Текст книги "Лидер 3.0. Вечные правила эффективного руководства"

«Мои двери всегда открыты». Как часто вы произносили эту фразу? Персоналу не понадобится много времени, чтобы понять ее истинное значение.

«Мои двери всегда открыты, но только для тех, кто не собирается сваливать на меня новые проблемы» – вот одно из возможных значений. «Мои двери всегда открыты, но только не для тех, кто хочет поговорить о деньгах или повышении» – еще одно значение. «Мои двери всегда открыты, но только не для тех, кто приходит с личными проблемами». Подчиненные точно знают, что вы имеете в виду, говоря эти слова, а если и не знают, то очень скоро догадаются.

Бывают и такие руководители, которые нередко повторяют или думают: «Я не хочу, чтобы люди меня любили. Я хочу, чтобы они меня уважали». А вам не кажется, что уважать легче того, кого любишь?

Во время собеседования, которое проводится с целью оценки производительности, вы должны создать сотруднику комфортные условия, чтобы он не боялся высказать все, что у него на уме. Чем более открытой будет коммуникация, тем больше вероятность, что между вами сложатся хорошие рабочие отношения.

Хоть мы и должны быть как можно более объективными и справедливо относиться ко всем своим подчиненным, мы всего лишь люди. И поэтому наше мнение о других часто строится на предрассудках. Не исключено, что одни сотрудники будут вам нравиться больше, другие – меньше. И это нормально. Но при аттестации персонала необходимо забыть обо всех своих симпатиях и антипатиях. Хотя не стоит и перегибать палку, излишне сурово относясь к тем подчиненным, которым вы симпатизируете. В данной ситуации точные задокументированные факты помогут сохранить объективность.

Некоторые руководители грешат так называемым эффектом гало. Представьте, что вы оцениваете сотрудницу по пяти различными целям, которые она должна была достичь. Предположим, одной из ее задач было снизить на 5 % коэффициент ошибок отдела. Для вас эта цель очень важна. Сотрудница прекрасно справляется со своей обязанностью, и вы наделяете ее образным ореолом, как у ангелов. Теперь вам кажется, что за что бы ни взялась эта девушка, у нее все обязательно получится. Вы ослеплены этим ореолом. При эффекте гало руководитель склонен переоценивать действия подчиненного. Такое происходит повсеместно и в самых разных сферах нашей жизни. Возьмем, например, школу. Учитель очень любит естественные науки, и один из учеников весьма преуспевает в его предмете. Учитель надевает на голову ребенка ореол и начинает завышать оценки и по математике, и по истории только потому, что ослеплен успехами ученика в естественных науках.

Противоположным эффекту гало является эффект рогов. Если бы сотруднице не удалось снизить коэффициент ошибок, на голове у нее «выросли» бы рога. Что бы она ни делала, как бы хорошо у нее это ни получалось, в глазах руководителя девушка будет оставаться неудачницей.

Существует также эффект новизны. Будучи менеджерами – и будучи обычными людьми, – мы склонны помнить лишь то, что происходило недавно. Поэтому, если для подчиненных важна оценка и они знают, что аттестация пройдет 1 июня, весь апрель и май они будут стараться и работать в поте лица. Все равно что дети, которые в ожидании праздника начинают вести себя хорошо в надежде получить больше подарков. Чтобы не допустить возникновения такого эффекта, необходимо на протяжении всего периода аттестации вести точный учет достижении и ошибок.

Эффект излишней требовательности – еще один фактор управленческой субъективности. Многие руководители полагают, что нет предела совершенству, поэтому каждый сотрудник должен постоянно повышать свою квалификацию. Большинство из нас согласятся с таким утверждением. Но эти же самые менеджеры никогда не поставят подчиненному высший балл (например, «превосходит ожидания»). Получается, такая позиция лишена смысла и только деморализует коллектив. Если сотрудники перевыполнили план и показали невероятно высокое качество, почему бы не оценить их заслуги по достоинству? Даже Бейб Рут (Babe Ruth, 1895–1948), известный американский бейсболист, установивший не один рекорд по отбиванию, не получил бы высоких оценок под таким руководством. Наверняка вы были свидетелями или слышали о таких случаях, когда ребенок получает за контрольную высокий балл, скажем, 99 %, а отец спрашивает, что случилось, вместо того чтобы похвалить сына. Очевидно, такие родители придерживаются принципа излишней требовательности. Настаивая на совершенстве, они думают, будто помогают детям достигать еще больших высот, но только подумайте, какие разрушающие последствия эти слова могут иметь для самого ребенка.

