Текст книги "Лидер 3.0. Вечные правила эффективного руководства"

Любой ли из ваших сотрудников сможет четко определить свою роль и обязанности в команде? Любой ли из них сможет четко определить роли и обязанности коллег, включая руководителя? Если эти вопросы не вызывают у подчиненных никаких трудностей, значит, они понимают, чего хотят от них персонально и от каждого участника команды в принципе. Они также знают, к кому можно обратиться за помощью. Все это ведет к эффективной групповой динамике.

Все ли ваши подчиненные знают цели команды и организации? Ваша задача – донести до них эту информацию. Не усложняйте: попытайтесь свести каждую цель к одному предложению. Цель команды может звучать, например, так: «При наименьших затратах обеспечить внутренних клиентов точными, своевременными и полезными рыночными данными». Все по делу, ничего лишнего – идеальный вариант. Сформулировав и изложив цель команде, убедитесь, что все всё поняли и запомнили. Возможно, определение цели стоит повесить где-нибудь на видном месте, всегда напоминать о ней в начале совещания или вставлять в письма, сразу под подписью.

Как-то раз в Сингапуре я обучал начинающих менеджеров по этой книге и побывал в компании, являющей собой прекрасный пример четкой постановки цели. Над служебным входом в огромный отель в центре города красовалась вывеска, по всей видимости, предназначенная для работников гостиницы. Светящимися тридцатисантиметровыми буквами было выведено всего два слова: «Незабываемые впечатления». Я аплодирую гениальности такой простой, но яркой цели, адресованной каждому члену команды. На корпоративном сайте управляющей компании эти слова определяют концепцию, общую для тридцати отелей, расположенных на трех континентах. Неудивительно, что онлайн-рейтинги компании просто зашкаливают.

Почему это так важно? Четкая цель заставляет всех и каждого двигаться в одном направлении, устанавливает стандарт, на основе которого люди принимают решения и выбирают курс. Стандарт простой: поможет ли решение или результат достичь цели или нет. Если да, то можно идти дальше. Если нет, надо остановиться и задуматься.

Четкая цель дает несколько важных результатов:

• она позволяет людям принимать больше самостоятельных решений;

• на ваши плечи ложится меньше проблем;

• решения принимаются быстрее;

• организация становится гибче и легче приспосабливается к изменениям;

• повышается производительность компании.

Естественно, команде не всегда будет очевидно, работает их подход на достижение цели или против. Вот тогда придется решать вам. Но большую часть рутинных задач они будут беспрепятственно выполнять, просто руководствуясь поставленной перед ними целью.

Как только вы приработаетесь и познакомитесь с командой и ролью каждого сотрудника, все вместе сформулируйте простую, но четкую цель, тогда командный дух возрастет, а решения станут еще эффективнее.

Ознакомьтесь с нижеследующим списком. Отметьте те пункты, которые вы уже выполняете. Разработайте план действий по каждой неотмеченной позиции. Все галочки проставлены – значит, вы делаете все возможное для создания эффективной групповой динамики. Лидер должен:

• четко определить цели для каждого сотрудника и всей команды в целом;

• давать четкие указания тем, кому они необходимы;

• рассказывать о своих личных успехах и ошибках, чтобы быть ближе к команде;

• в разговорах с командой делать упор на положительные моменты и избегать негатива;

• постоянно обеспечивать обратную связь каждому сотруднику и всей команде: не только хвалить, но и критиковать;

• использовать небольшие успехи для сплочения команды;

• следить, чтобы слова не расходились с делом;

• по возможности благодарить сотрудников от себя и от имени организации, используя систему поощрений;

• развивать конструктивные отношения – и вы, и команда работаете вместе на достижение общей цели;

• поощрять творческое и инновационное отношение к работе – пусть все меняется к лучшему;

• способствовать развитию самостоятельности и профессиональных навыков;

• поддерживать сотрудников в выражении взглядов во время конфликтных ситуаций и делиться с ними своим мнением;

• помогать команде понять, насколько они важны для компании, клиентов и общества.

