Текст книги "Лидер 3.0. Вечные правила эффективного руководства"

Хорошая новость: многие люди, за которыми закрепилась репутация веселых и находчивых остряков, на самом деле совсем не такие. Просто у них потрясающая память. В глубинах своего подсознания они быстро находят подходящую для ситуации шутку, которую где-то слышали. Все говорят, что у них отличное чувство юмора, и, возможно, так оно и есть, но для этого необязательно самому придумывать анекдоты. То же самое и со слухом: у кого-то он идеальный с рождения, а другим приходится всю жизнь учиться и практиковаться.

Получается, чувство юмора можно развить, если читать, смотреть правильные фильмы и изучать основы комедии. Понаблюдайте за прославленными комиками. Понаблюдайте за людьми, которые умеют шутить. Торт в лицо и всевозможные выходки тоже бывают смешными, но лучше не впутываться в подобные авантюры на работе, да и в обычной жизни тоже не стоит.

Помимо развития собственного чувства юмора, вам как руководителю предстоит создать такую атмосферу, где всегда весело и можно смеяться. Когда на работе царят оживление и радость, то и сотрудники начинают проявлять себя с лучшей стороны, и работа идет намного продуктивнее. Заставить весь отдел смеяться можно по-разному. Вот несколько идей.

• Каждое собрание начинайте с анекдота или позвольте пошутить кому-то из сотрудников.

• Организуйте в офисе юмористический уголок, где люди смогут оставлять смешные рисунки, комиксы или писать для своих коллег анекдоты.

• Один калифорнийский менеджер превратил кладовку в комнату смеха. Он поставил там телевизор, DVD-плеер и принес диски с комедийными шоу и выступлениями. Когда кому-то из сотрудников становилось грустно, он шел в эту комнату, включал на несколько минут телевизор и выходил уже в отличном настроении.

Возможно, какой-то из методов приглянется и вам, а может, вы придумаете что-то свое.

Лучше прослыть человеком без чувства юмора, чем офисным клоуном. Думаем, вы понимаете разницу. Быть остроумным – это одно, но стать для всех шутом гороховым – совсем другое. И будьте осторожны, если раньше вы никогда особо не шутили, начинайте постепенно. Иначе окружающие могут принять вас за сумасшедшего.

Многие путают сарказм и остроумие. Иногда саркастические высказывания могут насмешить, но у проблемы две стороны. Во-первых, вы можете оказаться в числе циников – не самая лучшая характеристика для руководителя. Во-вторых, сарказм чаще всего – это язвительное замечание в адрес другого человека. Вряд ли вы хотите, чтобы окружающие думали, будто вы насмехаетесь над слабостями или недостатками других. Более того, так можно кого-нибудь обидеть и нажить врагов. Главное правило: не смеяться над людьми. В противном случае вас будут считать мелочным и неуверенным в себе человеком.

Лучше всего воспринимаются нейтральные шутки или шутки, высмеивающие самого шутящего. Смейтесь над собой и своими слабостями, тогда уж точно никого не обидите. Обмениваться колкостями с коллегой весело, но не для начинающих, старайтесь избегать подобных перепалок.

Когда обстановка накаляется, а напряжение растет, на помощь приходит чувство юмора. К месту вставленная шутка может поднять настроение и разрядить обстановку. Это все равно, что открыть паровой клапан, чтобы спустить давление. Здорово уметь смеяться в сложных ситуациях, и это вполне нормально. Даже если рассказывать анекдот вслух неуместно, стоит просто вспомнить его, и настроение тут же улучшится, на лице появится улыбка, а головная боль пройдет.

Каждый день вокруг нас происходит множество забавных историй, надо только приглядеться. Так же, как нас окружает красота, которую мы не замечаем, пока не присмотримся. Постепенно вы обязательно научитесь глядеть на происходящее с юмором. Главное – практика. Наконец, есть одна весьма веская причина не воспринимать жизнь слишком серьезно: все мы рано или поздно все равно умрем, не выживет никто. И помните, еще ни на одном надгробии не писали: «Жаль, что я так мало времени уделял работе».