Обсудим еще один субъективный фактор, или предрассудок, который может помешать объективной служебной аттестации. Многие начинающие руководители или просто руководители, плохо знакомые со своими подчиненными, имеют так называемую тенденцию к усреднению. Предположим, оценивание происходит по пятибалльной шкале, где 5 – это наивысший балл. Если менеджер не знает, какой именно оценки заслуживает сотрудник, потому что поленился и не поставил цели, не проводил ежеквартальный анализ, не документировал достижения и провалы подчиненных и так далее, он присвоит сотруднику средний балл. Но это несправедливо, ведь человек, вполне вероятно, заслуживает более высокой оценки. Жертва тенденции к усреднению подорвет к вам доверие среди своих коллег, так как обязательно расскажет всем, что начальник настолько не ценит свой персонал, что даже не потрудился провести необходимое для достоверной оценки исследование.

При написании комментариев в аттестационной форме старайтесь приводить такие поведенческие примеры, которые показывают, почему вы оцениваете человека именно так, а не иначе. Не следует писать «Джейсону плевать на работу». Вместо этого лучше сказать, что 8 января, 4 февраля и так далее «Джейсон не уложился в отведенный срок».

Кроме того, внимательно отнеситесь ко всем комментариям, которые оставляете. Не забывайте, что это юридический документ, а вам не хочется оказаться в суде. Есть множество зафиксированных инцидентов, когда менеджеры оставляют в аттестационных формах совершенно бестактные и опасные с юридической точки зрения замечания. Никогда не вставляйте оскорбительных комментариев.

После собеседования с сотрудником неплохо будет провести оценку собственных действий с тем, чтобы скорректировать их для следующей аттестации. Сверьтесь со списком:

• объяснил сотруднику цель собеседования;

• узнал, что думает и чувствует сотрудник относительно своей работы;

• большую часть собеседования говорил подчиненный;

• указал на сильные стороны сотрудника;

• внес предложения по повышению эффективности и спросил мнение сотрудника (если необходимо);

• создал для сотрудника комфортную, располагающую к разговору атмосферу;

• согласовал с работником план действий по повышению эффективности (если необходимо);

• установил временные рамки для повышения эффективности (если необходимо).

Системы онлайн-аттестации эффективности персонала легкодоступны и заслуживают изучения. Они обладают достойным и весьма привлекательным функционалом. Помимо того, что при авторизации в системе вы получаете доступ к результатам аттестации из любой точки мира, некоторые сервисы предлагают помощь в написании и проверке отчетов на соответствие юридическим нормам. Кроме того, функция управления целями помогает отслеживать и контролировать цели, заданные во время собеседования.

Служебная аттестация – дело непростое. Необходимо правильно вести всю документацию, на протяжении всего года поддерживать диалог и обеспечивать всей важной информацией сотрудников, соблюдать правовые руководящие принципы, корректно заполнять документы, проводить эффективные собеседования и, наконец, проверять, насколько хорошо был осуществлен весь процесс. Кроме того, аттестация отнимает очень много времени. Ничего хорошего не выйдет, если спохватиться в последнюю минуту и на скорую руку собрать необходимую информацию. Но если все сделано верно, сотрудники будут точно знать, что от них требуется, будут верить в то, что вы работаете вместе с ними и дорожите их успехами. Служебная аттестация – при правильном проведении, серьезном и справедливом подходе – может быть очень эффективным инструментом управления и великолепным источником мотивации для каждого сотрудника.

