Текст книги "Лидер 3.0. Вечные правила эффективного руководства"

Не надо читать монологи, вместо этого старайтесь завязать беседу. Многие руководители говорят не умолкая, не давая собеседнику и слова вставить. Вы же, наоборот, должны вовлечь сотрудника в разговор. Иначе проблема не решится.

Только будьте осторожны, не переусердствуйте! Некоторые начальники ведут себя настолько осторожно и тактично, что подчиненный выходит из кабинета, будучи уверенным в собственной правоте и даже в надежде на повышение зарплаты. Изъясняйтесь предельно ясно, чтобы человек понимал, что его работа не соответствует установленным требованиям. При этом очень важно то, как именно вы это скажете.

Пригласив сотрудника к себе, создайте непринужденную обстановку. С вашей точки зрения ничего сверхъестественного не происходит, но для подчиненного, который не так часто бывает у вас в кабинете, вы начальник, и вызов на ковер рисует в его воображении страшные картины. Поэтому сделайте все возможное, чтобы собеседнику было комфортно.

Постарайтесь, чтобы сотрудник как можно раньше вступил в разговор. Начать можно с таких слов: «Дерек, мы работаем с вами три месяца, и мне кажется, уже можно поговорить о прогрессе. Как вы знаете, ваши достижения для меня очень важны. Как вы считаете, все ли у вас получается?»

Дайте подчиненному возможность самому рассказать о своих неудачах. Как правило, сотрудники прекрасно знают, когда их работа не соответствует заведенным стандартам. Не знать они могут только в одном-единственном случае, когда никто не говорил им об этих стандартах. И если это так, то стоит задуматься: у вас большие проблемы с обучением и коммуникацией.

Аккуратно подведите рассказ служащего к тем требованиям, которые оказались ему не под силу. К примеру, можно спросить: «Как вы думаете, вас уже можно назвать профессионалом?» И если в ответ прозвучит «да», продолжайте следующим образом: «Вы считаете, что ваша работа соответствует уровню работы опытного специалиста?» И если сотрудник опять отвечает «да», возможно, он несколько оторван от реальности. Суть в том, чтобы задавать вопросы до тех пор, пока ответ не приведет вас к обсуждению качества работы.

Конечно, если ни один из тактичных приемов не дает результатов и человек никак не хочет заводить разговор о своих промахах, вам придется это сделать самому. Сотруднику, который продолжает настаивать на том, что все хорошо, можно возразить: «Вы очень хорошо отзываетесь о своей работе, но мне ситуация видится чуть иначе. Как думаете, почему мое мнение отличается от вашего?» И вот предмет обсуждения уже перед вами, на столе переговоров.

Не забывайте о том, что сотрудник всегда должен знать, чего от него ждут. Сразу же обсуждайте все, о чем договорились, чтобы в последующем не возникало недопонимания.

По окончании беседы запишите все, о чем говорили, и положите заметку в личное дело сотрудника. Это особенно важно, если под вашим началом работает много людей: вряд ли через полгода вы вспомните разговор во всех подробностях.

Иногда продуктивность сотрудника напрямую зависит от его жизненных установок. И если речь идет о качестве или объеме выполняемой работы, то с помощью тех приемов, что мы обсуждали в этой главе, вы сможете дать сотруднику понять, что рабочая критика никак не связана с вашим отношением к нему как к человеку. Но когда дело не в профессионализме, а в самом отношении подчиненного к работе, то провести такую границу становится труднее, а порой и вовсе невозможно.

Предположим, у вас есть очень хороший специалист, который постоянно опаздывает. Понятно, что высказывать претензии посредственному работнику намного проще, чем ценному и талантливому. То, что происходит в таких ситуациях, очевидно. Если позволить задерживаться одному, все остальные, кто приходит вовремя, будут недовольны, каким бы прекрасным специалистом тот ни был (конечно, если в компании не гибкий рабочий график).

Обсуждая с таким сотрудником сложившуюся ситуацию, лучше всего объяснить ему, с какими трудностями столкнетесь вы как руководитель, если все начнут игнорировать внутренний распорядок. Такого допускать нельзя. Более того, от всего этого страдает и сам опаздывающий. Потом переходите к более подробному обсуждению и постарайтесь найти решение.

