Текст книги "Лидер 3.0. Вечные правила эффективного руководства"

Часть пятая
Саморазвитие

Помогайте развиваться остальным, но не забывайте также совершенствовать и свои навыки.

31. Эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект – одна из компетенций современного менеджера. Социологи и психологи пришли к выводу, что руководители, обладающие эмоциональным интеллектом, или высоким эмоциональным коэффициентом (EQ, от англ. Emotional Quotient), намного лучше справляются со своими управленческими задачами, нежели их коллеги со средним или низким EQ. Кроме того, было доказано, что люди с высоким EQ чаще добиваются успехов в карьере, выстраивают более прочные личные отношения, отличаются более крепким здоровьем благодаря умению бороться со стрессом, мотивируют себя и окружающих на достижение более высоких результатов, умеют доверять и входить в доверие. Согласно тем же исследованиям, успех руководителя совершенно не зависит от уровня его интеллекта, измеряемого традиционными тестами на IQ.

Понятие эмоционального интеллекта приобрело популярность в 1995 году, после выхода книги Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ» (Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ; Dr. Daniel Goleman). С тех пор на эту тему было написано бесчисленное множество всевозможных статей и книг. Более того, в каждом более или менее достойном обучающем тренинге для менеджеров обязательно содержится минимум один модуль, посвященный эмоциональному интеллекту.

IQ, или коэффициент интеллекта, подразумевает под собой навыки, несколько отличающиеся от тех, которые определяет EQ. Высокий IQ обычно говорит о выдающихся математических способностях. Такие люди, как правило, владеют огромным лексическим запасом и мастерски управляются с родным языком, отличаются способностью к абстрактному мышлению и пространственному восприятию, а также прекрасно усваивают любую информацию. По большей части уровень IQ определяется при рождении. Иными словами, своим коэффициентом интеллекта мы обязаны генетической предрасположенности. По мере взросления результаты тестов на IQ могут меняться, но в среднем не более чем на 15 баллов. Эмоциональный интеллект, в свою очередь, – навык приобретенный. С годами EQ может меняться многократно.

Если в общих чертах, обладать эмоциональным интеллектом – значит уметь распознавать эмоции. Если вы можете ответить «да» на следующие вопросы, то, скорее всего, у вас высокий уровень эмоционального интеллекта.

• Чувствуете ли вы, войдя в комнату, царящее в ней настроение?

• Улавливаете ли эмоциональное состояние другого человека?

• Понимаете ли вы, что ведете себя слишком эмоционально, и способны ли себя контролировать?

• Сможете ли вы вызвать положительные эмоции у окружающих вас людей в стрессовой ситуации или обстановке хаоса?

• Сможете ли вы раскрыть и раскрываете ли окружающим свои чувства и эмоции?

Все эти навыки EQ очень близки к тому поощряющему поведению, о котором мы говорили ранее. EQ – это сочетание человеческих качеств и самопознания.

Давайте немного развлечемся. Ниже вы увидите десять утверждений, определяющих уровень EQ. По шкале от 1 до 10, где 10 – наивысший балл, оцените свои способности по каждому из пунктов. Отвечайте честно, если хотите получить достоверный результат.

1. Я нахожу способ расслабиться в любой стрессовой ситуации.

2. Я сохраняю спокойствие, если кто-то нападает на меня с оскорблениями.

3. Я легко определяю, когда у меня меняется настроение.

4. После серьезной неудачи мне легко вернуться «в седло».

5. Я эффективно общаюсь с людьми: умею слушать, давать обратную связь и мотивировать других.

6. Мне легко проявлять сочувствие по отношению к окружающим.

7. Я понимаю, что рядом находящийся человек подавлен или расстроен.

8. Даже над скучными проектами я работаю с большим энтузиазмом.

9. Мне всегда кажется, что я умею читать чужие мысли.

10. Я веду позитивный, а не негативный внутренний диалог.

Если вы набрали больше 85 баллов, значит, вы уже эмоционально грамотны. Результат выше 75 баллов говорит о том, что вы находитесь на верном пути к эмоциональному познанию.

Вы, конечно, понимаете связь между EQ и успешной работой в качестве менеджера. Руководить людьми совсем не то же самое, что управлять задачами и проектами. Каждый современный и эффективный менеджер должен обладать высоким EQ, то есть понимать собственные и чужие чувства, правильно проявлять эмоции, мотивировать себя и других, уметь справляться со стрессом, напряжением, хаосом и учить этому окружающих.

