Текст книги "Лидер 3.0. Вечные правила эффективного руководства"

29. Служебная аттестация

Оценивать достижения можно как неофициально, просто сказав сотруднику: «Вы прекрасно работаете», так и в виде полного письменного отчета или официальной встречи с подчиненным.

Каждый из нас, несомненно, хочет знать, насколько хорошо или плохо мы выполняем свою работу. Формальная система оценки деятельности – например, ежегодный обзор достижений совместно с сотрудником – всегда лучше, чем неформальный метод, который можно смело приравнять к бездействию.

Некоторые менеджеры уверены в своих коммуникативных навыках и считают, что сотрудники и без того прекрасно знают, какое положение в коллективе занимают. Тем не менее подчиненные часто признаются, что им не хватает обратной связи со стороны начальства.

Многие руководители до сих пор практикуют подход «Если мне ничего не говорят, значит, все хорошо». Но они ошибаются. Менеджеры высшего звена часто избегают обсуждения любых достижений, если только ситуация не требует незамедлительного вмешательства. По их мнению, оценка деятельности важна лишь для рядовых сотрудников, а руководящее звено «выше» подобной ерунды. Объясняют они это тем, что менеджеры сами контролируют ситуацию и свои действия, поэтому не нуждаются в чьей-либо оценке. Однако верно как раз обратное. Для руководителей оценка начальства значит куда больше, чем для обычных сотрудников.

Служебная аттестация – мощный управленческий инструмент, важность которого часто преуменьшается или вообще игнорируется. Скажем честно, большинство менеджеров ненавидит оценивать достижения своих подопечных. Часто это приводит к неэффективному управлению и негативно сказывается на работе персонала. При грамотном обращении оценка деятельности поможет вам стать успешным лидером. Но если вы неумело используете такой важный инструмент или вовсе его игнорируете, то упускаете множество возможностей и даже подвергаете себя и предприятие неоправданному риску. В ваших же интересах, чтобы отдел работал качественно и укладывался в сроки. Высокие результаты команды не только превращают вас в эффективного управленца, но и выгодно выделяют среди коллег.

В США по закону, который может варьироваться в зависимости от штата и характера деятельности, организация с пятьюдесятью или более постоянными сотрудниками обязана вести точный и своевременный учет достижений каждого служащего, независимо от его положения в компании. А также не реже чем раз в год проводить официальное собеседование. Аттестационная форма считается юридическим документом. В случае иска по трудовым спорам судья или рефери в первую очередь попросит предоставить документ, подтверждающий аттестацию служащих. Отсутствие служебной аттестации, некорректная или предвзятая оценка труда может грозить серьезными последствиями.

Когда сотрудник не согласен с результатами аттестации и прямо заявляет об этом, значит, вы где-то ошиблись. Здесь не должно быть никаких сюрпризов. Если на протяжении года вы усердно доносили до подчиненного всю необходимую информацию и постоянно сообщали об его успехах и провалах, то результаты не могут его удивить.

Не существует никаких четких правил относительно периодичности аттестацию. Многие менеджеры время от времени проводят неофициальные встречи, чтобы обсудить промежуточные успехи и избежать последующих недоразумений. Такая практика получила название «перфоманс-коучинг» (англ. performance coaching). Перформанс-коучинг – это регулярно проводимые дискуссии между менеджером и сотрудником, в ходе которых они обсуждают уровень производительности. Подобный инструктаж проводится неофициально, но при желании сотрудника может быть задокументирован. Такие встречи позволят вам скорректировать старые или поставить новые цели, а также добавить или отменить те или иные задачи.

Во избежание всяческих сюрпризов со стороны сотрудников некоторые компании обязывают своих менеджеров проводить ежеквартальные сессии. По-другому служебную аттестацию еще называют обзором эффективности труда. Если вдуматься, то такая встреча с подчиненным – это своего рода обзор и обобщение всего, что было сказано и сделано за год.