В ходе разговора может выясниться, что служащий опаздывает не по своей вине и решить проблему не так-то просто или в принципе невозможно. Чаще всего опоздания связаны с детьми и детскими садами. Как правило, дошкольные учреждения работают в строго определенные часы, и родители просто физически не успевают добраться до офиса вовремя. А если ребенок заболел, его нужно куда-то определить, и снова опоздание. Казалось бы, замкнутый круг. Но если сместить для этого сотрудника график всего лишь на полчаса, все встанет на свои места.

Давайте доведем ситуацию с опаздывающим сотрудником до логического завершения – наверняка вам не раз придется с этим столкнуться.

Большинство добросовестных служащих, прекрасно справляющихся со своими обязанностями, положительно отреагируют на ваше замечание и следующие дней десять будут являться на работу вовремя. Вы начнете гордиться собой, ведь у вас так хорошо получается управлять людьми. Но как только поводок чуть ослабнет, сотрудник, казалось бы вставший на пусть истинный, вдруг опять начнет опаздывать. Нельзя спускать эту ситуацию на тормозах, надеясь, что такое больше не повторится. Всем подчиненным надо четко дать понять, что каждый должен приходить на работу вовремя.

Если после проведенной беседы сотрудник опять опоздал, снова поднимите этот вопрос. Но полностью повторять предыдущий разговор незачем, просто напомните, что так дальше продолжаться не может. Возможно, на этот раз у человека действительно была уважительная причина, и обычного напоминания будет вполне достаточно. Можно считать, что воспитательная работа принесла свои плоды, если сотрудник ни разу не опоздал за последние полгода.

Давайте рассмотрим пример, когда сотрудник нерационально использует рабочее время, но вам никак не удается повлиять на ситуацию. У вас консалтинговая компания. Келли – одна из ваших непосредственных подчиненных и курирующий эксперт. Она выезжает к клиентам и на индивидуальной основе помогает руководителям предприятий развивать управленческие навыки, а также консультирует по проектам. Все заказчики довольны ее работой. Келли очень востребованный специалист. И вы считаете ее одной из лучших своих сотрудниц.

И вдруг все меняется. На Келли начинают жаловаться как старые, так и новые клиенты: перерывы на пять-десять минут растягиваются до часа, и это не считая обеда. Через две недели жалоб вы встречаетесь с Келли и рассказываете ей о поступающих претензиях. Вы объясняете, что с ее стороны очень непрофессионально оставлять топ-менеджеров так надолго, ведь за ваши услуги они платят огромные деньги, более того, специально под нее подстраивают свой график.

Келли все отрицает и заверяет, что таких длинных перерывов у нее не бывает и быть не может. Вы пытаетесь разговорить ее, интересуетесь, не случилось ли чего на работе или дома, но она продолжает настаивать на своем: все прекрасно, никаких длинных перерывов у нее нет. Вы придумываете план действий: Келли сообщает клиенту, что ей нужно отлучиться на пять-десять минут (покурить), смотрит на часы, вслух говорит, сколько сейчас времени и во сколько она вернется.

Вам кажется, что проблема решена. Но не тут-то было. Жалобы продолжают поступать, вы еще пару раз проводите беседу, но безрезультатно. Вы даже предлагаете Келли за счет компании сходить к психологу, если ей нужна помощь. Но она отказывается. Ситуация не меняется. Вы даете последний шанс и предупреждаете, что уволите, если будет еще хоть одна жалоба. Клиенты продолжают выражать недовольство, и вам не остается ничего другого, кроме как попрощаться с Келли.

Многие спишут эту ситуацию на непрофессионализм менеджера. Но все совсем не так. Не каждую личную проблему можно решить разговорами. В данном примере вы сделали все от вас зависящее: предоставили Келли все возможности, чтобы она могла изменить поведение, проявили неподдельный интерес к ее проблемам, придумали план действий и несколько раз давали шанс все исправить. Но ничего не сработало. Поэтому единственное решение в этой ситуации – взять на место Келли другого человека, каким бы прекрасным специалистом она себя когда-то ни зарекомендовала.

Вполне вероятно, вы столкнетесь и с другими трудностями аналогичного характера, например, когда сотрудники проводят слишком много времени в интернете по неслужебным вопросам, постоянно задерживаются на обеденном перерыве или вообще не показываются на рабочем месте. К тому же у людей часто случаются самые разные неприятности, которые невозможно игнорировать. Что важно, так это эффективно воздействовать на «рецидивистов», создающих проблемы вам и всей организации.

