Текст книги "Лидер 3.0. Вечные правила эффективного руководства"

Если вам часто приходится работать и общаться со своим менеджером, вы просто обязаны выстроить с ним хорошие взаимоотношения, для этого:

• всегда держите начальника в курсе своих планов, действий и проектов;

• будьте тактичны, старайтесь заранее наметить встречу на то время, когда удобно руководителю;

• готовьтесь к встрече, логично и объективно излагайте свои аргументы и опасения, а также подкрепляйте сказанное примерами и фактами;

• будьте готовы выслушать точку зрения начальника. Он может обладать опытом или владеть информацией, отсутствие которой привело вас к неправильным выводам.

Наш мир неидеален. Поэтому каждый хоть раз за свою карьеру сталкивается с трудным начальником, который не справляется с обязанностями либо просто неприятен в общении. К сожалению, уволить некомпетентного или неадекватного босса не в наших силах, как бы ни хотелось.

Давайте начистоту. Если это продолжается уже давно, стоит поднять вопрос: а почему этот человек до сих пор стоит у руля? Если с ним не может сработаться вся команда, почему высшее руководство не положит этому конец?

Но ситуация в корне меняется, если весь отдел считает, что лучше начальника и быть не может, и только вам никак не удается с ним поладить. Если вы работаете на этом месте не так давно, стоит немного подождать и не делать поспешных выводов. Проблема решится сама собой, если выполнять работу на все сто и не придираться к мелочам. Вполне возможно, у человека просто такой стиль управления, а по натуре он совсем другой.

Если же менеджер действительно доставляет неприятности вам лично или вашим подчиненным, нельзя оставаться в стороне, нужно обязательно действовать. Выбирайте стратегию с учетом политической обстановки и культуры, принятой в компании. Начать следует с разговора с самим начальником. Профессионально и дипломатично объясните ситуацию: как его поведение, политика или действия влияют на работу компании. Делайте упор на организацию, не на человека. Начните обсуждение с конструктивных, никого не осуждающих слов, например: «Мы могли бы работать намного эффективнее, надо выяснить, что не так».

Возможно, вы с начальником даете сотрудникам совершенно разные поручения. Из-за этого происходят задержки с доставкой и поступают жалобы от клиентов – проблемы, являющиеся первостепенными. И даже если боссу неприятен этот разговор, он оценит вашу прямолинейность, ведь вы не побоялись указать на проблему.

Очень часто начальство не осознает, что вредит своими действиями. Им необходима обратная связь. Старайтесь систематически встречаться с боссом и обсуждать все требующие решения вопросы. Если менеджер не видит необходимости в подобных собраниях, настаивайте на своем. Попробуйте объяснить, что, постоянно находясь на связи, вы предотвратите развитие множества проблем и повысите продуктивность.

С другой стороны, если у вас нет наставника, надо его непременно найти. Вам нужен человек, работающий в компании, пользующийся авторитетом и знающий политическую динамику организации, тот, кто будет вдохновлять и делиться накопленным опытом.

Предположим, начальник не любит, когда сотрудники высказывают свое мнение. Что делать в таком случае? Здесь-то и пригодится понимание политики и культуры компании, а также помощь наставника. Поговорить с боссом может кто-нибудь другой. Возможно, это будет человек, занимающий аналогичную должность, или общий друг, также работающий в компании, например в отделе кадров. Главное, хорошая репутация и открытая игра. Можно рискнуть и обратиться за помощью к начальнику начальника. Но имейте в виду, что в таком случае отношения с боссом могут испортиться навсегда. Однако, если это единственный выход, ничего не поделаешь. Не забывайте, что действуете на благо команды и всей организации.

Правда, есть еще один вариант, последний. Можно сказать себе: «С боссом тяжело. Уже много лет ничего не меняется, и, кажется, никого это не волнует, никто не собирается влиять на ситуацию. Может, мне здесь не место, раз начальник стоит на пути к успеху. Возможно, стоит поискать работу в другом отделе или вообще сменить ее».

