Текст книги "Лидер 3.0. Вечные правила эффективного руководства"

Большинство из нас, осознаем мы это или нет, черпает вдохновение в возможности быть частью чего-то большего. Чаще всего самые счастливые воспоминания связаны с совместными достижениями, которые были бы не под силу одному человеку.

Помните, как раньше всей деревней строили дом? Совместными усилиями достигали такого результата, которого невозможно достичь в одиночку, по крайней мере не за тот же период времени. Также всем миром собирают средства для неимущих или команда разработчиков создает приложение или работает над новым программным обеспечением, проектная группа трудится над новым продуктом, военные служат в армии, где вся жизнь строится на совместных усилиях, спортивная команда добивается больших успехов благодаря талантам каждого игрока.

Если вам удастся создать для сотрудников такие условия, когда вклад каждого способствует достижению общей цели, которой им ни за что не добиться по отдельности, они будут более мотивированны и почувствуют свою значимость.

Научиться по максимуму использовать работоспособность коллектива – важная и неотъемлемая часть ваших рабочих будней. Одни люди уходят, на их месте появляются новые – это непрерывный процесс. Вы должны знать и понимать всех. Ваша роль в этом вопросе заслуживает особого внимания. Сотруднику необходимо, чтобы его понимали. Он хочет быть уверен в том, что работает не просто так. Ему важно быть человеком, а не запрограммированным роботом, важно ощущать свою значимость. Что бы вы ни делали, во всем должна чувствоваться искренняя забота. Только не путайте внимание и признательность с гиперопекой. Не стоит также изменять и своим принципам, когда дело касается качества работы.

Забота и внимание к персоналу говорят о сильном руководителе и никоим образом не умаляют его власти. Так называемые жесткие и авторитарные управленцы могут какое-то время неплохо держаться на плаву, но в долгосрочной перспективе такая стратегия сыграет с ними злую шутку. Они вселяют в сотрудников страх и таким образом добиваются хороших результатов. Но, как известно, люди склонны делать лишь минимум, необходимый для того, чтобы избежать наказания.

Многие полагают, что никто не воспримет всерьез, если справедливый, неравнодушный и внимательный менеджер вдруг проявит жесткость, когда того потребует ситуация. Ничего подобного. На самом деле его власть и сила куда более эффективны, ведь демонстрируются они редко и только по делу.

К решению следующего вопроса необходимо всегда подходить со знанием и дипломатично. Не забывайте, что многими сотрудниками движет желание помочь своей семье. Часть из них положительно откликнутся на проявленный вами интерес, другие же воспримут расспросы как вторжение в личную жизнь. Так как же должен вести себя руководитель? Если сотрудник сам заводит разговор о семье, поддержите тему. В ходе беседы вы сможете узнать подробности о жене или муже, детях, увлечениях и других интересах. Таким подчиненным можно задавать вопросы типа «Как вчера прошла игра у Джефа?». Вот вам наглядный пример, как лучше узнать подопечного, причем с его позволения. Кроме того, это отлично вписывается в концепцию, что у каждого своя мотивация.

С другой стороны, если сотрудник никогда не распространяется о личной жизни, не приставайте, не нарушайте дозволенных границ. В стремлении узнать, чем живут подчиненные, очень часто предпочтение отдают новичкам, а матерых специалистов игнорируют. Конечно, важно ввести вновь прибывших в курс, но не стоит принимать как должное тех, кто уже успел неплохо себя зарекомендовать. Им по-прежнему необходимо знать, что их работа ценится и не остается незамеченной.

Кто знаком со столярным делом, наверняка встречал термин «ласточкин хвост». Так называют самое прочное соединение двух деревянных деталей, например, в углу выдвижного ящика. По форме крепление напоминает хвост ласточки – узкое у основания, постепенно расширяющееся к краю. Детали, соединенные таким образом, практически невозможно разъединить.

И в управлении существует подобная техника, когда прочно скрепляются два элемента: желания сотрудников и потребности организации. Объединив профессиональные и личные цели подчиненного с интересами компании, вы получите преданного и увлеченного своим делом сотрудника.