При составлении и проведении оценки деятельности вы как менеджер обязаны соблюдать некоторые базовые принципы. Вот семь законов оценивания труда.

1. Ставьте цели и задачи, чтобы подчиненные представляли, что от них требуется.

2. Организуйте обучение сотрудников, чтобы они могли добиваться более высоких результатов.

3. Обеспечивайте постоянную обратную связь относительно деятельности персонала.

4. Ведите документацию, необходимую для объективной оценки деятельности.

5. Своевременно разбирайте и анализируйте работу подчиненных.

6. Поймите сами и помогите другим понять важность таких разборов.

7. Будьте объективны и проводите оценку на основании достижений сотрудника, а не своего к нему отношения.

Система оценки труда персонала должна учитывать как можно больше аспектов той или иной деятельности. Руководитель обязан оценивать все важные факторы. То есть, во-первых, он должен знать, в чем заключается работа подчиненного и как тот справляется со своими обязанностями. Именно поэтому аттестацию должен проводить менеджер, находящийся как можно ближе по иерархической лестнице к оцениваемому сотруднику. Начальник, стоящий на три уровня выше, не может достоверно судить о том, от чего он далек. В то время как непосредственный руководитель, ежедневно общающийся со служащим, проходящим аттестацию, намного лучше разбирается в деталях и может качественно проанализировать деятельность своего подчиненного. Аттестацию, конечно же, способно провести вышестоящее руководство, но оценка будет точнее, если ее даст тот, кто ежедневно сталкивается с профессией.

Разберем несколько пунктов, которые обычно входят в стандартную аттестационную форму. Эффективность по каждой из категорий может оцениваться в промежутке от трех до десяти баллов, где высший балл дается за превосходную работу, а самый низкий – за неудовлетворительную.

• Объемы производства, или производительность.

• Педантичность.

• Аккуратность (или процент ошибок).

• Инициативность.

• Отношение.

• Способность к обучению.

• Взаимодействие, или умение эффективно работать с людьми.

• Прогулы и пунктуальность.

Возможно, у вас появятся и свои пункты, все же во многом содержание аттестационной формы зависит от рода деятельности компании. Некоторые системы оценивают каждый фактор в количественном выражении, а затем выводят общий балл производительности сотрудника. Заполненная форма вкладывается в личное дело. Система ранжирования может выглядеть следующим образом:

• от 80 до 100 баллов: превосходно;

• от 60 до 80 баллов: достойно;

• от 50 до 60 баллов: удовлетворительно;

• от 40 до 50 баллов: необходима коррекция;

• менее 40 баллов: неудовлетворительно.

Диапазон можно сократить или увеличить, если того требует ваша система. Продемонстрируем на примере. Оценка от 50 до 60 баллов дается за удовлетворительные показатели. В некоторых компаниях их называют «средними», но все же лучше использовать слово «удовлетворительно». Многие оценку «средний» воспринимают как оскорбление, считая такую характеристику дискриминирующей. Определения «удовлетворительно» и «необходима коррекция» более нейтральны, чем «средний» и «ниже среднего». В мире миллионы средних людей, но редко встретишь удовлетворительного работника, считающего себя посредственным.

Остановимся еще на одном моменте, связанном с аттестацией сотрудников. Некоторые менеджеры держат все оценки в голове, каждый раз вспоминая, как показал себя тот или иной служащий. Если и вы в числе таких руководителей, то будьте осторожны, вы играете с системой. Обычно так делают, когда не хотят говорить работнику, что тому надо бы поработать над своей эффективностью. Но откладывая трудное решение, вы обрекаете себя на еще большие проблемы в будущем.

Собеседование с целью оценки деятельности сотрудников имеет решающее значение. Запланируйте его на свободный день, когда вас не будут отвлекать никакие другие дела. Выделите столько времени, сколько необходимо для обсуждения всех сторон работы подчиненного. Отвечайте на вопросы. Внимательно выслушайте все, что скажет сотрудник. Ваша готовность слушать может сыграть не менее важную роль, чем само обсуждение. Люди настолько привыкли к начальству, которое вечно занято, вечно куда-то спешит, что начинают чувствовать себя неуютно, когда у них вдруг появляется время, чтобы спокойно и не торопясь рассказать о своих мечтах и стремлениях.

