Текст книги "Лидер 3.0. Вечные правила эффективного руководства"

25. Проблема поколений

Стать руководителем можно в любом возрасте. Одни садятся за стол начальника в 20 лет, другие – в 30 или 40, но бывает, что и в 50, и даже в 60. Рассмотрим три ситуации в зависимости от разницы в возрасте между начальником и его прямыми подчиненными.

1. Менеджер в возрасте руководит людьми моложе себя.

2. Молодой менеджер руководит людьми старше себя.

3. Менеджер в годах или молодой менеджер руководит разновозрастным коллективом, где есть и молодые, и пожилые сотрудники, и ровесники самого руководителя.

Когда в подчинении молоденького менеджера оказываются люди более старшего поколения, часто разгораются конфликты. Сотрудники не воспринимают своего начальника всерьез и отказываются повиноваться. Как правило, проблема кроется в отношении старшего и безудержной пылкости молодого поколения. Разберем ситуацию, когда во главе возрастного коллектива встает человек, намного моложе большинства подчиненных.

Если вы и есть тот самый юный руководитель, постарайтесь сдерживать свой пыл и действуйте постепенно. Добивайтесь того, чтобы сотрудники считали вас не по годам зрелым. Доказывайте профессионализм поступками, и рано или поздно вас обязательно примут.

Любые изменения требуют времени. Не торопитесь. Ни в коем случае не пользуйтесь служебным положением, распоряжаясь налево и направо и слишком быстро принимая решения. Большинство сотрудников воспримут такое поведение как юношескую импульсивность. Помните, что к вам применяются двойные стандарты. Будь вы старше, никто бы не сомневался в вашем профессионализме. Но такова цена раннего успеха. Если старшего коллегу назовут решительным, то вас при тех же обстоятельствах – импульсивным. Как быть? Просто дайте людям время привыкнуть и не стройте барьеров, которые потом придется сносить.

Очень часто начинающие менеджеры приходят и тут же устанавливают свои порядки, игнорируют правило постепенных изменений и наслаждаются приобретенной властью. Вряд ли кто обрадуется такому началу, а тем более те, кто работает здесь не первый год.

Вы не обязаны знать ответы на все вопросы. Выдумывать – большая ошибка, опытные сотрудники наверняка быстро раскроют обман. Если вы вдруг не знаете, что ответить, говорите: «Хороший вопрос. К сожалению, ответа я не знаю, но обязательно выясню и сообщу Вам». Честно признавшись в собственном неведении, вы не будете выглядеть этаким всезнайкой. По мнению некоторых пожилых, да и не очень пожилых сотрудников, вы еще недостаточно прожили на этом свете, чтобы все знать.

Как любой хороший руководитель, с первого дня показывайте, как важен вам каждый человек, работающий в команде. Вы не только лидер, но еще и своего рода продавец. Ваша задача сделать так, чтобы сотрудники считали, что им крупно повезло с начальником.

Пожилые сотрудники будут чувствовать себя комфортнее под вашим руководством, если вы не будете принимать поспешных решений, даже когда они кажутся разумными и вполне очевидными. Будучи уверенным в своих силах, первое время по возможности не торопитесь, делайте вид, что обдумываете каждый шаг.

Когда кто-нибудь из подчиненных приходит к вам с важным, на его взгляд, вопросом, а вы не видите никаких трудностей и готовы тут же решить проблему, лучше скажите: «Мне нужно время, чтобы подумать. Давайте встретимся завтра утром». Таким образом вы покажете, что подходите к делу серьезно и хотите изучить все факты, а также развеете образ «всезнающего». Тем самым еще и докажете, что отнюдь не импульсивны, чем грешат многие молодые руководители.

Или просто спросите: «Может, вы сможете что-то посоветовать?» или «Как, вы думаете, следует поступить?». Если человек, пришедший со своим вопросом, хорошо к вам относится, можете попытаться разобраться во всем самостоятельно. Но если вы плохо знакомы или знаете, что человек этот очень придирчив, лучше не рисковать.