Ни для кого не секрет, что многие компании пользуются экономическими спадами и начинают выжимать из сотрудников все соки, понимая, что людям просто некуда идти. Как же недальновиден такой подход. Хороший специалист всегда востребован на рынке труда, какими бы трудными ни были экономические условия. Менее талантливым, конечно, приходится сложнее. И вот компания лишается квалифицированных кадров, оставляя себе лишь посредственных исполнителей. Отличный пример бездарного руководства. В условиях кризиса следует, наоборот, еще больше ценить весь персонал без исключения, в том числе очень талантливых менеджеров, – тогда организация становится сильнее и эффективнее. Компания с квалифицированными и ценными кадрами всегда будет преобладать над той, где общение с персоналом происходит как с рабочей силой. В долгосрочной перспективе стиль управления последней не принесет ничего хорошего.

Неумелое управление – самый верный способ потерять хороших специалистов. Звучит банально, но многие начинающие менеджеры ждут не дождутся, когда же появится возможность обращаться с людьми так же, как когда-то обращались с ними. Возможно, они и учились более человечному управлению, но работают так, как привыкли. После стольких лет смирения им не терпится, наконец, самим поиграть на чужих нервах.

Будьте адекватны в своих поступках, будьте таким начальником, с которым работать – одно удовольствие. Не продолжайте плохих традиций, не перенимайте ненавистный вам стиль управления, не связывайтесь с теми, кто не умеет руководить, и с теми, от кого одни неприятности. Работая под началом неадекватного человека, не берите с него пример, разомкните порочный круг.

Издано несметное количество книг и статей на тему «Как наладить отношения с боссом». В основе всех этих сочинений лежит одна мысль: можно легко руководить начальником, зная его личные качества – что ему надо, чего он хочет и как любит работать и общаться. Подстраиваясь под характер директора, можно избежать множества проблем на работе.

Руководители делятся на четыре типа. Встречаются яркие представители одного, но бывают и сочетания двух или трех. Прочтите описание каждого и постарайтесь определить, к какому относится ваш босс. Если получится, взаимодействовать с начальством станет куда проще.

• Монополизаторы. Такие менеджеры любят всегда быть в курсе всех дел, быстро принимают решения и придерживаются их, очень организованны и ориентированы на результат. «Что хочу, то и ворочу» – вот их принцип. Они сначала стреляют, а потом целятся. Работая с монополизатором, всегда четко и ясно выражайте свои мысли, держите факты наготове и соглашайтесь сделать все, что попросят. Иногда монополизатор создает видимость открытого и доверяющего руководителя, который в своих решениях хочет учесть мнения всех сотрудников. Для них результат важнее процесса – они становятся настоящими монополизаторами, как только проходит активная стадия работы.

• Систематизаторы. Они все анализируют и собирают всю информацию, прежде чем принять решение. Постоянны и предсказуемы, во всем ценят точность. Могут бесконечно целиться, но так и не выстрелить. Ненавидят принимать решения, могут очень долго искать и перебирать информацию. Будьте терпеливы, если работаете с систематизатором! Они сначала обрабатывают все возможные данные, чтобы потом принять самое взвешенное решение. Прежде чем высказать мнение или сделать предложение, досконально изучите предмет и будьте готовы объяснить логику и ход собственных мыслей.

• Мотиваторы. С таким начальником работать – одно удовольствие: харизматичный, общительный, энергичный, креативный, всегда в боевом настроении, правда, бывает излишне разговорчив. С радостью принимается за новое дело, но заканчивать не торопится. Ему лишь бы поговорить, до стрельбы дело не доходит. Он обожает почесать языком, повеселиться, и часто работа отходит на задний план. Работая с мотиватором, будьте готовы к пустой болтовне. Поинтересуйтесь, как у него прошли выходные, как поживают дети и так далее. Он не приступит к работе, пока вдоволь не наговорится.