Разговор с прямым подчиненным настолько важен, что вы не должны отвлекаться на посторонние дела, даже отвечать на звонки президента компании. Его, кстати, необходимо предупредить, что у вас собеседование и вы проводите оценку персонала. В таком случае президент сам решит, сможет ли подождать его срочное дело или нет. На время собеседования рекомендуем выключить мобильный телефон или хотя бы заглушить звук. Сделайте это до начала встречи и попросите об этом же вашего собеседника. Фраза «Я хочу, чтобы мы полностью сосредоточились на разговоре» показывает, насколько важен вам этот сотрудник и его достижения.

Естественно, никто не застрахован от всякого рода чрезвычайных происшествий и неотложных вопросов. Объясните сотруднику, что происходит и почему приходится прервать встречу. Если вы то и дело будете говорить по телефону, просматривать почту или сообщения, человеку будет сложно сосредоточиться и поделиться с вами своими амбициями и впечатлениями.

Вы как начальник должны задавать тон разговора, но не доминировать в нем. Даже если вам есть что сказать, беседа будет более конструктивной и носить менее угрожающий характер, если пройдет в форме дискуссии. Вы смело можете сказать: «Мне кажется, вы могли бы работать куда эффективнее, если бы чаще проявляли инициативу. Что вы думаете по этому поводу?» Удивительно, но подчиненные зачастую относятся к себе намного требовательнее, чем начальство. Множество исследований показывает, что менеджеры оценивают своих подчиненных выше, чем подчиненные оценивают сами себя. Привлекая сотрудников к процессу оценки, вы вызовете в них заинтересованность и отключите так называемый защитный механизм.

Разумеется, рано или поздно вам попадется работник, который будет уверять, что отлично справляется с поставленной задачей, хотя на самом деле это не так. Такая ситуация неизбежна. Поэтому, как только вам представится шанс, не упустите возможность воспользоваться своими наставническими навыками и помочь подчиненному понять, в чем его ошибка. Не принимайте сказанное в штыки и не повышайте голос. Слова «Позвольте пояснить вам, почему я пришел к такому выводу» прозвучат куда лучше, чем «Вы заблуждаетесь, и я объясню почему».

Не забывайте, что служебная аттестация преследует двойную цель. Во-первых, сам сотрудник начинает понимать, насколько хорошо или плохо он справляется со своими обязанностями. Во-вторых, и это самое важное, сотрудник начинает стремиться к более высоким результатам. Именно об этом вы должны думать прежде всего, когда готовитесь к процессу аттестации и оцениваете эффективность подчиненных.

Вместе пройдитесь по всем показателям оценки труда. Вы оба должны знать, в каких сферах подчиненный силен, а над чем следует поработать. Редко когда служащие не соглашаются со своими сильными сторонами, но вы наверняка столкнетесь с теми, кто будет недоволен обсуждением своих слабых мест. Здесь-то и надо позволить человеку выразить свои эмоции.

Некоторые никогда не услышат позитива, если ему предшествует негатив, например перечисление тех сфер деятельности, которые требуют доработки. Поэтому никогда не начинайте разговор с того, что сотрудник может воспринять как личную обиду. Лучше первыми высказать приятные вещи.

Записываете ли вы слабые стороны сотрудников и составляете ли план развития для каждого из них? Ваши доводы будут иметь больший вес, если подкрепить их объективными данными. Задокументированные показатели производительности и качества намного убедительнее, чем интуиция начальника. Если ваше мнение расходится с мнением подчиненного, не закрывайте глаза на проблему, а обсудите ее. У сотрудника может быть совершенно другой взгляд на ситуацию, который заставит вас пересмотреть и собственные выводы. Будьте открыты. Вполне вероятно, вы ошибаетесь. Задокументированные факты, если они есть, помогут внести ясность в спорные моменты.

