Текст книги "Лидер 3.0. Вечные правила эффективного руководства"

13. Обучение сотрудников

Многие начинающие руководители считают, будто должны уметь все, что лежит в зоне их ответственности, словно в случае увольнения одного из ключевых сотрудников именно начальнику придется выполнять его работу. В таком случае будет логично предположить, что генеральный директор просто обязан освоить каждую специальность, необходимую для работы в компании. Глупость. Такая же нелепость, как полагать, будто президент Соединенных Штатов должен владеть всеми науками и ремеслами. Но ведь президент работает в Белом доме не один и не может знать все на свете. Необязательно быть шеф-поваром, чтобы отличить грибы от цыпленка.

Ваша задача – знать, что нужно сделать, а не как. Конечно, многое зависит от того, руководителем какого звена вы являетесь. Если вы выполняете часть той же работы, что и подчиненные, то, несомненно, обязаны знать весь процесс.

Если над проектом трудятся тридцать пять разнопрофильных специалистов, знать все вовсе не обязательно, важно иметь человека, который будет во всем разбираться. Администратор крупной больницы сам не оперирует, но знает, что ни один даже самый опытнейший хирург не в силах провести операцию без помощи медперсонала.

Начинающие менеджеры часто винят себя за то, что чего-то не умеют. Не надо. Вы отвечаете за результат и не обязаны выполнять всю работу в одиночку.

И хотя такой подход поначалу может напугать, со временем вы привыкнете и будете удивляться, как можно было думать иначе. «Я должен все это знать» – первая реакция большинства новоиспеченных руководителей. Но если проект крупный и разноплановый, это просто невозможно. Так что не зацикливайтесь на этом.

Некоторые виды работ требуют более серьезной подготовки, но даже самого опытного специалиста, оказавшегося в новых условиях, необходимо посвятить в основы. Обучение новых сотрудников целесообразно проводить в первые же дни: они должны знать, как все устроено в вашей компании, и понимать, какую роль играют во всей организации.

В большинстве случаев любой инструктаж в первый рабочий день – пустая трата времени. Первый день – это время для знакомства с коллегами и непривычной обстановкой. Позвольте человеку осмотреться, а само обучение начинайте во второй день. Многие после первого рабочего дня уходят домой с больной головой или спиной – результат нервного перенапряжения.

Есть несколько разных мнений относительно того, как готовить новых сотрудников. Самая распространенная практика, когда новичка обучает своему делу предыдущий специалист. Но слепо следуя такой схеме, можно ошибиться. Все зависит от причин, заставивших человека уйти с должности, и его отношения к работе.

Разберем, как не следует обучать нового сотрудника. Наглядный пример неудачного решения. Руководитель компании, в которой работали несколько продавцов и один секретарь, пришел к выводу, что секретарь профнепригодна. Он уведомил ее об увольнении за две недели и потребовал доработать до конца срока. Далее нашел ей замену и попросил ввести новую сотрудницу в курс дела. Ситуация обернулась серьезными проблемами для всех.

Ничего удивительного. Если человек, покидающий компанию, некомпетентен на все 100 %, никогда не поручайте ему обучение новичка. Зачем сотруднику, уволенному по причине профнепригодности, готовить себе замену? Скорее всего, ему будет просто наплевать. Но даже если он и возьмется за обучение, то передаст новому работнику все свои недостатки. Даже на того, кто уходит по собственному желанию, нельзя полагаться как на хорошего учителя. Все мысли человека, написавшего заявление об уходе, сосредоточены на новой должности (или поиске места). Скорее всего, к обучению он подойдет халатно и безответственно. Но если специалист переходит на более высокую должность, а его место освобождается, вот тогда, пожалуй, лучшего учителя не найти.

Менеджер, доверивший обучение нового секретаря уже уволенной сотруднице, ничего не смыслил в делопроизводстве. Подготовить человека самостоятельно он не мог – не хотел показывать свою неосведомленность. Поэтому решил подстраховаться и пошел на крайние меры. И тем самым совершил большую ошибку.