38. Совещания: модерация, участие и проведение

В 33-й главе мы рассказывали о компаниях, которые практикуют «тихий час» (сотрудники не созваниваются друг с другом, не проводятся собрания). Ежедневно каждый сотрудник пользуется временем, когда его никто не беспокоит. Поверьте, производительность целой страны выросла бы в разы, если бы и в бизнесе, и в правительстве хотя бы на год запретили проводить собрания с участием более двух человек. Совещания – удовольствие не из дешевых. Вы отрываете людей от работы. Подумайте, возможно, найдутся какие-нибудь альтернативы этим встречам. Если собрание исключительно информационное, можно разослать электронные письма с вложениями. Конечно, если вопрос требует обсуждения и принятия решения, то деваться уже некуда. Хотя, может, в таком случае лучше организовать онлайн-дискуссию и общаться с помощью комментариев? В таком режиме, конечно, невозможно принять окончательное решение, и подобный формат не заменит живой беседы, однако в любом случае собрание займет меньше времени, а по эффективности даже превзойдет очную встречу. Если говорить будет только один человек, то живое общение и вовсе ни к чему. Хотя, несомненно, время от времени нужно обязательно собирать весь коллектив вместе.

Подумайте, оправдано ли проведение собрания с точки зрения соотношения его цены и пользы. Скажем, вы запланировали встречу группы из десяти человек, включая вас самого. Вы хотели бы услышать, что думают ваши коллеги относительно новых процессов, запущенных на прошлой неделе, а также обсудить несколько текущих вопросов. На совещание вы отвели два часа. Давайте посчитаем, во сколько вам обойдется эта встреча. Предположим, зарплата каждого участника составляет 80 000 долларов в год. В году пятьдесят рабочих недель, то есть в день один человек получает 320 долларов, а за два часа – 80 долларов. Умножим эту цифру на десять и получим 800 долларов. Добавьте к этому аренду переговорной, стоимость перекуса и кофе и так далее. Не исключено, что кому-то из участников пришлось добираться на встречу из другого офиса. Значит, собрание оторвет его от работы больше, чем на два часа. А теперь снова задайте себе вопрос, с которого мы начали. Если ответ положительный, то вперед, созывайте людей. Если нет, ищите варианты.

Чтобы собрание было более плодотворным, за несколько дней до намеченной даты разошлите всем участникам план мероприятия. Идти на встречу без подготовки крайне неэффективно. Многие совещания, конечно, проводятся спонтанно, но, если встреча запланирована заранее, следует подготовить повестку.

Возможно, вы потешите свое самолюбие тем, что никому не скажете, о чем пойдет речь на совещании, однако от этого точно пострадает качество встречи. В повестке должны быть затронуты все вопросы, а также указано время, отведенное на обсуждение каждого из них. Ничто не раздражает людей так, как затянувшееся собрание.

Если время подходит к концу, а вопросы еще остались, позвольте участникам самим решить, стоит ли продлить совещание, сделать перерыв, а потом продолжить, или просто отложить нерешенные вопросы на другой раз. В этом случае будет целесообразно быстро пересмотреть повестку и выбрать самые срочные пункты, чтобы успеть обсудить их в оставшееся время.

Хорошо, если каждый участник будет отвечать за один из пунктов в повестке. Таким образом все будут вовлечены в работу, к тому же это позволит участникам «прокачать» лидерские и организационные навыки. Привлечь сотрудников можно и другим способом. Попросите их предложить вопросы для обсуждения на следующем совещании. Скорее всего, вы не в курсе всех проблем и возможностей, имеющихся в компании.

Всегда начинайте собрание вовремя. Заставляя людей сидеть в переговорной и ждать начала, вы тратите драгоценное время и ресурсы. Когда люди поймут, что все ваши собрания начинаются строго по расписанию, они станут более пунктуальными и перестанут опаздывать. Не стоит дожидаться опаздывающих, иначе остальные подумают, что вы их не уважаете.

Первыми в повестке дня всегда ставьте самые важные вопросы, которые нужно обсудить в первую очередь. Вам наверняка приходилось бывать на совещаниях, когда сначала шли несущественные темы, которые отнимали большую часть отведенного времени. Так есть риск не успеть добраться до самого главного.