32. Формирование позитивного самовосприятия

Положительная оценка своих способностей, если она совпадает с реальностью, отнюдь не самолюбие.

Все эти разговоры об эгоизме часто вводят многих в замешательство. Всегда найдутся люди, которые обвинят вас в самовлюбленности, как только вы посмеете высказаться о себе с положительной стороны. Но, как говорится, возлюби ближнего своего, как самого себя. Это значит, что ваша способность любить окружающих определяется вашей способностью любить себя. В управлении действует тот же принцип.

На тему самосознания написано множество превосходных книг, и в каждой из них поднимаются важные для руководителя темы. Здесь мы обсудим лишь некоторые азы, но даже они будут полезны для вашей управленческой карьеры.

Суть в том, что все наши промахи и победы зависят от того, как мы сами воспринимаем себя. Если у вас низкая самооценка и вы уверены, что потерпите неудачу, то подсознательно идете к провалу. И наоборот, высокая самооценка и уверенность в своих силах значительно повышают шансы на успех. Это, так сказать, упрощенный вариант, но мысль передана точно. Если вы настроены на успех, если вы выглядите успешным, если вы уверены в своем успехе, то вероятность достичь его в вашей жизни многократно увеличивается. Ваше отношение – прежде всего. Тот, кто относится к себе как к неудачнику, неудачником и останется. Нога в ногу с самооценкой идет самовнушение. То есть к любому человеку мы относимся так, как нам внушили окружающие или мы внушили сами себе.

Дабы закрепить в себе мировоззрение преуспевающего человека, необходимо постоянно добиваться результатов. Теперь, когда вы впервые заняли руководящий пост, каждая победа на этом поприще будет служить ступенькой к будущим достижениям. Очевидно, что мнимое проявление успеха не заменит фактических результатов. Нельзя навести лоск снаружи, оставаясь при этом пустым внутри. Это называется обманом. Рано или поздно вас все равно раскусят, и ваше притворство обернется против вас.

Высокомерие – одна из самых серьезных проблем среди новоявленных молодых менеджеров. Будьте аккуратнее на волне успеха, иначе легко можно прослыть самодовольным ослом. Любой человек, несомненно, испытает чувство гордости, оказавшись на руководящем посту, но не надо при этом задирать нос. Старайтесь выглядеть уверенно, а не напыщенно.

Вы подозреваете, что в организации есть те, кто считает вас не подходящим для этой должности человеком и будет рад любому вашему провалу? Скорее всего, так оно есть. А если вы начнете выставлять свои достижения напоказ, то только укрепите мнение окружающих о вашей заносчивости.

Каждому под силу повысить свою самооценку. Представляем вам три проверенных способа. Первый называется визуализацией. Человек пытается визуализировать конкретный результат, который для него важен. Успешные спортсмены часто используют визуализацию как инструмент для достижения целей. Профессиональным лыжникам запрещено тренироваться на той лыжне, где будет проходить соревнование. Поэтому после старта они впервые проезжают по заданной трассе. Возможно, вам приходилось наблюдать, как олимпийские лыжники по несколько часов проводят на трассе перед стартом, визуализируя, как они будут проходить каждый поворот. Так же поступают и другие спортсмены: гимнасты, каякеры, сноубордисты, скайдайверы и прочие.

Такой подход неплохо работает и в обычной жизни. Словно спортсмен, вы можете визуализировать конечный результат, будь то заключение крупного контракта, шквал аплодисментов после выступления на семинаре или улыбка любимого человека как благодарность за поддержку. Вы можете визуализировать, как легко и уверенно излагаете мысли руководителю компании, или делаете дисциплинарное замечание подчиненному, или проводите презентацию перед советом директоров. Визуализация после некоторой тренировки помогает создавать образы своих действий и самого себя. Мозг записывает эти изображения для последующего использования. Визуализация – это не принятие желаемого за действительное. Вы программируете себя на желаемый результат.