У каждого поколения свои особенности. Где бы вы ни работали, наверняка столкнетесь с людьми как минимум трех поколений: послевоенное поколение «бэби-бумеров» (рожденные в 1946–1964 гг.), поколение X (рожденные в 1965–1976 гг.) и поколение 2000-х / поколение Y (рожденные в 1977–1995 гг.). В работе важно учитывать отличительные особенности и общую мотивацию людей разных возрастов. Очень важно знать, что общего может быть у трех поколений, хотя из правила, как водится, всегда есть исключения. В таблице 25.1 мы собрали большинство общих признаков.

• Для «бэби-бумеров» важно, чтобы начальство по достоинству ценило их опыт и стимулировало традиционными вознаграждениями и продвижением по службе. Они способны взять на себя львиную долю инициатив, что свидетельствует об амбициозности и целеустремленности. Они не требуют многого за свои заслуги, достаточно лишь дать им полномочия, необходимые для дальнейшего развития, и в дополнение к материальному поощрению предоставить некоторые привилегии типа отдельного парковочного места и удобного кабинета.

• Представители поколенияX не менее амбициозны, но предпочитают независимость. Большое значение придают мобильности и возможности работать самостоятельно. Терпеть не могут, когда контролируют каждый их шаг. Немало внимания уделяют развитию в профессиональном плане, а потому важно, чтобы работодатель компенсировал затраты на обучение. Людей поколения X мотивируют денежные поощрения, гибкий рабочий график и независимость в виде удаленной работы.

• Миллениалы – оптимисты и технически грамотные люди, предпочитающие мобильность. Им важно, чтобы к их мнению прислушивались и высоко ценили их достижения. Они постоянно развиваются, любят свою работу и стремятся стать частью чего-то важного. На их время пришелся технический прогресс и развитие средств связи, поэтому им необходимо владеть информацией, получать обратную связь и взаимодействовать с высшим руководством. Как и поколение X, большое значение они придают мобильности и гибкости.

Обратите внимание, что для поколений X и Y очень важно, как и когда они работают. Их подход к труду можно сформулировать так: «Скажите, что сделать, и оставьте меня в покое». Ни те ни другие не выносят жесткого контроля. Примечательно, что сотрудники этих двух поколений более трепетно относятся к личному времени, нежели их старшие коллеги. Скорее всего, их не заинтересует возможность принести в жертву свое свободное время.

Таблица 25.1. Таблица управления кадровым потенциалом

Сотрудники, добивающиеся высоких результатов, по определению стремятся к профессиональному росту. Это может означать как развитие навыков или продвижение по службе, так и оба показателя вместе. Выступая наставником для таких подчиненных, вы сможете поддержать их интерес к работе. Чем чаще вы помогаете им добиваться своих профессиональных целей, тем глубже они вовлекаются в процесс.

Быть наставником – значит следить за ростом сотрудников и делать все возможное для их развития в соответствии с нуждами организации. Слывя человеком, который помогает подчиненным расти и развиваться, вы без труда будете находить новые кадры внутри компании. Амбициозные люди сами будут стремиться попасть в вашу команду.

Хотя отношения «наставник – ученик» важны не только для молодых сотрудников, все же именно они чаще выбирают такую систему. Некоторые из них не выносят прямого контроля и не любят, когда им говорят, что делать. Выстроив правильные отношения «наставник – ученик», вы добьетесь тех же результатов, но другим способом. Позволяя людям видеть, как ваши советы и рекомендации помогают расти, между тем способствуя также достижению целей компании, вы сможете управлять подчиненными так, что все останутся довольны.

Вы, наверное, думаете: почему это я должен по-другому относиться к молодым? Пусть спускаются с небес на землю и принимают мир таким, какой он есть. Вы даже можете какое-то время придерживаться такого подхода, но, поверьте, это все равно что грести против течения. Подобное отношение будет работать против вас, и вот почему. Во-первых, тот, кто применяет ко всем единый стиль руководства, никогда не станет эффективным менеджером. Настоящий лидер понимает: хочешь добиться высоких результатов – учитывай уникальные особенности каждого человека. Все равно что тренер, который находит индивидуальный подход к каждому спортсмену. Во-вторых, с каждым днем коллектив будет пополняться все новыми и новыми молодыми кадрами. И если вы не научитесь под них подстраиваться, то рискуете устареть как руководитель.

