Текст книги "Лидер 3.0. Вечные правила эффективного руководства"

5. Учитесь слушать активно

Один из секретов успешного управления – умение активно слушать. Слушать – значит давать человеку понять, что его слышат. Для этого надо участвовать в разговоре: уточнять, задавать вопросы, резюмировать услышанное, подавать уместные визуальные и голосовые сигналы. Самыми хорошими слушателями считаются именно те, кто слушает активно.

Начинающие менеджеры обязательно должны озаботиться своими навыками общения и активного слушания. Большинство ошибочно полагает, что все должны внимать каждому их слову только потому, что они занимают пост руководителя. Такой подход неверен. Чем больше вы слушаете, тем успешнее становитесь. Но сколько надо слушать? Для начала удостоверьтесь, что слушаете как минимум в два раза больше, чем говорите.

Активное слушание – одно из самых ценных качеств, которыми только может обладать начинающий менеджер. И тому есть две причины. Во-первых, человека, который умеет слушать, никогда не назовут всезнайкой, а именно так воспринимают тех, кто не замолкает. Во-вторых, слушая, вы будете знать, как обстоят дела в коллективе, выясните то, чего никогда бы не узнали, если бы сами постоянно говорили.

На самом деле мало кто умеет внимательно слушать собеседника. Нам же очень важно понять, почему так происходит.

Многие искренне считают свой голос самым прекрасным звуком на свете. Настоящей музыкой для ушей. Им хочется, чтобы все вокруг наслаждались его мелодичностью. Нередко для таких людей собственные слова важнее любых других. И действительно, большинство отлично помнят все, что говорили сами, и очень мало из сказанного собеседником. Все потому, что слушают вполуха, – таких никак нельзя назвать активными слушателями. Голова их полна мудрых мыслей, которые непременно надо озвучить.

Если вы напрочь забыли все, о чем мы только что говорили, уясните, пожалуйста, лишь одно: невозможно стать выдающимся руководителем, не умея активно слушать. Запомнив это, вы окажете себе неоценимую услугу.

Многие менеджеры, как начинающие, так и опытные, слишком много говорят и мало слушают. От разговоров пользы немного, а вот слушая, вы получите значительно больше ценной информации. Нередко случается, что начинающие руководители мнят себя центром вселенной и полагают, будто все должны ловить каждое их слово. Но чем больше говоришь, тем больше риск наскучить и даже оттолкнуть от себя окружающих. И напротив, чем больше слушаешь, тем больше узнаешь и проявляешь уважение к идеям, опыту и мнению других. Для тех, кто управляет людьми, выбор кажется очевидным.

Бывает, что слушателя от говорящего отделяет стена непонимания. Человек говорит 80–120 слов в минуту, пусть будет 100 в среднем. Но люди способны воспринимать информацию при более высокой скорости, а владеющие техникой скорочтения и поддерживающие этот навык понимают больше 1000 слов в минуту. И если говорить со скоростью 100 слов с тем, кто легко воспринимает 1000, между говорящим и слушающим образуется пропасть непонимания в 900 слов. 100 слов в минуту не требуют от слушателя полного внимания, и он просто перестает замечать говорящего, начиная думать о чем-то другом и время от времени возвращаясь к собеседнику, чтобы проверить, не говорит ли он чего интересного. Сколько раз вам доводилось видеть, как люди проверяют почту или телефон во время встречи или презентации? Человек может сохранять внимание, занимаясь посторонним делом, если оно не затягивает его на 100 %. Но если свои мысли становятся интереснее слов собеседника, вникнуть в разговор бывает очень непросто.

Все любят, когда их слушают. И какую же чудесную услугу мы можем оказать окружающим, если просто будем их внимательно слушать. Менеджер, умеющий и любящий слушать, – подарок для любого коллектива.

Активным слушателям присущи конкретные качества и навыки, которые можно развить самостоятельно. Во-первых, они умеют разговорить человека. Если приходится говорить самому, он никогда не переводит беседу на себя, а продолжит раскручивать нить, начатую собеседником. Чтобы показать собственную заинтересованность в разговоре, он вставляет определенные фразы и жесты.

Глядя на собеседника, вы как бы говорите о своем интересе к тому, что он сейчас скажет. Кивая время от времени, показываете, что понимаете, о чем идет речь. А улыбкой подтверждаете, что вам еще и приятна эта беседа.