30. Оплата труда

Совершенно очевидно, что должностные инструкции, служебная аттестация и вопросы оплаты труда связаны между собой одним общим планом. Они необходимы для четкого понимания, в чем заключается работа специалиста, справедливой оценки его деятельности и назначения достойной усилий заработной платы. Все эти факторы обязательно должны сочетаться друг с другом и способствовать достижению общих целей компании.

Если в компании действует программа аттестации персонала, должна существовать и вилка окладов для каждой должности. Как руководитель вы обязаны работать в установленном диапазоне ставок.

Имеет смысл назначить минимальную и максимальную зарплату для каждой позиции. Нельзя допускать, чтобы человек годами занимал одну и ту же должность и получал оплату, несоразмерную его обязанностям. Очень важный момент: сотрудники, проработавшие на предприятии много лет, должны знать об этом, особенно те, кто уже приблизился к установленному «потолку». Для большинства высококвалифицированных специалистов это не проблема – они, как правило, получают другую должность с более высоким диапазоном оклада. Как бы там ни было, за время работы руководителем вы наверняка столкнетесь с ситуацией, когда служащие годами не двигаются с места. Возможно, они сами не хотят продвижения. Возможно, им не хватает компетенции, чтобы подняться по карьерной лестнице.

Такие люди должны понимать, что для каждой должности в организации есть свой предел. Вы обязаны предупредить их, что по достижении максимальной отметки получать больше они будут только в том случае, если увеличится оклад для этой должности. Заработная плата индексируется, например, тогда, когда в стране повышается прожиточный минимум. Если такое произойдет, выплаты немного вырастут.

В любом случае сотрудников, которые продолжительное время занимают одну должность и уже получают максимально возможную заработную плату, необходимо как-то стимулировать. Они хорошо справляются со своими обязанностями, отпускать их нельзя. Во многих компаниях этот вопрос решается ежегодными материальными премиями за выслугу лет. Также практикуются дискреционные (то есть на усмотрение работодателя) поощрительные бонусы.

В рамках программы начисления заработной платы остальным сотрудникам устанавливается рекомендуемый размер оплаты в заданном диапазоне, при этом учитываются результаты служебной аттестации. Поскольку эти процедуры взаимозависимы, в некоторых компаниях рекомендации по начислению заработной платы дают одни люди, а аттестацию проводят другие. Таким образом, размер повышения оклада не влияет на решение менеджера при оценивании производительности того или иного сотрудника. Если руководитель принимает участие в обоих процессах, у него появляется соблазн принять желаемый ответ и обосновать его, так сказать, задним числом. Очень сложно разделить начисление зарплаты и служебную аттестацию, но, если заниматься этими вопросами с разницей в несколько недель или месяцев, может выйти толк.

Предположим, что компания определила вилку окладов для каждой должности, поэтому вам придется действовать с учетом этих ограничений. Очень может быть, что диапазоны зарплат будут пересекаться. Например, опытный сотрудник на должности более низкого уровня может получать больше, чем новичок, занимающий более высокое место. Хороший работник будет получать больше, чем посредственный, стоящий на ступень выше.

Для менеджера важно придерживаться принципа справедливости. Прежде всего узнайте, сколько получает каждый из ваших непосредственных подчиненных. Для этого составьте список всех специалистов, работающих в отделе, начиная с самой высокой должности. Затем напротив каждого имени запишите его месячную зарплату. Исходя из известных вам результатов аттестации, насколько обоснован размер каждой выплаты? Выбиваются ли какие-нибудь цифры из общей картины?

Таким образом можно ранжировать специалистов в порядке их важности для отдела с вашей точки зрения. Расходятся ли ваши выводы с оценкой вышестоящего руководства? Если да, и вы не согласны с мнением начальства, будет целесообразно назначить встречу и обсудить этот момент.

Когда дело касается ранжирования, аттестации и заработной платы, нельзя забывать об одном решающем факторе. В 29-й главе уже говорилось о том, что необходимо признаться всем, и в первую очередь самому себе, что одним сотрудникам вы симпатизируете больше, другим – меньше. Если кто-то считает, что относится ко всем одинаково, он попросту себя обманывает. Каждого привлекают определенные психотипы личности. Главное, чтобы эти предпочтения не влияли на результаты аттестации, начисление заработной платы и продвижение сотрудников.