Многие менеджеры, для которых совещания пока в новинку, считают, что они обязаны иметь свое мнение по каждому вопросу. Но это не так. Говорите только по делу: лучше сделать несколько вдумчивых замечаний, чем трещать без умолку. Вам будет намного приятнее, если руководство скажет «Джон – человек рассудительный», нежели «Джон – пустомеля».

Другая крайность – не проронить на протяжении всего совещания ни слова. Молчание подразумевает, что вас пугает происходящее, что вам нечего сказать или что вы просто не заинтересованы в теме обсуждения. Вряд ли к такому образу вы стремитесь. Даже если ситуация действительно вас пугает, никогда не показывайте виду. В 39-й главе мы будем говорить о публичных выступлениях. Возможно, вы почерпнете для себя что-то новое и полезное.

Никогда не отзывайтесь плохо о своих подчиненных, иначе ваши слова могут быть истолкованы как предательство. Обсуждайте только проблемы, не переходите на личности. Карьера одного менеджера закончилась тогда, когда он раскритиковал своего сотрудника перед высокопоставленным руководителем. Так же, как и неуместный юмор, подобное поведение может обернуться против вас.

Для некоторых менеджеров совещание с высшим руководством – это возможность показать свою сообразительность и управленческие навыки. И в этом нет ничего плохого, если подходить к делу с умом. Однако вы ошибаетесь, если подобную встречу воспринимаете как соревнование с другими менеджерами вашего уровня. Ваша цель – быть эффективным и активным членом команды, а не красоваться перед коллегами. Конкуренции здесь не место.

Еще одна ошибка многих менеджеров – менять свою точку зрения в зависимости от мнения начальства. Они стараются угодить, соглашаясь и во всем поддакивая боссу. Но большинство руководителей моментально раскусят подобный план и посчитают такого менеджера бесхарактерным. Если ваша точка зрения отличается от мнения босса, высказывайте ее дипломатично и обосновывайте – хотя это нужно делать всегда. Зачем вообще проводить совещание, если все придерживаются единого с начальством мнения?

Многим менеджерам не хватает мужества занять позицию, отличную от позиции руководства. Но в большинстве случаев смелая, обоснованная мысль, даже если она не совпадает с рассуждениями босса, может оказаться полезнее для карьеры, чем соглашательство. Бывают такие руководители, которые намеренно высказывают ложную идею, чтобы посмотреть, найдется ли овца, которая за ней последует, а затем соглашаются с тем, кто осмелился занять правильную позицию. Руководители ведь не дураки, иначе им бы не удалось достичь таких высот.

Любой топ-менеджер, возглавляющий проект или председательствующий на совещании, все участники которого ниже его по должности, предпочтет придержать свою позицию до тех пор, пока по вопросу не выскажутся остальные. Рассмотрим пример. Президент компании возглавила проектную группу из семи человек по реорганизации предприятия. Она благоразумно не стала делиться своим мнением, пока не выслушала каждого участника. Такой подход предотвратил любые желания угодить президенту, а также позволил всем высказать свое мнение, не боясь, что оно не совпадет с мнением руководителя. Руководителю не нужны сотрудники, которые будут заглядывать ему в рот. Начинающие менеджеры должны понимать, что вполне нормально иметь свою, отличную от других точку зрения. Есть, конечно, и такие управленцы – и о них мы уже говорили, – которые уверяют, будто не хотят видеть в своей команде подхалимов, но при этом всеми своими действиями доказывают обратное. Такие руководители, как правило, собирают вокруг себя безвольный коллектив, неспособный в трудную минуту поддержать своего лидера. И это непростительная трата времени компании и ее управленческого ресурса.