Метод «ласточкиного хвоста» состоит из двух простых этапов. Первый: познакомьтесь со всеми участниками команды. Позвольте им рассказать о своих профессиональных и личных целях. Не спешите. Прежде чем интересоваться жизнью сотрудников, расположите их к себе, заслужите доверие. Иногда достаточно просто слушать. По мере развития ваших взаимоотношений подчиненные все чаще и чаще будут делиться с вами своей жизнью вне стен офиса. Отнеситесь к этим разговорам серьезно.

Беседу можно начать с таких вопросов: «Какие профессиональные цели Вы преследуете? Кем Вы себя видите через три года?» Большинство сотрудников будут польщены проявленным интересом. Помогите собеседнику расслабиться – раскройте причину подобного любопытства. Так и скажите, что хотите органично переплести стремления и желания подчиненных с потребностями компании.

Второй этап: не упускайте возможности связать те самые личные стремления с задачами организации. Данный концепт схематично изображен на рисунке 21.1.

Например, вы узнали, что один из подчиненных учит испанский язык. Пару недель спустя вы сидите на совещании, и начальник сообщает, что организация собирается заключить стратегический союз с компанией из Центральной Америки. Отлично. Может, удастся пристроить в этот проект того самого сотрудника. И он сможет попрактиковать испанский, и компании будет легче общаться с новым партнером. Да и вы станете частью захватывающей инициативы.

Или, скажем, вы руководите маркетинговым отделом, и одна из сотрудниц, которая занимается сбором и анализом данных по рынкам, признается, что мечтает однажды перевестись в отдел информационных технологий. И вот IT-отдел ищет специалиста на разовое задание. Выбор, естественно, падает на ту самую сотрудницу. Девушка на седьмом небе от счастья: наконец-то она займется любимым делом. У вас еще один увлеченный профессионал, готовый полностью отдаться работе. Потеряете ли вы в конечном счете ценного работника? Возможно. Но рано или поздно она все равно уйдет, а пока в вашей команде будет работать воодушевленный и преданный своему делу человек.

Чем чаще вам будет удаваться применять метод «ласточкиного хвоста», тем профессиональнее команда сплотится вокруг вас. Главное, не забывать об одной из основных задач, стоящих перед руководителем, – помогайте своим людям развиваться.

Слишком многие организации недооценивают важность названий должностей.

Должности не стоят компании ровным счетом ничего, поэтому не надо на них скупиться, тем более если в организации царит равноправие. Не может быть, чтобы в одном отделе была ветвистая должностная структура, а в другом к ней относились скептически.

Такая практика широко используется в банковском деле, и, хотя руководители иных предприятий критикуют подобные жесты, думаем, начальство там все же знает, что делает. Клиент банка с куда большей охотой пообщается с вице-президентом отдела потребительского кредитования, нежели с обычным кредитным служащим. Супруга вице-президента отдела потребительского кредитования будет более высокого мнения о банке, нежели жена служащего кредитного отдела. Авторитет банков среди населения как раз и подкрепляется свободным использованием всевозможных названий должностей. У вице-президента из нашего примера, скорее всего, те же обязанности, что и у обычного служащего. Но у кого из них, вы думаете, выше самооценка и внутренняя мотивация? Ответ очевиден.

По мере продвижения по карьерной лестнице у вас может появиться возможность повлиять на политику компании в отношении названий должностей. Но использовать их нужно с умом. Нельзя наделять нового сотрудника, принятого на самую обычную административную должность, суперзванием: сначала пусть покажет, на что способен, и уже за свои заслуги получит впечатляющий титул.

Если научиться правильно распоряжаться званиями, можно заметно поднять боевой дух компании. С помощью званий вы не только поднимаете вашим подчиненным самооценку, но еще и проявляете таким образом свое признание. В следующий раз, когда компания установит мораторий на повышение окладов, присвойте ценной сотруднице новое звание. Положительный отклик с ее стороны вас удивит. Честно признайтесь, что вы понимаете: новое звание – это не замена прибавке, но пока ничего другого предложить не представляется возможным. Она уже знает, что зарплата останется прежней, но новое звание говорит ей о том, что вы цените ее как работника.