Не поймите эту ситуацию неправильно. Начальник не обязан владеть всеми специальностями в компании. В приведенном примере секретарь был один, другого подобного специалиста не было. Руководитель пошел простым путем: заставил уволенную сотрудницу передать свои дела новой девушке. Даже если менеджер не знает тонкостей работы, он в состоянии объяснить, чего хочет и что требуется от человека на данной должности.

Прежде чем приступить к обучению, необходимо обговорить все с предполагаемым наставником. Новая задача не должна свалиться ему как снег на голову. Заранее назначьте встречу и расскажите, каких результатов ожидаете. Возможно, у вас есть идеи, как изменить ситуацию так, чтобы новый сотрудник работал эффективнее предыдущего. Для вас это прекрасная возможность воплотить задуманное в жизнь. Нет лучшего времени для нововведений, чем первые дни работы. Но даже если идей у вас никаких нет, все равно важно, чтобы учитель понимал, к каким результатам стремиться.

Обязательно сообщите наставнику, что уже наняли специалиста и известна дата его первого рабочего дня. Ведь человеку предстоит отложить собственные дела и скорректировать график.

При выборе преподавателя учитывайте, насколько хорошо он умеет объяснять, сможет ли разложить все по полочкам, не прибегая к технической терминологии, непонятной новому сотруднику. Вся эта техническая часть придет с опытом, а пока не стоит забивать новичку голову заумными словами. Сразу изложите наставнику, как должно проходить обучение. Если первый день ознакомительный, сообщите и об этом.

Под конец первого рабочего дня подойдите к учителю и ученику и поинтересуйтесь, как идут дела. Проявите свое участие.

По истечении недели вызовите нового подчиненного к себе в кабинет. Повторим: неважно, что говорить, важно показать искреннюю заинтересованность в его делах. Задайте пару вопросов, чтобы определить, понятны ли ученику объяснения наставника. Начинает ли новый сотрудник разбираться в процессе?

Опять-таки сейчас самое время совершенствовать рабочий процесс. Разговор с подчиненным можно начать так: «У вас как у человека нового может быть совершенно иной взгляд на нашу работу. Я буду рад услышать от вас любые вопросы относительно деятельности компании: что, зачем и как. Мы будем благодарны за любые предложения по повышению эффективности, но только после обучения. Мы могли упустить из виду то, что вам как новому сотруднику кажется очевидным». Таким образом вы даете понять, что организация непрерывно работает над совершенствованием и дорожит мнением вновь прибывших сотрудников.

На слова «после обучения» стоит сделать особый упор, чтобы человек воздержался от любых предложений, пока не вникнет в работу. Уже потом мнение о предстоящих задачах может кардинально измениться, и то, что сначала казалось неплохой идей, воспринимается уже совсем по-другому.

Все подчиненные изначально должны знать, что ваша цель – повысить эффективность труда. Тогда любые изменения и новшества не будут восприниматься ими в штыки.

Люди, которые твердят «Мы всегда так делали», будут всегда, и от них никуда не денешься. С их стороны это, скорее, не довод, а крик отчаяния – человек либо не может убедительно объяснить, почему поступил так, а не иначе, либо всерьез напуган изменениями.

Не стоит вываливать на нового человека все его должностные обязанности разом – так запросто можно отбить желание трудиться. Лучше разбить работу на части и учить постепенно. Конечно, начать следует с основной цели, в том числе с роли сотрудника в деятельности всей организации.

Чтобы знать, справляется ли стажер со своей работой самостоятельно, очень важно разработать механизм обратной связи. Наставник должен вводить нового сотрудника в дело постепенно, оттачивая каждый его шаг. Предполагается, что система обратной связи распространяется на всех подчиненных. Схема должна быть такой, чтобы информация о плохо выполненной работе доходила до вас раньше, чем от нее пострадает компания. От этого зависит и ваша репутация как руководителя. Как создать такой механизм, решать только вам – в каждом деле своя специфика.