За последний фактор, необходимый для построения сильной групповой динамики, отвечают организация и менеджеры. Многие компании практикуют командную работу. На их зданиях висят плакаты счастливых людей, вместе работающих и вместе проводящих свободное время. Девиз призывает быть лучшей командой. Сотрудников делят на группы, но они не работают вместе. Почему так происходит? Потому что ни компания, ни ее руководство никак не способствуют командной работе и не поощряют за нее подчиненных.

Если мы действительно хотим, чтобы люди взаимодействовали ради общего блага организации, необходимо оценивать не только индивидуальную, но и командную работу и достижения. Когда сотрудники понимают, что судить о них будут по тому, насколько хорошо они работают в группе, команда сразу выходит для них на первый план. А это лучше, чем любой плакат! То же касается и системы вознаграждений. Поощряйте сотрудников как за индивидуальный, так и за командный вклад в работу компании.

Некоторые руководители заявляют, что поощрять одних членов команды чаще, чем других, – плохая практика. Таким образом, по их словам, хорошей команды не собрать. Пусть эти менеджеры посмотрят на самые результативные профессиональные спортивные команды, где одни игроки зарабатывают больше других в зависимости от достижений. Система работает, и групповая динамика в подобных ситуациях очень высока. А взгляните на успешные и эффективные рабочие группы. Зарплаты отдельных участников значительно выше, или они получают специальные бонусы за индивидуальный вклад в работу. Система также работает, и в таких командах сильна групповая динамика.

10. Руководство против лидерства

Очень часто слова «руководство» и «лидерство» используют как взаимозаменяемые. И это понятно, но в таком случае теряется важное различие между ними. Менеджер должен руководить и при этом быть лидером, но необходимо понимать разницу.

Если в двух словах, то руководитель контролирует, а лидер вдохновляет. В таблице 10.1 представлены более точные различия.

Таблица 10.1. Руководство против лидерства

По мере профессионального роста вы научитесь пользоваться лидерскими приемами – это должно стать вашей целью. В наше время люди более образованные, информированные и динамичные, поэтому менеджеры, не умеющие вдохновлять, оказываются в невыгодных для себя условиях.

11. Как руководить проблемными сотрудниками

Не все подчиненные добиваются успеха. Если у человека что-то не получается, его надо обучить, перевести на другую должность, где он сможет проявить свои таланты, или, на худой конец, уволить. В крупных компаниях менеджеры часто спихивают своих нерадивых сотрудников на другой отдел – некрасиво по отношению к коллегам, если только вы действительно не уверены в том, что на новом месте человек сможет показать, на что способен. Я даже встречал таких менеджеров, которые давали повышение подчиненному, лишь бы от него избавиться. На вопрос начальника другого отдела об успехах нового кандидата на прежнем месте такие руководители, как правило, скрывают всю правду. На мой взгляд, единственно правильной политикой в данной ситуации могут быть только открытость и честность. Настанет время, когда и вам придется брать людей из других отделов, поэтому уже сейчас действуйте по совести, чтобы в будущем оказанная вами «услуга» не вернулась бумерангом.

Возможно, и вам доводилось бывать в ситуации, в которой оказался один начинающий менеджер. Проанализировав достижения тех сотрудников, которые занимали должность на ступень ниже вакантной в его отделе, он выбрал трех наиболее подходящих претендентов. Затем, как водится, связался с их руководителями и услышал очень лестный отзыв об одном из кандидатов, которого и взял в свой отдел. Дело обернулось настоящим кошмаром. Мужчина не справлялся с новой работой, и в скором времени его пришлось уволить. Не подозревая подвоха, начинающий менеджер попросил объяснить, за что так нахваливали человека. В ответ услышал, что сотрудник был посредственным и уже всем надоел. Вот так из-за нечестных действий одного руководителя всю грязную работу пришлось брать на себя другому.