• Друзья. С начальником-другом работа идет спокойно и неторопливо. Такой человек предан своему делу и команде, терпелив, чуток, легко идет навстречу, на него можно положиться, при нем царит мир и порядок. Он избегает любых конфликтов и не любит перемен – в этом его слабое место. Предпочитает, чтобы все оставалось как прежде. Его больше волнуют личные дела сотрудников, чем выполнение работы. Он готовится к выстрелу, но даже не начинает целиться. Никогда не откажет в помощи: чужие проблемы ставит превыше своих. Работая с начальником-другом, будьте готовы быть в хорошем настроении и проникнуться духом взаимного сотрудничества.

В таблице 7.1 собраны основные качества каждого из четырех типов руководителей.

Таблица 7.1. Стиль управления

Обратите особое внимание на последний пункт в каждой категории. Это своего рода подсказка, как вести себя рядом с тем или иным руководителем.

Жизнь будет проще и приятнее, если внимательнее отнестись к желаниям руководителя. К примеру, если начальник склонен делать упор на общую картину и не придает значения мелочам, не стоит изводить ни себя, ни его обсуждением деталей. И наоборот, когда начальник дотошный, будьте готовы предоставить ему самую подробную информацию. В противном случае вас могут отправить за дополнительными данными и даже посчитать посредственным исполнителем.

Вот четыре важных качества руководителя, на которые стоит обратить внимание:

• как он обрабатывает информацию;

• насколько подробные отчеты предпочитает;

• насколько быстро требует предоставить данные: предпочитает ли он владеть всей новой информацией незамедлительно или ждет, когда сотрудники все сами проверят;

• какие темы ему интересны, а какие нет.

Таблица 7.2. Предпочтения начальника

Внимательно ознакомьтесь с таблицей, проецируя ее содержимое на своего начальника. Возможно, какие-то пункты стоит обсудить напрямую и показать тем самым, что вы готовы подстраиваться для всеобщего блага. Проанализировав приоритеты руководителя, в ваших же интересах всегда держать их в уме.

Не ограничивайтесь только прямым начальником. Наверняка в компании есть и другие люди, с которыми стоило бы научиться взаимодействовать. Задайте в отношении них те же вопросы и соответствующим образом измените тактику. Скоро вас начнут воспринимать как отзывчивого, делового и успешного человека.

8. Собственный стиль управления

Если посмотреть на историю стилей управления, можно заметить, что преобладают всего два: диктаторы и дипломаты. Однако современные менеджеры понимают, что стилей управления больше и надо брать лучшее от каждого. Но, прежде чем перейти к разговору о всестороннем стиле, давайте рассмотрим авторитарный и дипломатический подходы.

Трудно поверить, но среди современных руководителей до сих пор можно встретить диктаторов старых взглядов. Хотите знать почему? Частично это связано с тем, что многие не проходят никакого обучения. Они предоставлены сами себе и действуют так, как считают нужным, как и подобает, по их мнению, начальнику. Диктатор не позволяет себе расслабиться, полагая, что сотрудники могут воспользоваться его мягкостью. Он воспринимает это как проявление слабости.

Кроме того, быть дипломатом намного сложнее. Такой менеджер подолгу объясняет сотрудникам не только то, что конкретно нужно сделать, но и почему. Диктатор же не любит беспокоиться и действует по принципу «Потому что я так сказал». Дипломат, в свою очередь, осознает: чем лучше люди знают, что к чему, тем эффективнее работают.

Диктатор сам принимает каждое решение и ждет от сотрудников автоматической реакции на его команды. Он дергает за ниточки, управляя людьми, словно марионетками. Дипломат знает, что время, потраченное на вовлечение каждого сотрудника, впоследствии обернется огромной прибылью.