Будьте осторожны, грань между наставником и лучшим другом очень тонкая, не переступайте ее. Хорошие отношения с подчиненными – это, конечно, здорово, но приятелями становиться не стоит.

Заступая на руководящую должность, обязательно познакомьтесь с прошлыми заслугами своих подчиненных, но не делайте поспешных выводов. В общем и целом рекомендации могут быть вполне корректными, однако предвзятость и субъективность еще никто не отменял. Все мы наслышаны о менеджерах, которым достался никудышный, ни на что не способный сотрудник. Но если найти к человеку правильный подход, он может превратиться в весьма ценный кадр. Так что не торопитесь ставить на людях крест. Возможно, вам еще удастся до них достучаться.

26. Как управлять удаленными сотрудниками

Часть команды вполне может работать удаленно: одни это делают периодически, другие – постоянно. В любом случае вам как-то надо ими руководить.

Удаленная работа совсем не прихоть. Во-первых, труд такого сотрудника будет обходиться компании дешевле. Во-вторых, удаленный офис – отличный вариант, когда надо находиться поближе к заказчикам или поставщикам. В-третьих, разница во времени может сыграть свою роль. Некоторые ИТ-компании намеренно нанимают людей в разных точках земного шара, чтобы без труда оказывать клиентам круглосуточную поддержку.

О достоинствах и недостатках удаленной работы можно спорить бесконечно. Многие известные компании не практикуют дистанционную работу или работу на дому. Но если ваша организация приемлет подобную схему, вам придется научиться эффективно управлять сотрудниками на расстоянии.

К удаленным сотрудникам надо обязательно относиться так же, как и к штатным. Постоянно поддерживайте с ними связь и общайтесь не реже, чем с остальными. Для этого пользуйтесь всеми доступными средствами, включая электронную почту, СМС-сообщения, телефон и видеосвязь, чаще прибегая к именно к последнему способу. Видеозвонки или конференцсвязь дают куда больше возможностей, чем все другие средства.

С подчиненными, работающими в соседнем кабинете, вы наверняка хотя бы раз в неделю встречаетесь лично, один на один. Создайте такие же условия и для удаленных работников. Имеет смысл как наведываться к ним, так и приглашать время от времени к себе в офис. В зависимости от того, насколько далеко они расположены, можно, например, раз в год ездить к ним и раз в год принимать их у себя. Без личного общения не обойтись. Только так можно по-настоящему узнать человека. Кроме того, побывав в офисе компании, сотрудники на дистанционной работе смогут лучше познакомиться со своими штатными коллегами.

Составьте список того, что вы ожидаете от своей удаленной команды, обязательно оформите его в письменном виде, чтобы они представляли, что точно от них требуется. Среди прочего можно указать:

• плановые показатели;

• требования к отчетности;

• график работы – их и ваш;

• время связи – их и ваше;

• количество рабочих часов в неделю.

Методы эффективного делегирования, о которых мы будем говорить в главе 36, распространяются также и на удаленных сотрудников. В основе эффективного управления дистанционными работниками лежит необходимость в четко прописанных результатах и графике работы, то есть они должны точно знать, что и когда делать.

К сотрудникам, постоянно работающим из дома, необходимо подходить так же, как и к тем, кто располагается в удаленных районах. С людьми, которые лишь периодически работают вне офиса, дело обстоит проще.

Подчиненные, которые остаются дома только несколько дней в неделю, так или иначе, но все равно регулярно появляются в офисе. Благодаря этому вы с легкостью можете пообщаться с ними лично, а значит, и эффективно ими руководить. Для так называемых надомников необходимо составить такой же перечень ожидаемых результатов, что и для удаленных сотрудников: график, время связи, часы работы. С теми, кто находится поблизости, можно встречаться, как и со всеми остальными, раз в неделю – самый приемлемый вариант. Самое главное, опять же, добиться четкого понимания, что делать, когда работать и в какое время отчитываться.