Второй способ называется взаимовыгодой. Вы часто и много положительно откликаетесь на действия подчиненных и всеми силами помогаете им преуспевать. Как результат, вам нравится, как они работают, и вы начинаете видеть в себе хорошего руководителя. Помогая окружающим добиваться успеха, вы не только повышаете самооценку, но и начинаете получать удовольствие от работы.

И последний способ – позитивный внутренний диалог. Считается, что за день мы отправляем себе больше тысячи сообщений. Если вы хотите поднять самооценку, постарайтесь, чтобы каждое из этих посланий было положительным. Чем больше благоприятной информации, тем выше уверенность в своих силах. В качестве примера позитивного внутреннего диалога можно привести следующие фразы.

• Я каждый день совершенствую навыки управления.

• Я справлюсь.

• Я ошибся, но в следующий раз у меня все получится.

Позитивный внутренний диалог – все равно что воображаемый радиоприемник в голове, который настраивает вас на желаемую волную.

Выполняя обязанности руководителя, вы неизбежно будете совершать ошибки и принимать неверные решения. Это происходит с каждым из нас. То, как вы видите и преодолеваете эти ошибки, важно не только для собственного развития, но также влияет и на отношение окружающих к вам. На кону ваш авторитет. Будьте абсолютно честны и перед собой, и перед остальными. Не пытайтесь скрыть допущенную ошибку, искать оправдания или, того хуже, сваливать вину на другого человека. Многим менеджерам очень трудно выдавить из себя такие слова, как «Я допустил ошибку» и «Прошу прощения». Они будто застревают у них в горле. На самом деле подобные заявления – это не проявление слабости. Наоборот, произнося эти слова, вы демонстрируете свою уверенность и признаете, что ничто человеческое вам не чуждо.

Начинающим менеджерам зачастую сложно брать на себя ответственность за ошибки подчиненных. Такие руководители настолько боятся провалов, что стараются отвести от себя любую критику, взваливая самую сложную работу на свои плечи. Но в этом случае их ждут пагубные последствия: во-первых, тем самым они собственными руками закрывают перед собой дверь к дальнейшему продвижению, а во-вторых, губят себя сверхурочной работой.

Решить проблему можно, определив управленческие функции. Выберите себе хорошего наставника, начните лучше разбираться в людях, разработайте систему внутреннего контроля, которая поможет минимизировать ошибки и их последствия. Но если ошибка допущена, причем по вашей вине, признайте ее, исправьте, извлеките урок и, самое главное, не мучайтесь по этому поводу, а вместе со своими подчиненными двигайтесь дальше.

Всегда преподносите себя с лучшей стороны, но не переусердствуйте, иначе, как некоторые кинозвезды, можете пасть жертвой саморекламы. Будьте готовы признаться себе в своих недостатках. Вы удивитесь, когда узнаете, как много менеджеров не способны на этот шаг. Хотя недостатки у них, конечно же, есть: не могут же они быть экспертами во всем. Но заняв высокий пост, они вдруг обнаруживают, что окружающие начинают перед ними заискивать. Редко какой руководитель понимает, что льстивость никак не способствует развитию умственных способностей или кругозора. Легко и приятно откинуться на спинку кресла и принимать все эти поклоны и расшаркивания. И вот менеджер уже убежден, что заслужил любовь своих подчиненных. Возможно, вам кажется, что человек харизматичен от природы, но на самом деле все дело в занимаемой им должности.

Как-то раз мне довелось побывать в штаб-квартире одной крупной технологической компании в Кремниевой долине, и я услышал поучительную историю о тех, кто готов выполнить любой каприз нового руководителя. Вскоре после назначения генеральный директор шел на встречу в сопровождении своих подчиненных и заметил, что коридор выглядел бы куда лучше, если бы был выкрашен в светло-зеленый цвет. Через несколько дней, вновь проходя по тому же коридору, он был немало удивлен и смущен, так как все стены теперь оказались светло-зелеными. Он даже не думал, что надо что-то перекрашивать. Просто сказал и все. Произошедшее научило его быть осторожнее с замечаниями. Желание подчиненных угодить может привести к нежелательным результатам.

Синдром непогрешимости сильнее всего проявляется на уровне исполнительного директора. Степень непогрешимости между начинающим менеджером и высшим руководством находится в прямой зависимости от занимаемой должности. Прежде всего, необходимо честно оценивать себя и свои действия. Однако некоторые менеджеры попадают в ловушку безгрешности. Именно этим частично объясняется средний срок в четыре с половиной года пребывания на должности исполнительного директора в 500 крупнейших компаниях мира.