Искушение расквитаться с обманщиком, конечно, велико, но прежде всего надо подумать о том, как в следующий раз не попасться на ту же удочку. Месть внутри компании никому ничего хорошего не принесет и, скорее всего, обернется против вас.

Нет ничего плохого и в том, чтобы дать нерадивому сотруднику второй шанс, главное – подойти к делу с умом. Описанная выше ситуация могла развиваться и по другому сценарию. Если бы коллега начинающего менеджера пришел, честно все рассказал и попросил дать своему подчиненному возможность начать с чистого листа, вполне вероятно, человека бы взяли на новую должность. Успешных примеров множество. Исполнитель может совершенно не разбираться в предложенной ему работе, но при этом быть очень талантливым. Переведи его на другую должность, дай шанс себя проявить, и из весьма посредственного он превратится в очень продуктивного сотрудника.

Тем не менее, если решать собственные проблемы внутри своего отдела, не обращаясь за помощью к другим, из вас выйдет куда более эффективный руководитель. Компании, как правило, разрабатывают кучу диагностических методик, лишь бы каждый человек оказался на своем месте под стать его квалификации. Это могут быть как пятиминутные опросы, так и трехчасовые психологические тесты. Наверняка такое практикует и ваша организация, а если нет, то стоит всерьез изучить данный вопрос. Еще раз подчеркнем прежде чем назначать человека на ту или иную должность, подумайте, сможет ли он проявить себя на этом месте. Намного проще давать людям подходящую для них работу, чем назначать не думая, а потом страдать из-за низких результатов и пытаться обучать. Проблема в том, что подобный подход срабатывает далеко не всегда.

У подчиненных бывают личные проблемы, которые мешают им хорошо работать или заставляют брать отгулы. Наивно полагать, что начальник в своей работе никогда не столкнется ни с алкоголем, ни с наркотиками, ни с разного рода семейными обстоятельствами.

Да, вы руководитель, но решать все накатившиеся проблемы – не ваша задача. Многие продвинутые компании признают этот факт и разрабатывают специальные программы помощи персоналу. Как правило, они проводятся при поддержке местных властей, и только крупные организации позволяют себе предоставлять подобные услуги на месте. В рамках программы служащие получают профессиональную помощь, могут обратиться в реабилитационные центры для алко– и наркозависимых, а также в другие социальные службы города.

Как менеджеру глупо полагать, что вы обладаете достаточными знаниями и ресурсами для решения всех возможных проблем. Если пытаться взять под контроль ситуацию, выходящую за пределы вашей компетенции, существует риск только усугубить положение. Как руководитель вы должны действовать по принципам рационального управления. Личные проблемы сотрудников могут сказываться на достижении поставленной цели. И хотя вы видите, что человеку действительно нужна помощь, не забывайте, что этим должны заниматься специалисты.

Более того, по законам большинства штатов менеджер не вправе давать даже просто личные советы. Несколько лет назад в Солт-Лейк-Сити произошел такой случай. Одна из сотрудниц сборочного цеха компании по производству компьютеров постоянно опаздывала на работу, иногда на 40–50 минут, что, естественно, сразу же отразилось на ее производительности. Спустя несколько недель менеджер решил с ней поговорить. Женщина извинилась и объяснила, что садик, куда ходит ее младший сын, открывается поздно – нельзя же оставить ребенка на пороге и уйти на работу. Кроме того, она постоянно переживает за ребенка, так как не доверяет воспитателям, и это тоже влияет на ее продуктивность.

Менеджер ответил: «Дам вам совет. Запишите ребенка в тот же сад, куда ходят мои дети. Он открывается на час раньше. Если прислушаетесь ко мне, а я настоятельно рекомендую поступить именно так, то больше никогда не будете опаздывать и не придется переживать за своего сына». Сотрудница поступила именно так. Не буду вдаваться в душераздирающие подробности, но в этом детском саду с мальчиком приключилась беда. В итоге женщина обратилась за помощью к юристу, подала на компанию в суд и выиграла дело.