Чтобы поднять зарплату нескольким работникам и никого не обидеть, придется постараться. Если компания корректирует оклады ежегодно в одно и то же время, то сравнить повышающие коэффициенты для каждого сотрудника будет достаточно просто. Зарплаты всех служащих можно проиндексировать одновременно и сопоставить их друг с другом. Но если жалование увеличивается раз в год и повышение привязано, например, к выслуге или стажу работника, проанализировать надбавки уже сложнее.

Принять справедливое решение в подобной ситуации непросто, но возможно, если вести надлежащий учет. Сохраняйте копии всех должностных инструкций, служебных аттестаций и рекомендаций относительно повышения уровня окладов. В некоторых компаниях менеджеры не ведут подобную отчетность и полагаются на данные отдела кадров. Однако собственные записи никогда не будут лишними, хотя бы потому, что они всегда под рукой. Всю информацию обязательно защищайте паролем. Имейте в виду, доступ к этому файлу должен быть только у вас, доверять нельзя даже секретарю и личному помощнику. Оказавшись в чужих руках, ценнейшая информация быстро разлетится по всему отделу.

Повышая жалованье, убедитесь в справедливости добавляемой суммы. Оклад должен быть не слишком низким, не слишком высоким и при этом соответствовать производительности сотрудника. Например, слишком большое повышение может спровоцировать ситуацию, когда сотрудник будет недоволен последующей, более низкой прибавкой, воспримет ее как личную обиду или подумает, что начальство больше не устраивает его работа. Однако если резкий рост зарплаты связан с продвижением по карьерной лестнице, подобной проблемы не возникнет, ведь это «единоразовое» событие. В этом случае необходимо объяснить работнику, чем вызвано большое повышение и почему в будущем подобное не повторится.

Поскольку незначительный рост жалования может восприниматься как подачка, возможно, лучше вообще не повышать зарплату. Иногда у руководителя не хватает смелости сообщить сотруднику, что повышения зарплаты не будет, тогда он идет на уловку и делает небольшую надбавку, тем самым лишь откладывая неизбежное. Подобные проблемы лучше решать сразу и объективно.

Принимая решение о размере повышения заработной платы, важно не ставить на первое место потребности сотрудника. Возможно, такой подход покажется бесчеловечным, но проанализируйте следующие доводы. Если начислять зарплату исходя из того, кому деньги нужнее, то человек, оказавшийся в состоянии крайней нужды, будет получать больше всех. Не проблема, если он еще и работает лучше остальных. Но что если этот сотрудник выдает лишь посредственные результаты?

Но это вовсе не значит, что менеджер должен быть равнодушен к проблемам своих подчиненных. Существует множество других, нематериальных способов помочь человеку, оказавшемуся в сложной жизненной ситуации. Возможно, сотруднику приходится ухаживать за одним из родителей или возникли проблемы с детским садом. Позвольте ему работать удаленно или присутствовать на совещаниях посредством видеосвязи. Гибкий график работы – еще один бесплатный способ поддержать подчиненного.

Заработная плата всегда должна начисляться исходя из заслуг работника. Поднимая жалование тем, кто трудится в компании дольше остальных, или тем, у кого больше всех детей, или тем, чьи родители больны, вы скорее занимаетесь благотворительностью, нежели выполняете прямые обязанности. Когда у подчиненных личные проблемы, будьте им другом, выслушайте или подскажите, где можно получить профессиональную помощь, но решать социальные проблемы путем повышения заработной платы нельзя.

Увеличивая жалованье сотруднику, столкнувшемуся с проблемами, тяжело устоять и не накинуть сверху еще несколько долларов, чего в обычных обстоятельствах вы бы никогда не сделали. Не поддавайтесь соблазну и основывайтесь исключительно на показателях работы конкретного работника.