27. Социальные сети на рабочем месте

Такие социальные сети, как Facebook, LinkedIn, Twitter, Instagram, уже стали неотъемлемой частью нашей повседневной жизни. Скорее всего, и ваши сотрудники активно пользуются всеми или некоторыми из них. Будучи руководителем, заранее предупредите о последствиях подобного времяпрепровождения в рабочее время.

Существует по меньшей мере четыре ситуации, когда социальные сети могут использоваться во время работы.

1. Официальное использование. Официальные публикации от лица компании на общедоступных социальных медиаплатформах.

2. Профессиональное использование. Использование социальных сетей необходимо для выполнения поставленной задачи. Например, исследование, поиск новых сотрудников или продвижение продуктов и услуг компании.

3. Использование в личных целях. Доступ к персональным аккаунтам в рабочие часы или с рабочих устройств.

4. Использование в личных целях в свободное время и с личных устройств. Использование социальных сетей в личных целях в свое свободное время и с личного устройства.

Под официальным использованием социальных сетей понимаются связи с общественностью, поддержание отношений с инвесторами, распространение общественной информации и так далее. Если все вышеперечисленное не входит в обязанности вашего отдела, этот пункт вас не касается.

Социальные сети могут также использоваться как профессиональный инструмент. Если медиаплатформы необходимы вашей компании для дальнейшего развития, обязательно составьте письменное руководство для сотрудников относительно того, что можно, а что нельзя публиковать в сети.

Обратите особое внимание на использование социальных сетей в личных целях. Игнорируя этот вопрос, можно нажить немало проблем. Во многих компаниях действует строгий запрет на социальные сети в рабочее время и с рабочих компьютеров. Часто также запрещено указывать электронную почту компании при регистрации персональных аккаунтов. Обосновывается такая политика, как правило, снижением производительности и потенциальной ответственностью. Если подобных принципов придерживается и ваша компания, обязательно донесите эту информацию до подчиненных.

Ваша задача – контролировать соблюдение данного правила наряду с другими требованиями. Не следует, однако, следить за аккаунтами сотрудников только для того, чтобы выявить нарушение. Прежде лучше проконсультироваться по этому вопросу с отделом кадров или с юристами.

Политика компании или отдела может предусматривать некоторые исключения для использования социальных сетей в личных целях. Например, правила организации могут разрешать заходить в персональные аккаунты во время перерывов и с личных устройств. Главное, чтобы правила были четко сформулированы и донесены до каждого человека в компании.

На самом деле работодателю не должно быть дела до того, пользуются ли его подчиненные социальными сетями в свободное время и со своих личных устройств. За исключением, конечно, тех случаев, когда сотрудник размещает конфиденциальную или служебную информации или делает заявления, порочащие честь компании или его коллег. Такие ситуации – настоящее минное поле потенциальных обязательств и юридических вопросов, поэтому надо быть предельно осторожным и действовать с помощью отдела кадров или юристов.

Часть четвертая
Должностные инструкции, аттестация и вопросы оплаты труда

Успех во многом зависит от того, насколько хорошо вы справляетесь с административными обязанностями руководителя.

28. Как составить должностную инструкцию

Описание должностных полномочий, аттестация сотрудников и регулирование окладов – важные управленческие задачи, которые официально или неофициально выполняет каждая компания. Но если ответственные за эти вопросы люди толком не знают, как и зачем пользоваться данными инструментами, ошибок не избежать.

Поговорим об этих функциях с концептуальной точки зрения. Обсуждать нюансы (например, документацию) не имеет смысла, так как в каждой сфере и даже в разных организациях одной отрасли применяются свои подходы.