При обсуждении рабочих вопросов с сотрудниками очень часто голова забита совершенно не тем. Научитесь управлять мыслями. Пока человек излагает суть проблемы, попытайтесь предугадать ход разговора. Какие вопросы лучше задать? Если вам предлагают решения, попробуйте придумать свои. В идеале надо на 100 % сосредоточиться на словах говорящего, но отсутствие восприятия никто не отменял. Контролируя свои мысли, вы сможете сохранить внимание к обсуждению и не отвлекаться на посторонние идеи.

Если же голова основательно забита чем-то другим, разговор можно ненадолго прервать, просто сказав: «Подождите минутку, сейчас мы продолжим». Тут же запишите мешающие мысли и слушайте собеседника дальше. Это позволит сохранить внимание и скрыть озабоченность.

Этим же приемом можно воспользоваться, когда пытаетесь сформулировать ответ. Если вдруг ждете момента, чтобы вставить слово, значит, слушаете неактивно. Вежливо попросите прервать беседу, сделайте пометку в блокноте и вновь сосредоточьтесь на собеседнике.

Вовремя вставленный комментарий показывает говорящему, что вы искренне заинтересованы в его словах.

• «Интересно».

• «Расскажите поподробнее».

• «Как вы думаете, почему она так сказала?»

• «Почему вы так подумали?»

На самом деле слов «Как интересно. Расскажите поподробнее» будет вполне достаточно, чтобы превратиться в отличного собеседника в глазах любого говорящего.

Перефразирование услышанного – вот высший пилотаж активного слушания. Повторять вслух основные идеи важно по двум причинам. Во-первых, таким образом вы ясно даете понять, что внимательны на протяжении разговора, а во-вторых, будете уверены, что безошибочно поняли сказанное.

Чтобы воспользоваться техникой перефразирования, достаточно лишь после каждой важной законченной мысли собеседника вставить «Правильно ли я вас понял?» и своими словами пересказать услышанное, а затем уточнить, все ли верно. Благодаря такому незамысловатому приему вы ясно покажете заинтересованность в происходящем.

У активного слушателя все три вида коммуникации обязательно согласуются друг с другом: слова, мимика, интонация – все несет в себе единый смысл. Говорящий будет сбит с толку, если вы скажете: «Как интересно. Расскажите поподробнее», – а сами в этот момент нахмуритесь или усмехнетесь. Двусмысленность может появиться и в том случае, если словесно вы будете реагировать хорошо, но при этом смотреть в сторону или думать о чем-то своем, обдумывать ответ или рассматривать документы. Как понять тогда, действительно ли собеседнику интересно?

Как только за менеджером закрепляется репутация прекрасного слушателя, к нему тут же выстраивается очередь из сотрудников, желающих обсудить свои дела. Некоторые начинают злоупотреблять вниманием руководителя и даже полагают, будто разговор важнее работы. Для этого в арсенале любого управленца должно быть специальное оружие, которое поможет закончить затянувшийся разговор.

Все, кто имел счастье работать в коллективе, знают о так называемых стоп-фразах:

• «Спасибо, что зашли»;

• «Было приятно с вами поговорить»;

• «Теперь мне есть над чем подумать»;

• «Я все обдумаю и свяжусь с вами».

Наверняка вам доводилось слышать и другие стоп-фразы. Знать их нужно обязательно. Во-первых, необходимо уметь распознавать сигналы, поступающие в ваш адрес от вышестоящего начальства, и, во-вторых, уметь пользоваться ими при необходимости.

Если, находясь в чужом кабинете, вы заметили, что хозяин взял в руки телефон, даже если тот не звонил, значит, разговор окончен. Тем самым человек как бы сообщает: «Мне надо позвонить. Надеюсь, вы уже уходите». Или человек может взять листок бумаги и периодически просматривать его во время разговора. Таким образом собеседник говорит вам: «Идите, у меня неотложное дело».

Также беседу можно прервать, если повернуться в кресле боком к столу, как бы собираясь встать. И окончательно встать, если предыдущий прием не сработал. Подобная техника действует всегда. Возможно, слишком прямолинейно, но порой без этого не обойтись.