Рано или поздно вас попросят принять участие в проектной группе. Чаще всего такая просьба высказывается в виде приглашения, от которого вы вправе отказаться. К любому предложению относитесь внимательно и вдумчиво. Не забывайте, что подобное задание потребует дополнительного времени и будет отвлекать от основных обязанностей. Но у работы в проектной группе есть и свои преимущества. Во-первых, начальство верит, что вы можете внести вклад в общее дело, поэтому и приглашает к участию. Если решите присоединиться, не упустите свой шанс. Во-вторых, в ходе работы вы будете пересекаться с руководителями и топ-менеджерами из самых разных подразделений компании. Эти полезные контакты могут пригодиться в будущем, а также помогут расширить ваше влияние. В-третьих, вам предоставляется прекрасный шанс поучаствовать в процессах, выходящих за рамки вашей привычной деятельности. Это дополнительный опыт для вас, а также новые перспективы для всего отдела.

Если вас назначили председателем совещания, рассматривайте это как комплимент: кто-то увидел в вас лидера или как минимум лидерский потенциал. Не стоит отказываться от такой возможности.

Проводить эффективные собрания можно научиться, если несколько раз побывать на плохо организованных встречах. Большинство совещаний очень затянуты. Иногда думаешь: неужели народ считает, будто сидеть в переговорной лучше, чем работать? Но, скорее всего, дело в том, что такие бесконечные встречи просто плохо спланированы.

Как вы, наверное, помните, с повесткой дня ознакомить участников следует заранее, вместе с ней раздайте также и протокол предыдущего собрания. До начала совещания люди прочитают протокол и, не считая незначительных правок, очень быстро его утвердят. Представьте, что будет, если протокол выдать непосредственно на совещании: как минимум четверть часа уйдет на то, чтобы внимательно с ним ознакомиться и уделить внимание всем пунктам.

В каждой повестке должно быть указано точное время начала совещания. Это дисциплинирует участников. Неплохо также отмечать и предположительное время окончания. А если еще и запланирован перерыв, люди лучше сосредоточатся на обсуждаемых вопросах.

Большинство собраний проходят, скорее, в неформальном режиме. Вам редко придется председательствовать на совещаниях, где требуются искусные ораторские навыки. Для проведения же официальных встреч вам следует ознакомиться с «Правилами регламента Роберта» (Robert’s Rules of Order)[2]2
  Издана в США Генри Мартином Робертом в 1876 году и с тех пор регулярно переиздается его наследниками. Внутри собраны правила проведения собраний, сформулированные на основе опыта автора по организации оных в церкви и общественных организациях. Своды правил максимально формализованы и усреднены, а потому подходят для любых целей. – Прим. изд.


[Закрыть]. Неплохо иметь эту книгу под рукой, но вряд ли вы часто будете ее открывать. За годы посещения деловых совещаний вы, возможно, и не вспомните ни одного парламентарного вопроса, разве что заданные в шутку.

При проведении собрания следует руководствоваться здравым смыслом. Сохраняйте спокойствие. Не позволяйте никому вселять в вас тревогу. Будьте учтивы со всеми участниками совещания. Старайтесь никого не унижать. Будьте товарищем, а не диктатором. Говорите по делу. Не перебивайте говорящих, но и не позволяйте им уходить от темы. Всегда вникайте в разбираемые вопросы. Хороший руководитель не допустит повторения пунктов, которые уже обсуждались.

Не переходите на личности, даже если переходят другие. Готовьтесь к совещанию лучше остальных. Налаживайте с участниками доверительные отношения, тогда в случае появления неординарных вопросов они заранее будут обращаться к вам, а вы избежите неприятных сюрпризов. Будьте справедливы ко всем. Точка зрения большинства не должна подавлять мнение меньшинства, по крайней мере до тех пор, пока не будет признана всеми. Справедливым отношением вы заработаете уважение всех участников, и люди охотнее будут делиться своими соображениями. Организация, где приветствуются новые идеи, всегда идет на шаг впереди. Для вас каждое успешно проведенное совещание – это еще одна возможность доказать, что вы умеете управлять людьми.

В начале каждого совещания устанавливайте правила поведения, которые должны соблюдать все участники. Тогда собрание будет проходить спокойнее, а агрессивных выходок станет меньше. Сюда можно отнести такие правила, как не разговаривать, когда говорит кто-то другой; комментировать только поднятый вопрос, а не выступающего; прекращать дискуссию по просьбе председателя; избегать разговоров на отстраненные темы. Кроме того, во время совещания следует придерживаться темы обсуждения, давать слово всем желающим, комментировать предложение, а не говорящего, и так далее. Такие базовые принципы очень полезны, поэтому обязательно составьте свой список. Не забудьте также упомянуть, можно ли во время совещания пользоваться телефонами и ноутбуками для отправки сообщений и писем. Чтобы не тратить время зря, заранее разошлите правила по электронной почте всем участникам.