Поскольку отчасти работа руководителя заключается в том, чтобы предвосхищать проблемы и новые требования, вам придется заранее думать о навыках и умениях, необходимых вашим людям. Для начала спросите себя, какие задачи могут поставить перед командой. Что, на ваш взгляд, может изменить главную миссию отдела? Если не знаете, обсудите этот вопрос с начальством или коллегами. Спросите у них: «Грядут ли какие-нибудь перемены, которые могут изменить роль моей команды в организации?»

Например, в будущем большая часть работы может перейти в интернет, и вам придется работать удаленно. Возможно, произойдет реорганизация, и перед командой встанут новые цели. Или, к примеру, у вас появятся иноязычные коллеги или клиенты.

Случается и так, что кто-то из сотрудников начинает идти вверх по карьерной лестнице. Возможно, у вас есть очевидные кандидаты на продвижение или работники предпенсионного возраста. Надо быть готовым ко всему, чтобы из-за вашей беспечности не упали показатели всего коллектива.

Планировать наперед – значит смотреть на своих сотрудников с учетом будущих проблем и кадровых перестановок. На самом деле этот процесс не так сложен, как вы, вероятно, думаете. Посмотрите на таблицу 30.1 «Управление кадровым потенциалом», и все встанет на свои места.

1. Во-первых, определите временной промежуток, который необходимо спланировать. Это предполагаемая дата в верхней части таблицы. Минимум – полгода, максимум – два года. Планировать больше чем на два года вперед тяжело ввиду большого количества переменных.

2. В первую колонку запишите всех сотрудников.

3. Во второй колонке «Имеющиеся навыки» укажите, какой квалификацией, необходимой для выполнения работы, обладает каждый.

4. На этом этапе придется подумать. В колонке «Необходимые навыки» укажите, какой квалификацией должны обладать сотрудники в случае будущих изменений в организации или кадровых перестановок. Некоторые пункты останутся прежними. Вполне вероятно, изменения коснутся не всех. Это нормально. Другим же, чтобы соответствовать новым требованиям, придется повышать квалификацию. Перечислите таких сотрудников.

5. Теперь решите, каких именно навыков будет недоставать вашим подчиненным, и запишите их в колонку «Недостающие навыки».

6. Далее определите, каким образом тот или иной сотрудник может повысить квалификацию. Например, обучение внутри компании, обучение за пределами компании, онлайн-курсы, наставничество, обучение без отрыва от работы, взаимное обучение или другие варианты. Запишите в колонку «Развитие недостающих навыков».

7. И наконец определите, реально ли тому или иному сотруднику приобрести необходимые навыки. Если нет, то поставьте галочку в последней колонке, которая будет означать, что для выполнения данной работы потребуется другой человек – другой работник, новый сотрудник или кто-то извне.

Таблица 30.1. Управление кадровым потенциалом

Приведем пример. Предположим, организация выходит на новый рынок и кому-то из сотрудников предстоит общаться на незнакомом ему языке. Данный пункт будет внесен в две колонки: «Необходимые навыки» и «Недостающие навыки».

Первое и самое очевидное, что надо сделать, – узнать, владеет ли уже кто-нибудь из подчиненных нужными знаниями. Посчитаем, что нет, тогда необходимо определить, каким образом этот навык можно приобрести. Вероятно, можно записаться на онлайн-уроки. Или пойти на вечерние языковые курсы, если таковые имеются. Для практики общения человека также можно отправить в страну изучаемого языка.

Существуют и другие пути решения поставленной задачи. Предположим, вы решили, что можно обойтись переводчиком. Для этого можно нанять его извне, а может быть, подходящий человек есть в другом отделе компании. Вполне вероятно, для успешной работы вам будет вполне достаточно помощи стороннего специалиста.

Главное – все планировать наперед, чтобы не попасть впросак. В этом заключается ваша работа как менеджера. Второе – это внимательно заполнить таблицу управления кадровым потенциалом – мощный инструмент для работы с начальством. Только подумайте, насколько вырастут ваши шансы заполучить нового сотрудника к себе в команду, если наглядно объяснить высшему руководству ход своих мыслей.