Диктатор вселяет страх, дипломат завоевывает уважение и даже любовь. Диктатор заставляет подчиненных шипеть ему вслед: «Когда-нибудь я отомщу этому козлу». За спиной дипломата можно услышать: «Он нас уважает. Мы небезразличны ему. Если понадобится, я пойду за ним и в огонь, и в воду».

Диктатор считает дипломата занудой, дипломат диктатора – тираном. Разница в том, что диктатор постоянно прибегает к власти, а дипломат только по необходимости.

При руководителе-диктаторе люди говорят, что работают на него, а при руководителе-дипломате – с ним.

Выбирая стиль управления, начинающему менеджеру стоит придерживаться информированного подхода. Чтобы быть в курсе дел, необходимо правильно распределить контроль и поощрение.

Контроль – это:

• говорить подчиненным, что делать;

• показывать им, как это делать;

• убедиться, что все сделано.

Поощрение – это:

• мотивировать;

• слушать;

• участвовать в работе, чтобы сотрудники знали, чего от них ждут.

Одних надо поощрять и контролировать чаще, других – реже. Остальные где-то посередине. Чтобы использовать подобный подход при выборе стиля управления, лучше всего определить, что каждому из сотрудников нужно от вас. Какая степень контроля и поощрения им необходима?

Ответ будет зависеть от того, над чем подчиненный работает и как обстоят дела в отделе. Например, если сотруднику предстоит научиться работать на новом оборудовании, ему требуется больше контроля. Если начались разговоры о сокращениях и оптимизации в компании, подчиненным потребуется ваша поддержка.

Список ниже поможет увидеть связь между тем, чего хотят сотрудники, и тем, что даете им вы. Знаете ли вы их потребности?

• Тип А. У этого человека огромное желание, но недостаточно знаний. Вы должны понимать, что сейчас ему нужен контроль с вашей стороны.

• Тип B. У этого человека есть знания, но нет желания. Вы должны понимать, что ему нужна поддержка от вас.

• Тип C. У этого человека есть и желание, и необходимые для работы знания. Вы должны понимать, что ему практически не требуется ни контроля, ни поддержки.

• Тип D. У этого человека нет ни желания, ни знаний. Вы должны понимать, что с вашей стороны ему требуется как контроль, так и поддержка.

• Тип E. У этого человека средние знания и желание. Вы должны понимать, что ему требуется средняя степень контроля и поддержки.

Чтобы применить вышесказанное к собственной команде, для начала надо оценить людей по двум критериям: уровень мотивации и уровень компетентности относительно обязанностей. Проведите анализ и сравните полученные данные с графиком 8.1. Чем больше сотрудник мотивирован, тем выше он располагается относительно горизонтальной оси. Чем выше его профессиональные навыки, тем ближе он к правому краю.

График 8.1 поможет понять, как вести себя с тем или иным подчиненным. Чем левее оказывается человек, тем больше ему требуется контроля. Чем ниже, – тем больше поддержки.

Давайте рассмотрим один из рабочих сценариев, чтобы понять, насколько информированным менеджером вы можете стать. Предположим, вы руководите крупным независимым проектом в телекоммуникационной компании. Один из назначенных вам сотрудников, Энди, привык работать самостоятельно. Он любит играть первую скрипку и наслаждается своим делом. У него всегда отличные результаты, а внутренние клиенты довольны его услугами. Однако вы замечаете, что, работая над вашим проектом, ему сложно планировать, взаимодействовать с командой и принимать совместные решения. Дело усложняется еще и тем, что Энди с пренебрежением относится к самой идее командной работы и называет ее пустой тратой времени. Он не хочет участвовать.

К какому типу (от A до E) вы бы отнесли Энди и что ему требуется от вас как от руководителя? Ответ: несмотря на большой опыт Энди на его постоянной работе, в рамках вашего проекта он его применить не может. Сотруднику нужны контроль и поддержка. Его надо научить работать в команде и поддерживать во время этого переходного периода. В этом проекте Энди относится к типу D, тогда как в обычных для него условиях он, скорее всего, тип C.