При этом обратная связь должна исходить изнутри компании. Если об ошибках вам сообщает недовольный клиент или заказчик, значит, уже поздно. Устранять недостатки разумнее до того, как результаты работы выйдут за пределы вашей ответственности.

Если у вас есть возможность контролировать работу своих сотрудников, это очень хорошо. Не ждите безупречных результатов. Это нереальная задача. Определите допустимую погрешность и всей командой стремитесь к этим значениям, постепенно улучшая показатели. Если хотите, чтобы команда работала сплоченно, ставьте перед ними реалистичные цели.

По окончании испытательного срока объясните новому сотруднику, чего от него ждут дальше. Если эффективность должна быть, к примеру, 95 %, он сможет определить для себя промежуточные цели. Ориентиры могут быть такие: производительность 70 % на конец первого месяца, 80 % – на конец второго месяца и 95 % – на конец третьего. Все, разумеется, зависит от сложности поставленных задач. Чем проще работа, тем легче должно быть достижение конечной цели по качеству. Составьте расписание и передайте его новичку.

Подчиненный становится частью процесса, когда вы сообщаете ему о своих ожиданиях. Если сотрудник вдруг понимает, что не справляется с работой, попросите его заранее предупреждать об этом наставника и с помощью него же повышать эффективность. Человек должен быть уверен, что на свою просьбу получит конструктивный ответ, а не наказание. Вместе с наставником помогайте и поддерживайте его, а не воспитывайте. Пусть он знает, что для вас важны его успехи.

Даже когда новый человек начнет работать самостоятельно, пусть наставник продолжает его контролировать до тех пор, пока качество работы не выйдет на приемлемый уровень и необходимость в проверке не отпадет. Каждую ошибку надо тщательно прорабатывать вместе с ним. Наставник должен быть настоящим дипломатом, уметь спокойно объяснять, в чем проблема, а не нападать на своего ученика. Не следует переходить на личности. Не стоит говорить: «Опять не так!» Лучше сказать: «На 100 % вы пока не справляетесь, но уже почти. Правда ведь?»

Рано или поздно испытательный срок подойдет к концу. В большинстве компаний он длится от нескольких недель до нескольких месяцев. Как только станет понятно, что стажер может работать без посторонней помощи, пригласите его на еще одно официальное собеседование. Карьера вашего нового сотрудника делает новый виток – этому событию надо обязательно уделить внимание. Прекрасная возможность сказать, как вас радуют результаты обучения, напомнить подчиненному, что теперь он отправляется в самостоятельное плавание, но качество и объем работы пока будут контролироваться наставником. Не упустите шанс закончить беседу, начатую еще в конце первой недели стажировки, об идеях по повышению эффективности труда. Даже если у сотрудника пока нет никаких предложений, он будет стремиться к лучшему и поймет, что вам действительно важно его мнение.

Завершение испытательного срока – самый подходящий момент, чтобы поблагодарить наставника. Если он справился с работой на отлично, найдите возможность рассказать об этом его коллегам. Человек взял на себя ответственность, поэтому его обязательно надо похвалить перед коллективом. Таким образом, остальные сотрудники поймут, как важны для вас дополнительные усилия с их стороны. Сделайте какой-нибудь подарок за качественно выполненное поручение: дайте еще один выходной или пришлите благодарственную открытку.

14. Перемены: как преодолеть сопротивление

Один из важнейших аспектов работы руководителя – эффективное управление изменениями. Менеджер должен уметь принять и поддержать изменения, понять, почему коллектив противится нововведениям, и найти способ справиться с этим сопротивлением. Выполнять все три пункта – значит в совершенстве владеть одной из основополагающих управленческих наук.

Доводилось ли вам работать под руководством человека, который постоянно противится любым изменениям, инициированным организацией? Менеджеры такого типа открыто выражают свое несогласие, называют начальников ничего не смыслящими дураками, пытаются и вас убедить в том, что от нововведений пострадает весь коллектив. С точки зрения управления они допускают огромную ошибку: сотрудники перестают доверять решениям компании, а в конце концов и самой компании.