Личная гигиена – один из самых труднорешаемых вопросов, встающих перед руководителем. Представьте, у вас в отделе работает девушка, от которой весьма неприятно пахнет. Коллеги постоянно над ней подшучивают. Или еще хуже, избегают. Но их работа целиком и полностью зависит от общения с ней, поэтому сложившаяся ситуация недопустима. Запах пота становится проблемой для всей компании, и вам придется как-то с этим бороться.

Лучше всего попросить кого-нибудь из отдела кадров поговорить с ней напрямую, но совсем не оттого, что вы боитесь трудностей. Только подумайте, в каком неловком положении окажется сотрудница, если подобный разговор заведет непосредственный начальник. При каждой встрече с вами она будет смущаться и вспоминать пережитый позор. Но если эту задачу возьмет на себя кто-нибудь другой, если разговор состоится подальше от ее рабочего места, то, может быть, удастся решить проблему и спасти хорошего человека. Однако помните, что ситуация очень деликатная, и девушке может быть настолько стыдно, что она решит покинуть компанию, а вы лишитесь специалиста.

Есть очень простой, но эффективный инструмент, который поможет проблемному сотруднику понять, как повысить свою производительность. Главное, чтобы все было предельно ясно. Для достижения максимального эффекта инструмент этот лучше создавать при личной встрече с отстающим работником.

Вам понадобится один чистой лист бумаги. Обычная бумага для принтера подойдет идеально. Сложите его втрое, будто хотите сделать конверт, а потом разогните. По линиям сгиба проведите две горизонтальные линии. У вас получился чистый лист, разделенный на три примерно равные части.

Объясните сотруднику, что составляете для него план по повышению продуктивности. Первый столбик назовите «Сильные стороны». Средний – «Над чем надо поработать». И последний – «Цели». Теперь попросите подчиненного помочь вам заполнить получившуюся таблицу. Естественно, вы заранее должны знать, что писать в каждом столбце, но не стоит пренебрегать мнением сотрудника, его взгляд на ситуацию может оказаться весьма полезным.

Составляйте план вместе. Ваша задача – отфильтровывать поступающие предложения. Если сотрудник предлагает то, с чем вы не согласны, постарайтесь развить его идею или втянуть в разговор.

Предположим, служащий считает, что прекрасно умеет работать в команде, но вы так не думаете. Попросите его обосновать свое заявление. В результате вы можете изменить или не изменить собственное мнение. Если нет, так и скажите, что вы, исходя из собственных наблюдений и отзывов других сотрудников, вписали бы умение работать в команде в средний столбик. Будьте конструктивны и подчеркните, что цель данного упражнения – помочь ему в достижении более высоких результатов. Для этого он должен отчетливо понимать, в каком направлении работать.

Когда будет ясно, на что делать упор, определите соответствующую цель и запишите ее в последний столбик. Например, это может быть оценка 3,5 или выше по пятибалльной шкале, которая выставляется по результатам анонимного голосования всей команды. Обязательно поставьте конкретную дату, когда цель должна быть достигнута.

Важно, чтобы цели были простыми, понятными и недвусмысленными. Каждая из них должна обладать некой количественной оценкой. Например, допустимый коэффициент ошибок или максимальное число пропущенных дней.

Вы заметите, что сотрудники, как правило, очень требовательны к себе в плане недостатков, а сильные стороны обсуждают с нежеланием. В ходе разговора могут всплыть вопросы, о которых вы даже не задумывались. Хорошо, если вам удалось создать атмосферу взаимопомощи и поддержать конструктивный дух.

Самая важная часть упражнения – это, конечно же, цели. Они дают подчиненному понять, чего необходимо достичь за установленное время.

Собранный и согласованный план подпишите сами, попросите то же самое сделать подчиненного и поставьте дату. Сделайте копию для сотрудника и договоритесь о следующей встрече, чтобы отследить прогресс. Встреча должна состояться не позднее чем через месяц. Лучше раньше, если положение совсем отчаянное.

С помощью такого нехитрого приема вы значительно облегчите себе жизнь. В следующий раз будет видно, есть ли у сотрудника какие-то сдвиги. Все очень просто: нужно лишь сравнить задачи и цели. В идеале работник добьется успехов по всем пунктам. Но лучше пройтись по той же схеме еще разок, чтобы закрепить результат. Если снова все хорошо, повторите в третий раз, только встречу можно отложить на более длительный срок.

Когда человек старается и преуспевает в своем деле, увеличивайте время между встречами. В противном случае срок, наоборот, следует сокращать.