Вот еще один способ привлечь персонал к процессу аттестации. Прежде чем поделиться своими наблюдениями, раздайте сотрудникам чистые аттестационные формы и попросите их оценить свою эффективность. Во время собеседования сравните свои оценки с мнением подчиненного. И опять увидите, что люди оценивают себя ниже, чем вы. Таким образом, вы сможете обсудить обе точки зрения относительно каждого фактора, а значит, выстроить конструктивный диалог. Благодаря таком подходу персонал будет лучше понимать процесс оценки труда, а вы, в свою очередь, лучше узнаете людей, которыми руководите.

Если начинаете разговор о недостатках, всегда идите до конца. Сказав сотруднику, что его работа не соответствует ожиданиям, сразу объясните, как можно исправить ситуацию. Для этого заранее, до проведения собеседования, продумайте план развития для каждого подчиненного. Не забывайте, что ваша цель – вдохновлять и добиваться более высоких результатов.

Переходим к процессу подготовки – залогу успешного собеседования, которое проводится с целью оценки персонала. Сядьте и решите, какие вопросы необходимо обсудить во время встречи. Можно даже составить список. Иногда собраться с мыслями помогает официальная аттестационная форма компании, где уже перечислены основные моменты, – воспользуйтесь ею. Но полностью полагаться на нее не стоит. Только представьте, как глупо вы будете выглядеть, если через пару дней придется вновь приглашать сотрудника в кабинет, потому что вы забыли обсудить некоторые важные вопросы.

Составьте перечень основных моментов, которые обязательно нужно обговорить с сотрудником. Вот несколько вопросов, которые вы можете задать себе при составлении списка.

• Какие сферы деятельности или позиции сотрудника необходимо упомянуть?

• Какие сферы, не указанные в аттестации персонала, надо затронуть?

• Есть ли у вас какие-то личные соображения относительно этого подчиненного, которые надо высказать?

• Какие вопросы можно задать, чтобы завязать беседу и выяснить отношение сотрудника к работе?

• Как можно помочь сотруднику лучше работать? К чему у этого сотрудника может быть внутренняя мотивация?

• Как дать понять сотруднику, что вы цените его как личность, а не только как работника?

• Как он вписывается в будущие планы компании? Можно ли дать этому сотруднику повышение? Как лично вы можете способствовать его продвижению?

Такое своего рода самотестирование необходимо провести до начала сессии. Несколько минут, потраченных на подготовку к разговору, положительно скажутся на восприятии сотрудником всего процесса.

К собеседованию с проблемными подчиненными обычно готовятся особенно тщательно. Очевидно, что, скорее всего, придется защищать и упорно отстаивать свою точку зрения. Но и подготовкой к собеседованию с сотрудником, демонстрирующим удовлетворительные показатели, пренебрегать не стоит. Вы удивитесь, как, казалось бы, прекрасный работник порой, может превратить не предвещающий беду разговор в настоящий кошмар.

Набравшись опыта, вы поймете, что такие удовлетворительные сотрудники часто пользуются моментом и выкладывают во время собеседования все скопившиеся у них проблемы. И трудности эти могут быть самыми неожиданными. Вот несколько примеров.

• «Я медленно продвигаюсь по служебной лестнице».

• «Моя зарплата не соответствует той работе, которую я выполняю».

• «Вы постоянно твердите, что я отлично справляюсь со своими обязанностями, но почему-то это никак не отражается на зарплате».

• «Работа моих коллег не соответствует установленным стандартам».

• «Как руководитель вы не уделяете достаточно внимания своим подчиненным».

• «Я очень стараюсь, но никто этого не замечает».