Даже компании, не имеющие официальной программы, пользуются этими приемами, хоть и не всегда успешно. Как правило, формальности не соблюдают в мелких организациях: семейных фирмах или небольших конторах с одним-двумя управляющими. Владельцы подобного бизнеса считаются себя справедливыми работодателями и уверены, что сотрудники довольны руководством. Возможно, так оно и есть, но, скорее всего, все с точностью до наоборот. Даже не имея официальной программы, начальник решает, какая работа самая важная (оценка полномочий), судит, насколько хорошо работает тот или иной сотрудник (служебная аттестация), и принимает решение о размере заработной платы (регулирование окладов). Так что даже если ваш девиз «Мы – одна дружная семья, а я как ее отец принимаю решения по принципу справедливости», то у компании все равно есть программа, хоть и со всеми свойственными «родителям» предрассудками.

В большинстве компаний четко прописаны обязанности каждого специалиста. Эти должностные инструкции могут как носить неофициальный характер, так и быть четко структурированными. Как правило, в документе подробно расписаны все функции, а также указаны иерархические отношения.

Одни компании составляют свои инструкции, другие пользуются системой, разработанной консультативной службой по вопросам внутреннего управления. В связи с этим некоторые сотрудники проходят обучение по составлению должностных инструкций, а другие учатся оценивать должности и ранжировать их в рамках организации.

Как правило, в должностной инструкции указывается, что необходимо делать, какое требуется образование, какой опыт нужен для компетентного выполнения работы, как происходит отчетность, а также степень ответственности в плане управления. Кроме того, там могут указываться краткосрочные и долгосрочные цели и отношения с коллегами, включая непосредственного начальника. Часто приводятся личные контакты, необходимые для выполнения работы, например для взаимодействия с государственными или правительственными учреждениями.

В составлении должностной инструкции вам поможет трехуровневый подход:

• технические навыки и знания;

• стиль поведения;

• навыки межличностного общения.

На первом уровне обозначается, что человек обязан делать и какими техническими знаниями обладать.

Затем добавляется второй уровень и описывается, как человек должен действовать или вести себя во время выполнения своих служебных обязанностей. Например, необходимо доводить дело до конца, применять новаторский и творческий подход, поддерживать высокое качество.

Третий уровень – это навыки межличностного общения. В зависимости от должности, речь может идти об умении слушать, работать в команде или принимать критику.

В большинстве должностных инструкций содержатся лишь технические аспекты работы, то есть первый уровень. Но второй и третий уровни не менее важны. На самом деле опытный менеджер знает, что поведение и умение общаться с людьми – главные показатели профессионального успеха. Составляя должностную инструкцию, убедитесь, что в нее вошли все три перечисленных выше уровня.

Рано или поздно вам придется составлять должностную инструкцию для себя или своего подчиненного. В некоторых компаниях сотрудники занимаются этим самостоятельно, а менеджер проверяет и вносит необходимые исправления. Лучше всего, если инструкция составляется совместными усилиями работника и его начальника, и все должностные функции лучше обсуждать. Такой подход поможет избежать возможных разногласий.

Как правило, ранжированием должностей занимается рабочая группа, прошедшая специальную подготовку. Нередко за это отвечает отдел кадров. Мы не будем говорить о методах классификации, так как каждая компания разрабатывает свою систему оценивания. Баллы, выставляемые в процессе ранжирования, определяют размер заработной платы за ту или иную работу. Список, как правило, начинается с новичков и неопытных сотрудников и заканчивается настоящими профессионалами своего дела. Если медианная ставка – это 100 %, то нижний предел составит 75–80 %, а максимальный порог – 120–125 %.

Поскольку все знают, что размер оклада зависит от баллов, то в сознании многих эти баллы приобретают жизненно важное значение. Как результат, надеясь получать больше, люди склонны завышать свои должностные функции. Однако такой подход, напротив, имеет обратный эффект. Комиссия сразу видит, что инструкция излишне раздута, и вынуждена выискивать все преувеличения и самостоятельно докапываться до фактов. Просто, аккуратно и правильно написанные должностные обязанности, в свою очередь, помогают комиссии быстрее выполнить работу. Поэтому, если вам приходится самому описывать все свои функции, не поддавайтесь соблазну перегрузить описание деталями. Вряд ли удастся одурачить или впечатлить службу управления персоналом.