Вот так можно значительно облегчить задачу руководителя. Раз в несколько дней по пути на работу думайте о подчиненных. Определите, к какому типу относится каждый из них на разных задачах и проектах. Потом подумайте, чем можете помочь. Если уже помогаете, это идеальное развитие событий. Если нет, надо что-то менять. Вот увидите, подобный подход очень положительно повлияет на вас как на руководителя. Попробуйте.

Ни один стиль управления нельзя назвать единственно верным. Необходимо каждый раз подстраиваться под ситуацию. Когда сроки катастрофически поджимают и никакие недоделки недопустимы, требуется более жесткое руководство. И напротив, в начале крупного проекта, когда команда только согласует методы работы, стоит немного смягчиться и дождаться единого мнения. Со временем у каждого руководителя вырабатывается свой базовый стиль управления, нуждающийся в корректировке в зависимости от характера появляющихся проблем.

Часть вторая
Новые обязанности

Словно тренер спортивной команды, который выискивает для себя лучших игроков и постепенно совершенствует их навыки, руководитель должен замечать и культивировать таланты.

9. Развитие групповой динамики

В последние годы командная работа для многих организаций стала стандартной практикой. И тому есть несколько причин. Во-первых, синергизм, или тесное взаимодействие. Проще говоря, было доказано, что решение, принятое командой, превосходит по эффективности решение, принятое одним человеком. Другая причина для создания команд в том, что благодаря коммуникационным технологиям и бесконечному множеству источников информации менеджер просто физически не может знать столько, сколько все сотрудники вместе взятые. Руководитель уже не может быть экспертом. Во многих сферах занятости работают люди, чьи знания в разы превосходят знания начальников. И в таких ситуациях им невозможно указывать. Задача руководителя – поддерживать и направлять сотрудников, давать им возможность находить ответы на рабочие вопросы.

Чтобы команда преуспевала и делала свое дело на максимально высоком уровне, необходима групповая динамика – желание и способность работать независимо тогда, когда члены команды вынуждены полагаться на коллег, чтобы выполнить свою часть работы или достичь общекомандной цели. Для развития групповой динамики важны шесть факторов:

1) открытое противостояние;

2) полномочия;

3) четкое распределение ролей и обязанностей;

4) ясная постановка цели;

5) эффективное руководство;

6) система поощрений и отчетности как для отдельных сотрудников, так и для всей команды.

Рассмотрим такой сценарий: молодой будущий начальник вместе со своим наставником, опытным руководителем, наблюдает за работой высокорезультативной команды на производственном предприятии. В первый раз войдя в кабинет, он воскликнул: «Да ведь эта команда никуда не годится! Послушайте, как они ругаются между собой». На что наставник ответил: «Прислушайся к ним, на самом деле команда великолепная».

Молодому специалисту понадобилось несколько минут, чтобы понять, о чем говорит старший коллега. Внутри команды шла настоящая борьба. Ее участники были решительно не согласны друг с другом по поводу способов усовершенствования продукции. Часто подобные противоборства – хороший признак. Команда, которая с таким жаром подходит к своей работе, на деле оказывается очень эффективной. Между ними идет открытое и честное противостояние. Это и называется групповой динамикой!

Сильная групповая динамика возможна лишь тогда, когда все участники имеют право принимать решения. Конечно, необходимо ограничивать время, финансы, выбор и так далее. Но как только у команды появится возможность решать, в них сразу же возрастут уверенность, дух товарищества и ощущение силы. Только не давайте слишком много полномочий командам, которые к этому не готовы. Последствия могут оказаться катастрофическими. Эту ошибку часто допускают начинающие руководители, видимо, пытаясь подобным образом завоевать расположение подчиненных. Сначала убедитесь, что люди готовы получить расширенные полномочия, иначе и вы сами, и вся компания пострадаете от последствий ошибочных решений.