30 %.

• Удовлетворительный сценарий. Международные продажи повысятся на 20 %. Вероятность: 50 %.

• Наихудший сценарий. Международные продажи не повысятся. Вероятность: 20 %.

Обратите внимание, что общая вероятность сценариев составляет 100 %. У вас должно быть точно так же.

Давайте посмотрим, что мы имеем на данный момент. Вы определили риск, действие, идею или инициативу. В ваших руках весьма ценная информация, и вы можете сосредоточить внимание на главном и не отвлекаться на второстепенное. Вы также определили возможные результаты действия и оценили вероятность каждого. Тем самым вы хорошенько проработали в голове алгоритм. Даже остановившись сейчас и пропустив последующие этапы, вы уже многого достигли, а именно тщательно обдумали проект и уяснили для себя, чего можно ждать в результате.

Это самый важный и значимый этап в процессе осознанного принятия риска. Увеличить шансы можно тогда, когда вы определили меры, необходимые для повышения успеха. Последнее основывается на создании «возможных мероприятий, направленных на успешное развитие событий», для простоты понимания будем говорить просто «мероприятия, повышающие успех», или – сокращенно – МПУ.

Под МПУ понимаются любые усилия, которые помогают достигать желаемых результатов или снижают вероятность нежелательного исхода. Приведем несколько примеров.

• Наем людей, имеющих удачный опыт в той же области. В нашем случае это опыт в международных продажах. Идеально, если они продавали такой же продукт или услугу. Еще лучше, если работали на тех же зарубежных рынках. Суть в том, чтобы воспользоваться преимуществами и наработками других людей.

• Инвестирование в изучение рынка, чтобы иметь на руках более достоверную оценку потенциала и конкуренции в каждой из предполагаемых для продажи стран.

• Установление партнерские отношения с дистрибьюторами или поставщиками, работающими на тех рынках, куда вы стремитесь попасть, и воспользоваться их знанием местной культуры и связями.

Определение и применение МПУ на практике – идея не новая. Сводить риски к минимуму – часть ежедневной работы любого менеджера. Для вас МПУ – это возможность подойти к делу творчески и начать думать нестандартно. Не каждая пришедшая на ум идея пригодится, но вы наверняка упустите что-нибудь интересное, если не будете мыслить шире. Задайте себе несколько вопросов: «А что если над проектом будут работать лучшие профессионалы?», «А что если мы найдем уникальное решение?», «А что если у нас будет ощутимое преимущество перед конкурентами?». И подумайте, как всего этого добиться.

Многие МПУ требуют проведения определенных исследований. Вспомните все предположения, которые вы выдвигали, оценивая вероятные результаты. Теперь подумайте о тех гипотезах, которые можно доказать и воплотить в жизнь. Чем больше у вас информации, тем эффективнее принимаемые решения. Только не откладывайте проект в поисках ответа на каждый возможный вопрос. Иначе рискуете упустить возможность.

Если удалось найти действенные МПУ и спланировать их реализацию, то они положительно скажутся на вероятных результатах. В связи с этим вероятность каждого сценария необходимо скорректировать. Для наглядности возьмем те три МПУ, которые приводятся выше, и посмотрим, какое влияние они способны оказать.

• Наилучший сценарий. Международные продажи повысятся на 40 %. Вероятность увеличивается с 30 до 50 %.

• Удовлетворительный сценарий. Международные продажи повысятся на 20 %. Вероятность снижается с 50 до 40 %.

• Наихудший сценарий. Международные продажи не повысятся. Вероятность снижается с 20 до 10 %.

Как видите, в сумме остается 100 %.

МПУ серьезно повлияли на результаты. Они существенно повысили шансы развития международных продаж и приблизили нас к желаемой цели. В этом и заключается сила осознанного принятия риска.

Прежде чем решить, стоит ли вообще игра свеч, проведите своеобразную проверку на прочность. Спросите себя, под силу ли вам пережить наихудший из возможных сценариев. Выживете ли вы, если случится самое страшное?

В приведенном нами примере наихудший сценарий таков: вы вкладываете 250 000 долларов, но международные продажи не растут. Вопрос в том, насколько ощутимо для вас такое вложение. Если в случае провала погибнет и ваша карьера, и вся организация, значит, более чем ощутимо. Но если потеря этой суммы вас всего лишь расстроит, но не нанесет существенного урона, значит, идея успешно прошла проверку на прочность. И можно переходить к завершающей стадии.

Итак, мы определили, чем придется рисковать, как надо действовать, в чем заключается идея или инициатива и как добиться наиболее высокого результата. Также выразили в процентном соотношении варианты развития событий и проверили задуманное на прочность. Настало время принимать решение. Но сначала запомните главное: не прекращайте разрабатывать и проводить новые МПУ. Разговор об осознанном принятии риска мы начали с того, что сравнили процесс принятия решений с возможностью управлять пулей, уже вылетевшей из ствола пистолета и направляющейся к своей мишени. Для этого вам и нужны МПУ. Если подходить к делу творчески и с умом, шансы на успех можно повышать и после запуска проекта.

Итак, пришло время решать: идти вперед или остановиться. Возможно, на этом этапе придется сдать назад. Главное, вы будете уверены в своем выборе, ведь решение тщательно обдумано и проанализировано. За это менеджерам и платят.