Рано или поздно появится сотрудник, которому будет настолько хорошо в вашем обществе, что он перестанет реагировать на какие бы то ни было сигналы. В таком случае помогут только слова: «Приятно было пообщаться, но у меня, как, уверен, и у Вас, полно работы». И это совсем негрубо, ведь человек уже проигнорировал все возможные намеки.

Если в кабинет заходит коллега или сотрудник, который, вы знаете, не понимает сигналов, можно заранее предупредить, что время у вас ограниченно. Если этого недостаточно, встречу можно запланировать на другое время. Вот увидите, эта хитрость очень хорошо работает. Как правило, посетитель укладывается со своими вопросами в отведенное ему время.

Важно и самому уметь распознавать подобные намеки. Конечно, надо стараться не затягивать разговор, чтобы собеседнику не пришлось вас выпроваживать, также нельзя злоупотреблять этой техникой по отношению к другим. Существует множество стоп-сигналов и фраз, и по ходу работы вы обязательно составите собственный список излюбленных выражений и действий для прекращения разговора.

Людям нравится, когда рядом есть человек, с которым можно поговорить. Умение слушать всегда пригодится не только в профессиональной, но и в личной жизни. Самое интересное, что слушать можно начать уже сейчас – любому под силу стать хорошим собеседником. И это нормально, ничего плохого в таком подходе нет. Вы начинаете всем нравиться, а у коллектива появляется руководитель, с которым работать – одно удовольствие.

И всем хорошо. Да, поначалу придется заставлять себя слушать, но постепенно это войдет в привычку. На первых порах данное поведение может восприниматься как ролевая игра. Но со временем заметите, что уже не притворяетесь, а на самом деле слушаете. Развивая этот полезный навык изо дня в день, очень скоро вы настолько привыкнете слушать собеседника, что не сможете без этого жить. Вы испытаете глубокое личное удовлетворение, когда станете тем человеком, с которым все жаждут пообщаться. К тому же превратитесь в действительно эффективного руководителя.

6. Работа начинающего менеджера и подводные камни

Так в чем же заключается работа руководителя?

На этот вопрос можно ответить по-разному, но лучше всего на управление смотреть, как актер – на новую роль. Будучи менеджером, вам придется играть множество ролей – тренировать, подавать пример, оценивать работу, учить, мотивировать, выстраивать стратегии и так далее. И выбирать ее придется в зависимости от обстоятельств и поставленных задач. Часто начинающему менеджеру советуют «оставаться самим собой». Никогда так не делайте. Только примеряя на себя разные образы, можно стать успешным и эффективным руководителем.

Неопытные директора ошибочно полагают, будто их главная задача – управлять: указывать, что и как делать, и проверять, все ли сделано верно. Несомненно, в какой-то степени они правы, иногда без этого не обойтись. Однако добиться успеха в долгосрочной перспективе можно только в том случае, если научить сотрудников самостоятельности. Иными словами, заручитесь поддержкой коллектива, заразите их энтузиазмом, делитесь властью и всеми силами помогайте им преодолевать препятствия на пути к успеху.

Большинство экспертов сходятся на одной мысли: у любого менеджера, независимо от места работы и коллектива, есть ряд ключевых функций. Среди них – набор кадров, взаимодействие, планирование, организация, обучение, мониторинг, оценка и увольнение. Тем легче управлять людьми, чем быстрее и в полном объеме вы свыкнитесь с этими обязательствами. Обо всех восьми функциях мы еще не раз будем говорить по ходу книги, но давайте сразу дадим им определения.

1. Набор кадров – это поиск персонала, чьи навыки, стремление к обучению, преданность делу и уверенность помогут справиться с поставленными задачами.

2. Взаимодействие – умение делиться своим видением, целями и задачами организации с сотрудниками, а также рассказывать им о том, что происходит в отделе, подразделении, группе или сообществе.

3. Планирование – обязанность решать, что необходимо сделать для достижения целей отдела и впоследствии целей компании.

4. Организация – определение ресурсов для выполнения задач и проектов, а также выбор сотрудников, способных достичь желаемых результатов.

5. Обучение – оценка навыков подчиненных, определение пробелов в их знаниях и проведение соответствующего инструктажа для восполнения пробелов.

6. Мониторинг – обязанность убедиться в том, что вся работа выполнена и каждый сотрудник справился с поставленными перед ним задачами и проектами.