Если после нескольких исправленных и дополненных планов с последующими встречами так и не наблюдается прогресс, вывод напрашивается сам собой: знания и навыки сотрудника не соответствуют занимаемой им должности. Вот чем полезен данный инструмент. Если пользоваться им с умом, все становится очевидным. Вы сразу видите: либо сотрудник способен на большее, либо безнадежен и ему надо искать замену. Более того, подчиненный сам начинает осознавать, под силу ли ему такая работа.

Предположим, у вас есть хорошо зарекомендовавший себя сотрудник, но в последнее время качество его работы резко упало. Вы, конечно же, постоянно твердите ему о возникающих проблемах. Вам не хочется его увольнять, но он, похоже, не воспринимает ваши слова всерьез. Из подобной ситуации есть несколько выходов. Во-первых, в этом году можно не поднимать этому сотруднику зарплату, при этом подробно объяснив свое решение. Заранее предупредите подчиненного, что прибавки не будет, если ничего не изменится. Пригрозив такой возможностью, будьте последовательны в действиях, иначе утратите доверие. Такой же подход можно применить и при составлении плана по повышению производительности, о котором мы говорили выше.

Другой способ дисциплинарного воздействия – назначить сотруднику испытательный срок. Недвусмысленно дайте понять подчиненному, что вас не устраивает качество его работы, но вы хотите дать ему шанс исправиться. Объясните, что дальше так продолжаться не может. Оказавшись на испытательном сроке, работник начинает понимать, что может потерять работу, если не постарается повысить свою эффективность.

Часто новые сотрудники начинают работу с испытательного срока в соответствии с политикой компании либо в индивидуальном порядке. Как правило, длится это три месяца. Если новичок справляется с поставленными перед ним задачами, он переходит в штат и начинает работать на постоянной основе. Обычной практикой также считается небольшое повышение заработной платы после успешного прохождения испытательного срока. Если человек не смог зарекомендовать себя с хорошей стороны, его увольняют. Еще раз повторим: увольнение не должно стать неожиданностью. Если вы не смогли заранее донести до потенциального работника эту информацию, значит, вам необходимо заняться развитием навыка коммуникации с сотрудниками.

16. Черт возьми! Я не могу никого уволить!

Вот чего ни один руководитель никогда не забудет, так это первого собственноручно подписанного увольнения. Занятие, прямо скажем, не из приятных. Процедура мучительна для обеих сторон трагедии. Хотя увольнение никогда не будет для человека неожиданностью, если все сделано по уму. Но можно поднять планку еще выше. Ваша цель – сделать так, чтобы сотрудник благодарил вас за увольнение. Честное слово. Может быть, не каждый раз, но к этому надо стремиться.

Проще говоря, если вы с самого начала откровенны с сотрудником, всячески пытаетесь помочь ему повысить продуктивность, то, скорее всего, он сам поймет, что не соответствует занимаемой должности. Прежде чем подробно рассмотреть весь процесс, давайте разберем некоторые основные аспекты.

Во-первых, помните, что спонтанные увольнения – почти всегда плохо, за исключением случаев, когда сотрудник был уличен во лжи или насилии. В большинстве компаний строго определено, за какие проступки человек может быть незамедлительно уволен.

Во-вторых, никогда не увольняйте, если сердиты или злитесь на кого-нибудь. Никогда не предпринимайте таких радикальных мер, повинуясь порыву. Если подчиненный довел вас до ручки и очень хочется показать ему, кто здесь главный, не поддавайтесь собственным эмоциям. Скорее всего, потом вы пожалеете о содеянном.

Читая далее, вы, возможно, подумаете, что некоторые не заслуживают того внимания, которое нужно уделять их увольнению. Если вас посетили подобные мысли, сместите фокус. Уволить правильно – одна из самых важных и сложных задач, стоящих перед руководителем. Чтобы научиться этому искусству, нельзя жалеть ни сил, ни времени.

Поскольку в каждой компании увольнение происходит по своим правилам, вам обязательно нужно их знать. Обратитесь за помощью к начальнику или в отдел кадров. Не торопитесь. Как говорится, семь раз отмерь, один раз отрежь. Некоторые менеджеры вообще не увольняют до тех пор, пока не начнет возмущаться весь коллектив. Из них, как правило, выходят плохие руководители.