Попросите кого-нибудь записывать все поступающие идеи и предложения на доске или на бумаге. Так участники будут уверены, что их слышат и понимают. Кроме того, ничего не придется повторять дважды. И если вдруг кто-то начнет говорить уже сказанное ранее, вы можете смело указать на доску и напомнить, что если добавить по этому вопросу нечего, то повторять не стоит.

Если вы ведете совещание и несколько участников изъявили желание высказаться, дайте им понять, что вы их услышали и каждому дадите слово. Теперь они знают, что очередь до них обязательно дойдет, и поэтому смогут расслабиться. То же самое необходимо сделать, если кто-то перебивает говорящего. Просто дайте ему понять, что и до него дойдет очередь.

Если дискуссия завязалась между двумя сотрудниками, а остальные не принимают в ней никакого участия, предложите этим двоим продолжить обсуждение в другое время. Если спор имеет отношение к теме совещания, попросите их предоставить отчет по электронной почте или сообщить, к чему они пришли, на следующем совещании. Таким образом этот разговор не будет отнимать время у других. Вы удивитесь, как часто подобное происходит на собраниях, причем два спорщика редко понимают, что ведут речь о чем-то постороннем, касающемся только их двоих.

Когда вы видите, что человек собирается произнести длинную речь, поинтересуйтесь, сколько времени ему понадобится на освещение данного вопроса – две, три, пять или десять минут. Он поймет, что время ограничено, и постарается уложиться в отведенный промежуток. Если время вышло, а человек еще не закончил, вежливо прервите его и уточните, сколько еще времени ему понадобится. Таким образом, вы напоминаете говорящему, что пора заканчивать, иначе совещание может затянуться.

Пять-десять минут в конце встречи оставьте на то, чтобы обсудить с сотрудниками, что им понравилось, а что нет в ходе совещания. Чтобы следующее собрание прошло еще эффективнее, вам нужна обратная связь от участников.

Повестку дня всегда начинайте с цели и задач совещания. Приглашайте только тех, чье присутствие действительно необходимо. Опыт показывает, что чем меньше людей, тем лучше. Более того, совсем необязательно всем оставаться до конца встречи. Возможно, кому-то достаточно поучаствовать в обсуждении только одного-двух вопросов из повестки дня.

Совещания должны быть как можно короче. Не забывайте, что примерно через два часа внимание начинает рассеиваться. Если встреча затягивается надолго, устраивайте перерывы. Но помните о цене времени. Подготовьте план действий, где будут расписаны обязанности каждого участника. Раздайте копии сотрудникам, чтобы все знали, кто за что отвечает. Не злоупотребляйте совещаниями. Встречи должны быть короткими, но эффективными. Соблюдая эти простые правила, вы добьетесь роста степени участия и более высоких результатов.

Вам наверняка часто придется привлекать к участию в совещаниях сотрудников, работающих удаленно. Для этих целей, как правило, используют видеосвязь. Очень непросто в таких условиях организовать полноценное и эффективное собрание. Старайтесь всегда общаться по видео, не только по аудио, за исключением совсем уж коротких переговоров. Аудиосвязь лишает и удаленных участников, и тех, кто находится в офисе, одного весьма важного элемента общения – зрительного контакта.

• Вот несколько основных моментов, которые необходимо помнить при проведении совещания с участием удаленных сотрудников.

• Удаленные совещания совершенно не похожи на очные. Не заблуждайтесь, полагая, будто бы вы находитесь в одном кабинете.

• Планировать удаленное совещание следует начинать раньше, чем обычное.

• Даже при наличии видеосвязи невербальная коммуникация затруднена. То есть вы должны выражаться четче и яснее.