Все мы хотим чувствовать собственную значимость, и подчиненные далеко не исключение. И если в ваших силах подарить им такое ощущение, вы об этом не пожалеете.

На мотивацию подчиненных немалое влияние оказывают и так называемые символы статуса. То, что они работают, очевидно, иначе вряд ли бы нашли столь широкое применение в деловом мире.

Ключ от VIP-туалета уже вошел в анекдоты, но суть от этого не меняется. Размер кабинета или рабочего пространства, качество мебели, отдельное парковочное место, оплаченное членство в клубе, служебная машина, частный самолет – все ограничивается только вашей фантазией.

Такой подход помогает повышать амбиции и устремления подчиненных. Сами по себе эти регалии неважны, они лишь отмечают определенные достижения сотрудников. Больше всех их ценят те, кто никогда раньше не пользовался привилегиями, и принимают как должное те, кто всегда был на высоком посту. Как богачи, которые любят повторять, что не в деньгах счастье, так и здесь.

Не стоит усердствовать, но, если компания оказывает своим сотрудникам какие-то знаки почета, не надо потом критиковать их за желание любыми путями сохранить свой статус. На самом деле большинству людей не так важны сами символы статуса, как возможность подняться в глазах окружающих. Ведь если никто о преимуществе не знает, то оно теряет магическую силу. Желание занимать более высокое положение в обществе вполне естественно, но не позволяйте ему руководить собой. Не превращайте все эти бонусы в цель жизни.

Будучи руководителем, не забывайте, что, повышая статус и престиж подчиненных, вы не освобождаетесь от своевременных выплат и качественного управления. К сожалению, есть менеджеры и даже компании, которые мыслят иначе. Плохо обращаются с сотрудниками, платят ниже среднего, а потом пытаются прикрыть свою политику всевозможными символами статуса. По отношению к людям и их знаниям такой подход оскорбителен.

Атрибуты статуса и престижа – это своего рода вишенка на торте, но никак не сам торт. В руках умного и разбирающегося в психологии человека статус-символы становятся мощным инструментом.

Некоторым сотрудникам просто необходимо как-то реализовать себя. Зачастую это те, кто уже чувствует свою безопасность, получает достаточно высокое жалование, работает в благоприятных условиях, занимает достойное положение, числится на хорошем счету и так далее. Такие сотрудники обычно хотят участвовать в процессе принятия решений, развивать свои навыки и таланты, инициировать новые проекты, браться за сложные задачи и продвигаться по служебной лестнице. Если в ваших силах поспособствовать реализации этих амбиций, в вашей команде появится не только внутренне мотивированный, но и очень продуктивный сотрудник.

Большинство начинающих менеджеров полны энтузиазма, что весьма похвально и здорово. Но они ошибаются, полагая, будто то, что мотивирует их, должно мотивировать и сотрудников. Вряд ли. Не забывайте, что разные люди черпают мотивацию из разных источников. Ничего страшного в этом нет, просто постарайтесь не навязывать другим свои убеждения и систему ценностей. Более того, то, что движет человеком сегодня, может оказаться совершенно бесполезным через несколько месяцев. Например, сегодня для вас важен успех, а завтра вы купили дом в ипотеку под большой процент. Теперь вам нужна стабильная работа с хорошей зарплатой. Соответственно, и мотивация изменилась. Попытайтесь не гадать, что мотивирует ваших подчиненных. Узнайте наверняка и действуйте исходя из этого.

22. Склонность к риску

Чтобы лучше понять предмет, я изучил склонности к риску отдельных людей и организаций. Исследование позволяет людям дать количественную оценку своей склонности к риску и определить коэффициент риска (КР). Работа представлена в моей книге «Сила риска. Как удачный выбор влияет на успех. Пошаговое руководство» (The Power of Risk – How Intelligent Choices Will Make You More Successful, A Step-by-Step Guide). В этой главе вы узнаете, как определить свой КР. Но сначала поговорим о склонности к риску.