Суд постановил, что менеджер не имел права давать советы личного характера. Вместо этого начальнику следовало бы направить сотрудницу в отдел по работе с персоналом или специальный центр помощи. Сотрудница сама должна была решить, переходить или нет в другой детский сад. Конечно, надо прислушиваться к подчиненным и поддерживать их в трудных ситуациях. Но не забывайте, что за стенами офиса у каждого своя жизнь и свои проблемы, и они никак не должны влиять на работу.

Возможно, с проблемным сотрудником придется поговорить по душам, но сначала вы должны определить для себя главную цель. Ваша задача – решать рабочие вопросы. Вы должны настоять на том, чтобы человек разобрался со своими проблемами сам, можно отправить его в центр помощи персоналу. Дайте ясно понять, что, если ничего не изменится, он будет уволен. Только ни в коем случае не будьте жестоким и безразличным, говорите твердо и уверенно, не допуская двусмысленности в своих словах.

Проявляйте интерес, слушайте подчиненных, но не разрешайте им часами изливать душу вместо того, чтобы работать. Между «выслушать» и «позволить два часа отлынивать от прямых обязанностей и за чашечкой кофе вываливать на вас все проблемы» проходит очень тонкая грань.

Конечно, за всю управленческую карьеру вам придется выслушать миллион историй – от серьезных до нелепых. Люди поглощены собственной жизнью: у них трудности с супругами, партнерами, детьми, родителями, любовниками, коллегами, самими собой, религией, диетами, самооценкой и так далее и так далее.

Главное правило в борьбе с человеческими слабостями, которое спасет вас от бесконечных расстройств, – не судить. Вы решаете рабочие задачи, а сотрудников с их личными проблемами отправляете к специалистам. И если личные проблемы плохо сказываются на работе, требуйте их немедленного решения.

Руководителю приходится работать с самыми разными людьми, в том числе трудными. Если в вашем подчинении оказался подобный сотрудник, придется уделить его поведению особое внимание. Таким людям ни в коем случае нельзя давать спуску, иначе они будут считать, что так и надо, раз начальник молчит. Более того, остальной персонал перестанет вам доверять, ведь вы не можете или не хотите взять нахала под контроль.

Лучше всего бороться напрямую – открыто сказать, что и почему человек должен изменить в своем поведении. Затем выслушать – возможно, он сможет объяснить свои поступки. В результате сотрудник подтверждает, что действительно готов измениться, и вы обсуждаете, каким образом начнет контролироваться его поведение. Не забывайте хвалить, если видите признаки улучшения. К встрече, конечно, лучше подготовиться: поискать подобные примеры, чтобы в случае недопонимания было легче объяснить, что вы имеете в виду и чего хотите. Говорите уверенно. Объясните сотруднику, что так для него же самого будет лучше, насколько большего он сможет достичь, если немного усмирит свой нрав. Да и вам будет легче, если он изменится. Дисциплинарные же меры могут обернуться полным кошмаром для всех, оставьте их на самый крайний случай, когда уже больше ничего не помогает. Мы еще поговорим на эту тему в четырнадцатой главе.

Вот несколько типов сотрудников, чьи поступки могут поставить начинающего менеджера в тупик. Конечно, есть и другие. Будьте на чеку. Чтобы противостоять недопустимому поведению в коллективе, воспользуйтесь одним из предложенных здесь решений проблемы.

• Агрессор. Такой человек никогда ни с кем не соглашается: ни с вами, ни со своими коллегами. Агрессор пытается компрометировать начальника и мешает команде или отделу достигать поставленных целей.

• Комик. По мнению этого сотрудника, главная его задача – развлекать других. Радость и смех на рабочем месте – это, конечно, хорошо, но в меру. Излишнее веселье отвлекает от работы.

• Беглец. Его никогда нет. Он либо отсутствует физически, либо занимается чем угодно, только не работой. Беглец не участвует в деятельности команды, не вносит свой вклад в достижение цели, да и вообще толком не работает.