Назвавшись директором, вы не становитесь автоматически умнее, чем вчера. Но люди начинают прислушиваться к каждому вашему слову, будто все, что вы говорите, – великая мудрость. Нет, вы не поумнели, вы просто обрели власть. Не смешивайте и не путайте одно с другим.

Меньше обращайте внимания на слова начальства, но пристальнее приглядывайтесь к их действиям. Если руководитель говорит: «Я нанимаю только тех, кто умнее меня», – подумайте о том, что он делает. Не кажутся ли все нанятые им сотрудники его же клонами? Если руководитель говорит: «Я призываю людей не соглашаться со мной. Я не хочу, чтобы меня окружали подхалимы», – вспомните, что случилось на прошлой неделе, когда нагоняй получил глава одного из подразделений, попытавшийся выразить свою точку зрения. Если руководитель говорит: «Моя дверь всегда открыта», – но раздражается, когда кто-нибудь спрашивает, не найдется ли у него свободная минутка, то на самом деле все это пустой звук. Слова должны подкрепляться действиями и отношением к делу.

На протяжении своей деловой жизни вы обязательно столкнетесь с начальниками, которые тут и там твердят о грандиозных управленческих философиях. Но главная проблема в том, что, оказавшись у власти, они почему-то начинают мыслить совсем иначе.

Нет никакой необходимости объявлять всем о своих слабостях. Это глупо. Просто признайте их для себя и делайте все возможное, чтобы исправиться. Например, если человеку что-то не нравится, то он, как правило, в этом и не силен. Вряд ли можно назвать это совпадением. Развивайте самодисциплину и в первую очередь беритесь за дела, не приносящие удовольствие. Не забывайте, что служебная аттестация учитывает все ошибки, даже те, что допущены при выполнении ненавистных задач. Поэтому неинтересные задания должны выполняться на должном уровне. В каждой работе найдется что-то не по душе. Подойдите к неприятным задачам со всей ответственностью, выполните их на совесть, освободитесь от них и переходите к любимым занятиям.

Признайте, что ваши взгляды и жизненная позиция могут доставлять проблемы. Не признав этого, дальше продвинуться не получится. Представьте, например, менеджера, который предвзято относится к тем коллегам, кто покидает офис в пять часов вечера. По его мнению, если человек занимает руководящий пост, работа для него должна выходить на первый план, а социальная и семейная жизнь может подождать. Он также уверен, что менеджер, рано уходящий домой, скорее всего, не закончил дела или выполнил их кое-как. Такое отношение, вероятно, вызвано тем, что сам он не успевает выполнить всю работу до пяти. Таково его предвзятое мнение, такой позиции он придерживается. Доказать ничего невозможно, все происходит на уровне эмоций. Работая с менеджерами, у которых есть жизнь за пределами офиса, необходимо понимать, что это всего лишь личная точка зрения, и стоит приложить все усилия, чтобы не навязывать ее другим, но при этом не переусердствовать. Ситуация непростая, но прежде чем с ней бороться, надо захотеть признать свои недостатки или твердую убежденность.

Способность определять и признаваться себе, что у тебя есть глубоко укоренившиеся взгляды или предрассудки, – это основа эмоциональной зрелости. Не надо от них избавляться, надо просто понять, каким образом они влияют на ваши отношения с окружающими. Вы же не хотите быть тем человеком – наверняка вы таких встречали, – который всем и всегда навязывает свою точку зрения. Возможно, в этом нет ничего плохого, если вы общаетесь с друзьями-единомышленниками, но в контексте бизнеса такой подход не работает. Большинство людей, столкнувшись с подобным человеком, постараются свести к минимуму как общение в целом, так и обмен информацией, опасаясь попасть под его влияние. Тот, кто никогда не упустит случая вставить свое мнение, сам же пострадает от своей назойливости.

Все мы в своей жизни пересекаемся с менеджерами, которые уверяют, что в любой ситуации остаются беспристрастными, а потом делятся своими взглядами и решениями в совершенно субъективной манере. Если руководитель начинает с заявления о своей полной объективности, стоит задуматься, а почему он вообще завел об этом речь. Когда слышите подобные высказывания, будьте настороже: скорее всего, они означают полностью противоположное – отсутствие объективности.