7. Оценка – анализ работы отдельных членов команды, адекватное оценивание и сравнение их достижений с тем уровнем, который необходим для успеха этого конкретного сотрудника и всей команды в целом.

8. Увольнение – снятие с должностей тех, чей вклад в общее дело не достаточен для эффективной работы команды.

Единственный способ выполнять работу на отлично – уделять пристальное внимание интересам людей, находящихся в вашей зоне ответственности. Некоторые руководители ошибочно полагают, что забота о сотрудниках может восприниматься со стороны как проявление слабости. Однако это неверное мнение. Наоборот, искренняя забота – это признак силы. Интерес к благополучию своих людей совсем не означает, что надо прогибаться под необоснованные требования. К сожалению, многие начинающие менеджеры не признают этого факта. Они не способны отличить заботу от слабости.

Главное, чтобы забота шла от сердца. Притворяться ни в коем случае нельзя. Проявлять неподдельное внимание – значит ставить перед сотрудниками амбициозные цели, признавать достижения, благодарить за хорошую работу, своевременно и по делу вносить замечания.

Для начала спокойно и уверенно скажите себе: «Я добрый и внимательный человек». Всерьез возьмите на себя бремя заботы о своих людях. По сути, и вы, и ваша команда несете взаимную ответственность друг за друга. Следите за тем, чтобы задачи компании и вашего коллектива не противоречили друг другу. Сотрудники должны понимать, что своих целей могут достичь, только если будут принимать участие в решении общих задач компании.

Команда рассчитывает на ваше руководство. Вы для них переводчик – главный источник информации по общим стратегиям и целям организации. В вашу задачу входит оповещение сотрудников. Не держите людей в неведении, не скупитесь на информацию, иначе это сыграет против вас. Подчиненные начнут искать другие пути восполнения созданного вами информационного дефицита. Хорошо, если просто узнают то, что скрываете вы, но данные, полученные из третьих рук, могут искажать реальность.

Большинству руководителей, только-только занявших свое кресло, как правило, не доверяют большой коллектив. Появляется соблазн чрезмерно вовлечься в работу немногочисленных сотрудников. По мере профессионального роста численность персонала увеличивается. А вникать в дела 35 человек уже физически невозможно, поэтому с самого начала старайтесь не углубляться в детали каждой отдельной задачи, концентрируйтесь на проекте в целом.

Еще один подводный камень поджидает, если в команде оказывается человек, взявший на себя ваши прежние обязанности – на первых порах его работа может казаться важнее всего остального. Нам свойственно ставить свои дела превыше чужих, но менеджеров это не касается. Подходите к новым обязанностям взвешенно. Не поддавайтесь искушению превратить прежнее занятие в профессиональное хобби только потому, что знакомы с темой и чувствуете себя в ней как рыба в воде.

Скорее всего, сначала вы будете руководителем проекта или занимать иную ведущую должность. И помимо этого вам все равно предстоит выполнять собственные задачи, то есть выступать сразу в двух качествах. Если так, то какое-то время лучше сохранять заинтересованность к отдельным задачам и вникать в подробности. Но как только функции руководителя перейдут к вам на полный рабочий день, оставьте профессиональное хобби в прошлом, чтобы оно не отвлекало от общей картины.

Только не впадайте в крайности. Бывает, что став директором, человек отказывается помогать сотрудникам даже в горячую пору. Он продолжает читать журналы по менеджменту, в то время как подчиненные пытаются лихорадочно уложиться в установленный срок. А ему некогда, он ведь теперь начальник. Очень глупо с его стороны. Аврал – прекрасная возможность наладить взаимоотношения с коллективом, так что закатайте рукава и помогите преодолеть кризис.

Есть одна очень распространенная ошибка, о которой должен знать каждый, кто принял на себя роль руководителя: никогда не делегируйте обязанности, требующие дополнительных полномочий. Наверняка вы и сами бывали в подобной ситуации. Попробуйте припомнить в своей практике такое поручение, для успешного выполнения которого банально не хватало власти. В результате вам либо не удавалось завершить задание, либо приходилось обращаться к начальству за предоставлением необходимых прав. Но главное, что при любом раскладе вы заранее оказывались в проигрышном положении.