Вступая в новую должность руководителя, вы берете на себя определенные риски. Во-первых, вы уходите с места, где все, в принципе, складывалось неплохо, и ввязываетесь в некую авантюру, успех которой не гарантирован. Получается, вы по собственной воле принимаете на себя профессиональный риск, по крайней мере тогда, когда знакомы с людьми и организацией, где двигаетесь по карьерной лестнице, и имели возможность в полной мере оценить предложение. В зависимости от того, сколько времени требуется человеку на принятие решения, можно сделать вывод о его стиле риска. Не раздумывая на новую должность соглашаются только отчаянные смельчаки и те, кто ждал этого предложения и заранее обдумал все за и против. Если же на размышление уходит много времени, значит, человек осторожен и не спешит брать на себя дополнительный риск.

В книге «Сила риска» речь идет о методе оценки риска, который в ходе исследования испытали на себе сотни человек. Процесс простой. Чтобы определить КР, оцените себя в следующих ситуациях по шкале от 1 до 10, где 1 – человек, совершенно несклонный к риску, а 10 – очень рисковый человек. Оценка не обязательно должна выражаться круглым числом – можно поставить, скажем, 4,6 или 5,7, а можно просто 4 или 6.

• Физические риски. Вы любите травмоопасные виды спорта, ездить на мотоцикле, сплавляться по реке, ходить в горы, прыгать с парашютом.

• Профессиональные риски. Вы готовы сменить работу, взять на себя новые обязательства, стремитесь к продвижению.

• Финансовые риски. Вы легко вкладываете, занимаете и даете деньги взаймы.

• Социальные риски. Вы легко знакомитесь с новыми людьми, не теряетесь в незнакомой обстановке, даже рискуя своей репутацией.

• Интеллектуальные риски. Вы с радостью приступаете к изучению сложных тем, ищете информацию, пытаясь опровергнуть свои же убеждения, или читаете заумные книги.

• Творческие риски. Вы рисуете, творите, пишете или просто любите все нестандартное.

• Риски в отношениях. Вы не боитесь новых отношений, проводите много времени с человеком, хотя не уверены в общем будущем, или даете клятвы.

• Эмоциональные риски. Вы любите играть своими эмоциями.

• Духовные риски. Вы готовы поверить в концепции, которые невозможно доказать или которые вы не до конца понимаете.

Теперь сложите баллы за все типы рисков и поделите получившееся число на девять, чтобы узнать среднее значение. Это и есть ваш КР.

Теперь вы знаете свой КР, но пока не понимаете, для чего он нужен. Исследование показало, что средний КР более трех сотен человек, прошедших данный тест, составил 6,5. У мужчин чуть выше – 6,7. У женщин – 6,3. Сравните свой КР с этими результатами и поймете, насколько вы склонны к риску по сравнению с другими. Это понимание поможет эффективнее взаимодействовать с окружающими. Если ваш КР значительно превышает отметку в 6,5 балла, значит, вы смотрите на мир не так, как большинство людей. Вы проще принимаете риски и не боитесь неопределенностей. И это вроде бы неплохо, но людей, старающихся всеми путями избежать риска, эта черта вашего характера может пугать. Вот для чего важно знать свой КР.

С другой стороны, мировоззрение тех, чей КР намного ниже средних 6,5, также выбивается из общего ряда. Скорее всего, вы бдительны и осмотрительны. Прежде чем принять решение, сто раз подумаете, и не понимаете безрассудства остальных.

Не лишним будет определить КР своих подчиненных. Проведите своеобразный тест на самопознание, а потом пусть сотрудники поделятся результатами с коллегами, если, конечно, захотят. Такое упражнение полезно во многих отношениях. Во-первых, тем самым вы поднимаете тему склонности к риску как важной черты характера человека. Во-вторых, даете людям понять, что к одной и той же ситуации их коллеги могут относиться по-разному.

Зная, что некоторые сотрудники склонны к риску, вы станете сильнее как руководитель. Учитывайте эту информацию, распределяя задания. Если задача требует проведения масштабного анализа и сбора данных, то лучше подойдет человек, менее склонный к риску. Если срок выполнения ограничен и важна скорость работы, то выбирайте более рисковых исполнителей. Главное, всегда держать в уме, кто и насколько склонен к риску, и уже исходя из этого собирать проектные группы и создавать команды.