Увольнять обычно приходится, а вам обязательно рано или поздно придется, когда сотрудник не справляется со своими обязанностями, не может или не хочет подчиняться требованиям компании. Бывает и так, что человек просто не на своем месте. Как бы вы ни старались, от вас ничего не зависит, если работник попал на эту должность по ошибке. Он может быть прекрасным учеником, замечательно пройти весь испытательный срок, но никогда не перейти на следующий уровень, необходимый для успешной карьеры.

Увольнение – не всегда лучший выход. Последствия могут вылиться в копеечку. Но если вы все же решились рассчитать нерадивого работника, будьте готовы раскошелиться: выходное пособие, временная медицинская страховка, а, возможно, и содействие в трудоустройстве. Кроме того, немало времени уйдет на поиск замены. Первоочередная задача руководителя – сделать все возможное, чтобы довести работоспособность сотрудника до приемлемых стандартов.

Прежде всего убедитесь, что обучение действительно прошло хорошо, все объяснения были понятны. Возможно, между наставником и учеником возник некий барьер, препятствующий обучению?

Вернитесь назад, еще раз просмотрите результаты теста на профпригодность, резюме и другие изначальные данные – вдруг вы что-то упустили. Поговорите с сотрудником о его уровне производительности, о том, каким этот уровень должен быть и как на него выйти. Определите, готов ли человек работать над собой или же считает, что и так все хорошо.

Далее ситуация должна развиваться по одному из двух сценариев. Первый и наиболее предпочтительный: подчиненный стремится к повышению квалификации. Второй: с благодарностью принимает увольнение.

Коммуникация – вот ключ к обоим этим сценариям. Говорите прямо. Пусть сотрудник знает: его будущее под угрозой. Не время впадать в сентиментальность. Дайте понять, что вам важен его успех и вы готовы сделать все от вас зависящее, но только если человек сам будет к этому успеху стремиться.

Самое время записать цели и согласовать пути их достижения. Не надо никаких излишеств – одной страницы вполне достаточно. Договоритесь с сотрудником, какие шаги необходимо предпринять, чтобы повысить производительность, зафиксируйте их на бумаге и напротив каждого поставьте дату, когда тот или иной шаг должен быть завершен.

Выражайтесь ясно и недвусмысленно: «В среднем Вы допускаете пять ошибок в день. К концу месяца их должно быть не больше трех». Такие точные формулировки сослужат двойную службу. Если сотруднику удается достичь поставленной цели, то проблема, скорее всего, решится, и работник останется в компании. В противном же случае можно смело запускать процесс увольнения.

Какие варианты договоренностей с сотрудником существуют? Предложите ему, например, еще на несколько дней продлить обучение, выполнить задание наставника или в течение целого дня понаблюдать за работой более успешного специалиста. Ставьте перед подчиненным конкретные цели. Каждая должна быть выражена количественно и иметь точную дату достижения.

Прежде чем закончить разговор, не забудьте вот о чем.

1. Попросите сотрудника подписать ту копию, которую он заберет с собой.

2. Согласуйте дату и время следующей встречи, на которой можно будет обсудить прогресс.

3. Скажите сотруднику, что готовы встретиться и раньше, если ему это будет необходимо.

Не откладывайте вторую беседу слишком далеко. Дольше месяца тянуть не стоит. На встрече работник должен будет подписать исправленный и дополненный список целей и действий. И вы снова договоритесь об очередном разговоре.

Если прогресса нет, то время до следующей встречи следует сократить. В противном же случае разговор можно отложить на более поздний срок. Продолжайте в том же духе до тех пор, пока сотрудник не добьется требуемых результатов или не будет уволен.

Постепенно вы придете к одному из двух выводов: производительность подчиненного либо поднимается, либо нет. Если нет, и вам, и самому сотруднику станет очевидно, что он не подходит для этой должности. В этом случае не надо жалеть о потраченном времени, ведь теперь вы можете с полной уверенностью и чистой совестью уволить человека. Кроме того, сам подчиненный осознает, что не справляется со своими обязанностями, и будет искать более подходящую для себя работу.

Если увольнение все-таки неизбежно, предложите сотруднику помощь в поисках лучшего места, за что вам несомненно будут благодарны. Кроме того, при таком подходе весь коллектив увидит, что они вам небезразличны и вы как можете стараетесь им помогать.

Ваш долг – всегда держать подчиненных в курсе дела, в том числе говорить им, как хорошо они справляются с поставленными задачами. Многие руководители полагают: «Раз я не жалуюсь, значит, все хорошо». Сотрудники же воспринимают все иначе: раз начальник молчит, значит, ему плевать.