Скорее всего, руководитель поступил так ненамеренно. Возможно, он просто недостаточно хорошо разобрался в самой задаче. Вы тоже ненамеренно можете дать сотруднику невыполнимое задание. Поэтому прежде, чем закреплять за подчиненным тот или иной проект, убедитесь, достаточно ли у него полномочий. Возможно, даже стоит обсудить этот вопрос с исполнителем напрямую.

Успешные сотрудники – залог победы руководителя. Помните, что успеха они могут добиться, только если вы будете делегировать им не только свои обязанности, но и полномочия.

Ко всем управленческим вопросам всегда подходите взвешенно. Наверняка вам встречались менеджеры с подобным отношением: «Я – важный человек, не лезь ко мне со своими мелочами». К сожалению, это свойственно многим начальникам. Они настолько зациклены на большой картине, что начисто забывают о кусочках, складывающих ее воедино. Они могут быть совершенно безразличны к тому, сколько усилий требуется для выполнения рабочих моментов.

Другие же, включая начинающих менеджеров и тех, кто попал в кресло руководителя с должности в линейном подразделении, наоборот, настолько увлекаются деталями, что теряют из виду общий план. Здесь требуется сбалансированный подход.

7. Как общаться с начальством

В шестой главе мы говорили о взаимоотношениях руководителя с сотрудниками. Но не стоит забывать и об отношениях с начальством. Ведь будущий успех зависит не только от подчиненных, но и от вышестоящих.

За повышение вы наверняка благодарны боссу. Вам приятно, что начальник заметил ваши таланты. Но новые обязанности – это и совершенно другой уровень лояльности, вы ведь теперь тоже часть руководящего звена. Чтобы занять достойное место в команде, надо стать в ней своим человеком.

Лояльность по отношению к работодателям встречается все реже и реже. Слепая преданность – не самая лучшая стратегия, однако быть преданным не значит продать душу. Вряд ли ваша компания или босс намерены наживаться на людях. А если намерены, то не заслуживают вашей верности. Даже больше: с ними и вовсе не стоит работать.

Давайте представим, что вы на все сто уверены в честности своей фирмы и рады трудиться на ее благо. Та лояльность, о которой сейчас идет речь, связана с реализацией допустимых с моральной точки зрения политик и решений. Предположим, текущая должность позволяет вам влиять на решения, находящиеся в зоне вашей ответственности. Вы должны сделать все возможное, чтобы ваше участие было как можно более содержательным и обоснованным. Не будьте близоруким руководителем, чьи рекомендации учитывают только личные интересы. Иначе вашим советам сначала перестанут доверять, а потом и вовсе не будут спрашивать ввиду отсутствия в них широкой перспективы.

Если же рекомендации будут хорошо обоснованы и учитывают интересы компании, ваше мнение начнут ценить и все чаще за ним обращаться. Самое главное, что вклад в процесс принятия решений может легко вывести вас за пределы текущего управленческого уровня.

Случается, что принятое решение или общая политика в корне отличаются от предложенного вами варианта. От вас будут ждать поддержки и даже, возможно, прямого исполнения. Если вы еще не в курсе, узнайте у начальства, почему было решено так, а не иначе. Объясните, что хотели бы понимать, что за этим стоит, для лучшего подхода к выполнению работы. Узнайте, какие важные факторы повлияли на разработку именно такой политики и какие процессы привели к этому решению.

В современном мире больше не действует философия слепого следования за лидером. Тем не менее многие менеджеры и руководители высшего звена до сих пор хотят, чтобы все беспрекословно исполняли их приказы.

Для эффективного управления необходимо знать причины, лежащие за важными решениями и политикой компании. Возможно, руководство слепо следует за своим начальством и хранит любую информацию о топ-менеджерах как зеницу ока – тогда вы для них враг.

При таком подходе они допускают ошибку, о которой шла речь в предыдущей главе, то есть не предоставляют информацию, необходимую вам для достижения положительных результатов. Вы, конечно, узнаете все необходимое, но только своими силами. К сожалению, придется подстраиваться под нежелание руководства делиться фактами. Предположим, вам нужны данные конкретного отдела, но вся информация держится в тайне. Попробуйте в таком случае связаться с человеком, занимающим в этом отделе аналогичную с вами должность. Если руководитель в хороших отношениях со своими подчиненными и всегда держит их в курсе дела, то достать информацию не составит труда.