Ваша задача как руководителя – не просто уметь подготовиться к изменениям и быть впереди планеты всей, но также принять и поддержать те перемены, с которыми вы не согласны. Лучше всего сразу признать, что нововведения вам не по душе (тем более что подчиненные, скорее всего, и так это знают), но при этом отметить, что, как бы то ни было, вы остаетесь на стороне компании и такой же поддержки ожидаете от своих сотрудников.

Рассмотрим пример, когда компания, скажем, решила внедрить новую систему управления предприятием, но вы считаете, что и старая полностью отвечала требованиям организации. Чем может обернуться ваше нежелание поддержать новое решение? Во-первых, вы смотрите на модернизацию только со своей точки зрения. Вполне возможно, другие отделы компании только выиграют от этих нововведений. Во-вторых, выражая несогласие, вы ставите собственное мнение выше мнения организации. Для вас как начинающего менеджера очень важно, чтобы ваши подчиненные шли общим курсом с компанией. Идеально, если вы сами участвуете в процессе принятия решений, а высшее руководство интересуется вашим мнением и прислушивается к нему. Тогда принять изменения намного проще, даже если они идут вразрез с личными представлениями. Но, независимо от участия в процессе принятия решений, вы как менеджер обязаны активно поддерживать политику компании, внутренний регламент и правила.

Как мы уже говорили во второй главе, человеку свойственно противиться изменениям, даже хорошим. Что заставляет нас действовать так, а не иначе? Как правило, люди боятся всего нового и неопределенного. Над многими висит страх потерять работу. Они думают, что не справятся с новыми правилами, либо не понимают смысла нововведений.

Сопротивление изменениям – дело весьма субъективное. У каждого свой «болевой» порог. Те, кто уже пострадал от изменений или вырос в среде, где любая перемена несла с собой опасность, естественно, будут воспринимать подобное в штыки, в отличие от тех, кому изменения были на руку, или тех, кто умеет эти изменения принимать.

Как известно, где одному хорошо, там другому смерть. Например, Мишель всегда документировала каждую отправляемую посылку на случай, если позже понадобится ее отследить или оперативно ответить на вопросы покупателей или продавцов. Брэд считал эту затею пустой тратой времени. Когда компания ввела новую политику и потребовала тщательно документировать всю исходящую корреспонденцию, Мишель никак на это не отреагировала и продолжила спокойно работать. Брэд же был в бешенстве от всей этой волокиты с бумагами и каждому встречному-поперечному жаловался на новые правила.

Глупо полагать, что вы никогда не столкнетесь с протестами со стороны подчиненных. Как мы уже говорили, противоборство в человеке заложено самой природой. Но попытаться ослабить сопротивление в ваших силах, и лучшая стратегия – вовлечь команду в процесс изменений.

Прежде всего предоставьте как можно больше данных. Поскольку несогласие обусловлено страхом перед неизвестным, необходимо это самое неизвестное свести к минимуму. Чем меньше неизвестных, тем слабее возражения. Конечно же, не стоит надеяться, что вас встретят с распростертыми объятиями. Но лучше достоверная, хоть и не очень приятная, информация, чем ложная. Или и вовсе отсутствие информации. Все мы знаем, что человек любыми путями готов докопаться до истины. И если не от вас, то подчиненные все узнают из других источников – и не факт, что информация тогда окажется точной. Но если сотрудники будут обо всем узнавать из первых рук, то есть от вас, вы станете для них настоящим проводником на этапе изменений.

Затем объясните, для чего нужны нововведения и чем они будут выгодны для всей вашей команды. Правда, никакой выгоды для персонала обычно нет, чаще от изменений могут выиграть клиенты или другие отделы компании. Поэтому иногда следует просто и честно признаться: «Нам от грядущих перемен пользы не будет, но они благоприятно скажутся на всей организации в целом» или «Не все нововведения хороши для нашей команды, но рано или поздно и на нашей улице будет праздник».