В социологии есть понятие «групповая социализация», которое пригодится любому менеджеру. При групповой социализации различные личные качества, в том числе и склонность к риску, усиливаются при условии, что преобладают в группе, команде, отделе или компании. То есть при создании проектной группы, состоящей исключительно из людей с высокой склонностью к риску, совокупная склонность к риску всей команды будет выше, чем у отдельных ее членов. Происходит так, потому что в группе люди оказывают друг на друга мотивирующий эффект.

Иногда, когда перед командой стоит сложная задача, требующая смелости и агрессивного подхода, такой эффект просто необходим. И этого можно добиться, только если объединить в одну группу людей, склонных к риску.

Также можно создать и полностью противоположную команду, склонную к риску еще меньше, чем каждый ее участник по отдельности. Все зависит от ситуации и поставленных задач.

Согласно групповой социализации, если в команде или отделе собрались люди как с высокой, так и с низкой склонностью к риску, они будут сдерживать друг друга. То есть группа будет иметь средний показатель склонности к риску.

Возможно, именно такая команда вам и нужна. В ваших силах создать здоровое напряжение, объединив людей, чья склонность к риску выше среднего, и людей, чья склонность к риску ниже среднего. Они обязательно будут накладывать друг на друга отпечаток, что может положительно сказаться на выполнении задания. Идеальный вариант, если задача предусматривает тщательную и методичную проработку, но без дотошного анализа, который существенно снижает скорость работы и не позволяет быстро принимать решения или вносить рекомендации.

Помните, что КР – величина непостоянная. Она зависит от успехов, неудач и других событий в личной и профессиональной жизни человека. Например, часто можно наблюдать, как женщины средних лет становятся более склонными к риску просто потому, что дети уже выросли и стали самостоятельными. Нередко в такое время люди решаются на кардинальные изменения в карьере. Поэтому, если сегодня у сотрудника КР всего 4,5, это не значит, что через год цифра не изменится: она может вырасти, снизиться или остаться прежней.

Скорее всего, сами того не подозревая, вы внутренне уже проанализировали своих сотрудников и примерно знаете, кто на что способен. При необходимости можете даже приблизительно определить КР каждого из них, и ваши выводы будут немногим отличаться от результатов теста, приведенного в этой главе. Для вас как менеджера такая информация уж точно не будет лишней.

Применяя свои знания на практике, имейте в виду, что идеального или предпочтительного уровня склонности к риску не существует. Сотрудники, менее склонные к нему, хороши тем, что умеют тщательно анализировать возможности, на что не способны рисковые люди. Как правило, они действуют более осмотрительно и системно. Не желая рисковать, они по несколько раз проверяют данные и проводят повторные исследования. Своей осторожностью такие сотрудники оказывают компании большую услугу, ведь те, кто предпочитает активные действия, сочтут подобную работу монотонной и бесполезной.

Что же касается сотрудников, более склонных к риску, они зачастую легко принимают решения и предпринимают жизненно важные действия. Ваша цель – не изменить склонность работника к риску, а знать, насколько он или она рисковый человек, и понимать, как его мотивировать и где применить таланты.

Предположим, вы никогда не делили людей на рисковых и не очень и даже не задумывались об этом, значит, в вашем понимании все сотрудники одинаковы. А теперь предложите двум подчиненным поехать в командировку в другой город, чтобы открыть там новое отделение. Допустим, один сотрудник любит авантюры, другой старается их избегать. Человек посмелее воспримет такую возможность с большим энтузиазмом. Он тут же представит себя в новой обстановке: как будет знакомиться с новыми людьми, ходить по новым ресторанам, посещать новые музеи и даже по-новому отдыхать.

Не склонный к риску человек сразу же подумает обо всех трудностях, с которыми ему придется столкнуться вдали от дома: он совершенно не знает города, надо будет искать нового парикмахера, он понятия не имеет, в каком районе безопаснее жить, и так далее.

Надо ли говорить, что одни сотрудники могут проявлять излишний энтузиазм, другие – наоборот, сидеть тихо и не высовываться. Если не принимать во внимание такую величину, как КР, можно легко растеряться в таком разнообразии. И того и другого подчиненного, конечно, можно заставить поехать и выполнить задание, но подход должен отличаться и основываться на индивидуальном коэффициенте риска.