• Учитывайте разницу во времени с удаленными участниками. Попытайтесь выбрать удобные для всех часы. Если кому-то все-таки приходится выходить в эфир в нерабочее время, постарайтесь сделать так, чтобы это не был каждый раз один и тот же человек.

• Чтобы наладить диалог, выяснить ожидания и понять цели и заботы участников, полезно будет созвониться с каждым из них заранее. Тогда, если разговор вдруг не заладится, им не придется разъяснять свои соображения во время совещания.

• Однако удаленные собрания не всегда уместны. В таком формате неудобно проводить продолжительные совещания, затрагивающие множество тем. Также с удаленными участниками сложно будет устроить мозговой штурм или обсуждение стратегии, требующие более свободного обмена информацией и подробных объяснений.

Соблюдение некоторых базовых принципов поможет вам успешно провести любое дистанционное совещание.

• Как обычно, четко и доходчиво объясняйте всем участникам задачи совещания. Это тем более важно, если кто-то присутствует лишь на экране.

• Заранее разошлите всем повестку дня, материалы и правила.

• Не включайте в повестку много тем.

• Попросите удаленных участников найти спокойное место без посторонних шумов и отвлекающих моментов. Местная кофейня или столовая не подойдут.

• Тепло поприветствуйте каждого участника и позвольте каждому представиться по имени и должности. Таким образом вы зададите неформальный тон общения и встреча не будет излишне церемонной.

• Если сочтете необходимым, попросите всех отключить мобильные телефоны или хотя бы заглушить звук. В противном случае удаленные сотрудники могут отвлекаться на чтение и написание сообщений. Только вам решать, хорошо это или плохо.

• Модератору совещания сложнее удерживать внимание удаленных участников. Ему придется чаще, чем обычно, останавливаться, чтобы донести до сотрудников по ту сторону экрана информацию, которую они не видят или не слышат. Кроме того, время от времени следует интересоваться, все ли понятно и нужны ли дополнительные пояснения.

• Если хотите знать мнение участников по обсуждаемому вопросу, спросите каждого по отдельности, чтобы у всех была возможность высказаться. Но лучше предупредить о своем желании заранее и не заставать сотрудников врасплох.

• Модератор совещания должен следить за тем, чтобы участники не говорили одновременно.

• Попросите всех участников – и очных, и заочных – представляться каждый раз, когда начинают говорить, так как в это время на экране может отображаться презентация.

• Каждые полчаса делайте перерывы, чтобы люди не покидали свое рабочее место без спроса.

Заранее разошлите условные правила этикета. Возможно, вам это покажется лишним, но на самом деле удаленные участники часто даже не подозревают, что их действие или бездействие плохо сказывается на всех участниках. Среди прочего они могут включать следующее.

• Попросите удаленных сотрудников за 15 минут до начала собрания проверить интернет-соединение и работу приложения.

• Попросите участников сосредоточиться на теме совещания. То есть не заниматься параллельно другими делами: не отправлять письма, не писать сообщения, не сидеть в интернете. Стук клавиш явно говорит о том, что человек отвлекся. Многие даже советуют делать все пометки от руки, чтобы клацанье по клавиатуре не мешало другим.

• Визуальный контакт при виртуальном общении не менее важен, чем при живом. Поэтому всегда смотрите в камеру.

• Одевайтесь подобающим образом. У вас деловая встреча, поэтому все должны выглядеть соответствующе. При это совсем необязательно надевать строгий костюм, если, конечно, это не требование компании, но и не следует появляться перед экраном в пижаме.

• Попросите участников сообщить модератору, если необходимо отлучиться.

И еще один совет: не забывайте о заднем плане. Вам вряд ли захочется выглядеть непрофессионально или отвлекать всех тем, что у вас позади. Если обстановка не позволяет изменить фон, возможно, на время звонков стоит устанавливать за спиной складной экран. И наконец, следите за светом в помещении. При плохом освещении вы будете выглядеть странно или иметь нездоровый вид. Ничего хорошего ни в том ни в другом нет.

Даже если вся ваша команда работает в одном месте, все равно иногда придется привлекать к совещаниям удаленных участников. Позаботьтесь о себе и сотрудниках: пусть встречи проходят в дружественной атмосфере и будут продуктивны.