Попросите сотрудников подумать, каким образом можно воплотить изменения в группе или отделе. Чем активнее будете вовлекать их в процесс, тем легче им будет пережить перемены. Бывает так, что самые упрямые работники становятся в итоге самыми ярыми вашими сторонниками. С самого начала определите тех, кто больше всех противостоит изменениям, и перетяните их на свою сторону. С их поддержкой перестроиться на новый лад будет куда проще.

15. Как воспитывать подчиненных

Нормы работоспособности зависят от сферы деятельности компании и с учетом поставленных задач могут варьироваться от отдела к отделу.

Каждый подчиненный должен четко представлять себе требования, предъявляемые к его работе. Спрашивая с сотрудника, основываясь на каких-то туманных показателях, вы только порождаете еще больше проблем. Более того, тем самым теряете позиции и создаете почву для разногласий. Без однозначных и понятных рабочих стандартов добиться высокой продуктивности невозможно.

Предположим, вы разработали необходимые стандарты для каждой должности. Вероятнее всего, эти же самые стандарты отражены в описании вакансии в виде предъявляемых требований, по которым вы и оцениваете потенциального работника. Теперь необходима некая система, позволяющая непрерывно отслеживать то, как сотрудник справляется со своими обязанностями относительно этих стандартов. Ни в коем случае нельзя ждать, когда начнут жаловаться клиенты или другие отделы. Если до вас доходят тревожные сигналы, значит, компании, возможно, уже нанесен непоправимый ущерб.

Ваше отношение к работе сотрудников играет немаловажную роль. Его стоит показать сразу, как только человек вступил в должность. Сотрудник должен знать, что от него требуется как в течение испытательного срока, так и после. Во время испытательного срока спрос, как водится, меньше и в плане качества, и в плане объемов. Постарайтесь все организовать так, чтобы ошибки стажера не вышли за пределы вашего отдела.

Для правильного и эффективного воспитания необходима обратная связь. Разработайте собственную систему, благодаря которой вы будете незамедлительно узнавать обо всех недочетах. Очень важно как можно раньше выявлять ненадлежащее исполнение обязанностей и быстро исправлять ситуацию. В дальнейшем мы будем исходить из того, что вы уже установили четкие стандарты, а сотрудники знают их и хорошо понимают. Более того, у вас уже есть готовый механизм обратной связи, и вы оперативно получаете информацию обо всех недоработках.

Одно из древнейших правил менеджмента гласит: никогда не воспитывай сотрудника при всех. Даже в случае увольнения никогда не унижайте подчиненного. Ваша задача – сделать так, чтобы человек понимал: это всего лишь работа, ничего личного.

Очень многие руководители, независимо от опыта, говоря о неудовлетворительном выполнении обязанностей, переходят на личности. В большинстве случаев они делают это не со зла, а просто спонтанно.

Разговор закончится ужасно, если начать его с таких слов.

• «Вы допускаете слишком много ошибок».

• «Никак не пойму, что с вами. До вас никто еще так не портачил».

• «У меня просто нет слов. Ваша работа ни в какие ворота не лезет».

Эти заявления просто оскорбительны, но где-то подобное происходит каждый рабочий день. Возможно, руководитель прав, но не стоит делать из мухи слона.

При таком подходе собеседник будет воспринимать происходящее как личную обиду. Если на него нападают, он будет защищаться – так заложено природой. Работник примется нападать в ответ, и вот уже проблема, ради которой и был затеян весь этот сыр-бор, уходит на второй план. Не делайте поспешных выводов относительно своих подчиненных. Лучше скажите: «Поверьте, я тоже хочу, чтобы у Вас все получилось. Давайте вместе подумаем, как можно повысить Вашу эффективность».

Начните решать проблему с предположения, что сотрудник неверно понял, что от него требуется. Возможно, он что-то упустил во время обучения, и это повлияло на его производительность. Тем самым вы четко даете понять, что между вами нет ничего личного, только работа.