Такой вклад в дело со стороны удовлетворительных работников следует приветствовать, хоть вы и рискуете при этом услышать много неприятного. Скажем прямо, большинство подчиненных будут говорить вам лишь то, что вы, по их мнению, хотите услышать. И только отдельные, очень ценные кадры осмелятся сказать правду, и к их словам обязательно надо прислушиваться. Они могут высказать то, что поможет заполнить пробелы в собственных знаниях. Глупо, так сказать, «убивать гонца». И хотя полученные вести могут расстроить, «гонец» в этом совсем не виноват. Наказывая посланника, вы ничего не измените. Невежество, как говорят, – блаженство, но оно может погубить карьеру менеджера.

Никто не спорит, что полученная информация может не совсем точно отражать факты. Она поступает к вам, пройдя через фильтр лишь одного сотрудника, но оттого не становится менее ценной. Возможно, вы еще недостаточно долго работаете на этом месте, чтобы отличать важное от мишуры. Если, по мнению удовлетворительного сотрудника, те или иные данные настолько важны, что их обязательно нужно донести до начальства, значит, следует прислушаться. Кроме того, этот сотрудник наверняка понимает, что проблемы вам ни к чему, поэтому решится на откровенный разговор только в том случае, если будет на все 100 % уверен в его важности.

Вполне возможно, что в команде есть и такие, кто с удовольствием мутит воду, но вряд ли вы их посчитаете удовлетворительными сотрудниками.

Одну из самых серьезных ошибок при аттестации персонала допускают те менеджеры, которые работу каждого сотрудника оценивают как удовлетворительную или выше, хотя это не так. По всей видимости, таким образом они пытаются избежать конфликтов. Не попадайтесь на эту удочку. От того что вы закроете глаза на недостатки, требующие доработки, легче не станет ни вам, ни тому сотруднику, которого вы оцениваете. Наоборот, такие действия лишь подрывают ценность честной аттестации и вводят подчиненного в заблуждение, ведь он думает, что прекрасно справляется со своими обязанностями. Выбрав такой путь, не стоит ждать какого-либо прогресса. Ведь вы сами только что сказали, что все отлично.

Более того, высока вероятность, что рано или поздно он поделится результатами аттестации со своими коллегами. Попробуйте предсказать реакцию тех работников, чьи показатели действительно высоки, когда они узнают, что их коллега, который очевидно слабее, получил столько же или почти столько же баллов, сколько и они.

И наконец, игнорируя те обязанности сотрудника, на которые стоит сделать особенный упор, вы сами себе создаете проблемы на будущее. Как вы поступите, когда придется сокращать штат? Несомненно, в первую очередь появится желание избавиться от слабых кадров. И тут вы столкнетесь с ситуацией, когда у увольняемых сотрудников будут все основания подать жалобу. Они ведь всегда считались ценными работниками и по результатам аттестации получали высокие баллы. В итоге вы оказываетесь на тонком льду правосудия, и вас легко могут обвинить в фаворитизме или того хуже.

Не забывайте, что не все служебные аттестации должны проводиться на том официальном уровне, о котором шла речь выше. Мы уже говорили о плане по повышению продуктивности, который поможет поддержать отстающего сотрудника. Но данный инструмент хорош не только для проблемных подчиненных. Простая страница, поделенная на три части – «Сильные стороны», «Над чем надо поработать» и «Цели», – может оказаться неплохим подспорьем и в других ситуациях.

Представьте, что в коллективе появился настойчивый и упорный человек, который не побоялся подойти к вам напрямую и поинтересоваться, что ему нужно сделать, чтобы получить повышение. Одностраничный план окажется здесь как раз кстати. Он также пригодится для того сотрудника, которому не удалось получить желаемой должности. Как менеджеру вам будет порой приятно иметь дело с теми, кто серьезно настроен на работу и стремится к лучшим результатам. Взаимодействовать с такими людьми – одно удовольствие, хотя иногда и не очень просто. И опять на выручку придет одностраничный план по повышению продуктивности, который поддержит интерес работника и поможет поставить перед ним цели, достижение которых обеспечит ему профессиональный рост.