Маловероятно, что человек всегда остается всецело объективным. Мы – воплощение нашего опыта. Кого-то из своих подчиненных мы любим больше, чем других, и даже не можем объяснить почему. Вероятно, все дело в личной симпатии. Осознав это, вы сможете изменить свое отношение к нелюбимым сотрудникам и быть к ним справедливее.

Менеджеру лучше вообще не поднимать тему объективности или субъективности. Как насчет того, чтобы оставаться честным по отношению к окружающим и не впадать в нюансы объективности и субъективности? Понять, что быть непредвзятым невозможно, – уже хорошее начало. Когда начальник спрашивает, были ли вы объективны, отвечайте, что пытались. Никто не может гарантировать абсолютной беспристрастности, но признание этого заслуживает восхищения.

Развивайте в себе уверенность, необходимую для принятия решений. С опытом у вас будет получаться все лучше и лучше. Большинство управленческих решений не требуют какой-то выдающейся мудрости. Они требуют умения собирать факты и понимать, что теперь информации достаточно и можно действовать.

Не принимайте решений «на эмоциях», чтобы потом не искать оправданий. Иначе окажетесь в такой ситуации, когда придется защищать идею, о которой давно пожалели. А плохое решение не стоит того, чтобы его отстаивать, даже если оно ваше. Как только вы начинаете оправдывать неудачное решение, тут же оказываетесь в ловушке.

Очень многие начинающие руководители полагают, что успех кроется в умении быстро принимать решение. При этом создается образ человека, стреляющего от бедра, но потворствовать ему не надо. Другая крайность – когда решения принимаются излишне долго.

Баланс и чувство меры – это главное. Нельзя принимать поспешных решений, которые могут оказаться проигрышными, как нельзя и слишком затягивать этот процесс. Соберите всю необходимую информацию, понимая, что всех данных никогда не получить, оцените ситуацию и примите решение. Не спешите, но и не выставляйте заоблачных требований. Пока раздумываете, можете растерять все возможности.

Чтобы сохранить уверенность в себе, важно уметь применять различные методы принятия решений. Их четыре: индивидуальный, коллективный, делегирование и передача решения наверх.

Мы говорим об индивидуальном принятии решений, когда решение принимается вами единолично. К этому методу следует прибегать тогда, когда вы сами обладаете экспертными знаниями в вопросе или ограничены во времени, а также когда ввиду характера решения привлекать других членов команды нецелесообразно. В качестве примера можно привести вопрос, решать который нужно лично вам без привлечения команды. Но это не значит, что нельзя прибегать к помощи тех, кто не работает под вашим началом. Для принятия индивидуального решения вы можете заручиться поддержкой коллег из других организаций или своего начальства.

• Коллективное принятие решений подразумевает участие в процессе подчиненных. Данный метод поможет вам заинтересовать в работе персонал и повысить эффективность принятого решения, так как исполнять его будут те же люди, что и принимали. Кроме того, коллективная тактика обладает обучающим потенциалом. Вовлекая сотрудников в принятие решений, вы помогаете им лучше понимать процесс и способствуете развитию профессиональных навыков.

• Делегирование полномочий – это передача права принимать решение команде. К данному методу можно прибегать тогда, когда персонал более опытен в некоторых вопросах, чем вы сами, или в том случае, если вас устраивает любой результат. Как и при коллективной тактике, делегируя полномочия, вы тем самым обучаете сотрудников и четко даете понять, что полностью им доверяете.

• Передача решения наверх означает, что решение принимается вышестоящим руководством. Такое возможно в том случае, если для принятия решения вам не хватает квалификации. Если решение повлияет на других людей, не состоящих в вашей команде, то его также следует направить наверх. Главное, не злоупотребляйте. Вы же не хотите, чтобы думали, будто вы отлыниваете от своих обязанностей или не способны самостоятельно принимать решения. Однако бывают случаи, когда действительно лучше самоустраниться.

Не становитесь менеджером, который на практике пользуется лишь одним из представленных подходов. Проявляйте гибкость в принятии управленческих решений. Как только вы научитесь выбирать подходящий для конкретной ситуации метод, вы почувствуете прилив сил и уверенности в себе.