• Эгоцентрик. Такой сотрудник любит выдать чужую работу за свою и постоянно кичится собственной важностью и незаменимостью для компании.

• Двойной агент. Сотрудник, который ставит другие интересы превыше своей основной работы. В компании, где работают 3500 человек, менеджер никак не мог понять, что не так с одной из его сотрудниц по имени Джой. С августа по январь она трудилась как пчелка: вела переговоры по телефону, работала за компьютером, проводила собрания в конференц-залах. Но с февраля по июль ее как будто подменили. Попробуйте догадаться, чем в это время занималась Джой. Она прямо на своем рабочем месте принимала ставки – открыла футбольный тотализатор!

• Робот. Такой сотрудник не сделает ни шагу, если это не прописано в должностной инструкции. Попросите его передать по пути бумаги в отдел кадров и получите отказ. А где, в конце концов, сказано, что он обязан это делать?

• Мученик. Жалуется всем и каждому, что отдал компании всего себя, а взамен ничего не получил. У мучеников обычно нет своей жизни и радостей за пределами офиса.

• Нытик. Сотрудник этого типа постоянно стонет и тоже жалуется на все подряд: на большую нагрузку, на коллег, на босса, на клиентов, на дорогу до дома, на день недели, на погоду и так далее и тому подобное. Нытики очень опасны, так как их негатив быстро распространяется на других.

На самом деле трудных типов сотрудников намного больше. Как руководитель будьте готовы столкнуться с самыми разными людьми и старайтесь решать проблемы как можно эффективнее.

12. Как нанимать новых сотрудников и проводить собеседования

Самое главное в работе менеджера – уметь правильно нанимать персонал. Важно помнить, что принимая решение – взять или не взять человека на работу, – нельзя торопиться. Один неверный шаг может стоить вам сотен тысяч часов на разруливание последствий. Если вы не уверены или соискатель не пришелся вам по душе, доверьтесь инстинктам. Сделайте все возможное, чтобы кандидат проявил себя с хорошей или плохой стороны. После трудоустройства будет уже поздно. Прежде чем принять человека, убедитесь в правильности своего выбора: изучите факты, соберите информацию, проверьте рекомендации, проведите тестирование и придумайте все, что только можно. На одну только интуицию в этом деле полагаться не стоит. Кадровые решения – самые важные из всех, которые принимает руководитель.

На свете столько же подходов к найму персонала, сколько компаний. Всех методов не перечислишь, поэтому остановимся на парочке самых очевидных. Предположим, что отдел кадров уже провел предварительное собеседование, отсеяв неудачных кандидатов, но последнее слово всегда за вами – только вам решать, кто будет работать в команде.

Если бы в процедуре приема на работу власти страны и города принимали больше участия, то вашей компании не пришлось бы так тщательно проверять соискателей. При тестировании необходимо соблюдать множество юридических требований. Но, как бы то ни было, только с помощью него можно узнать наверняка, владеет ли кандидат заявленными в резюме навыками. Многие компании даже оплачивают собеседование, так как занимают человека на целый день.

Потенциальные работники могут иметь совершенно разную квалификацию. При высоком уровне безработицы выбор значительно увеличивается. И наоборот происходит, если процент безработных в стране низок. Бывает даже, что желающих настолько мало, что руководителю приходится брать того, кто пришел. Иногда от вас ничего не зависит. Мы же поговорим о тех ситуациях, на которые можно влиять.

Все менеджеры практически в один голос утверждают: в первую очередь внимание надо обращать на опыт, квалификацию и образование соискателя, но мало кто вспоминает о недостающем ингредиенте – отношении к жизни.

Можно взять человека с богатым опытом, хорошим образованием и необходимой квалификацией, но если у него плохие манеры, в офисе появится еще один трудный сотрудник. А у другого будет опыта меньше, образование попроще, квалификации недостаточно, но при этом он окажется прекрасным человеком, а значит, скорее всего, и замечательным работником. Любой бывалый руководитель подтвердит: главное в соискателе – это отношение к жизни.