Текст книги "Будда и Бунтарь. Тайное искусство успешных людей"

Предвидение – п роцесс рождения идеи, с него все начинается. Это первый шаг придания формы чему-то бесформенному. Видения могут как расширять ваше мировоззрение, так и ограничивать вас и ваших сотрудников – все зависит от их размаха.

Чтобы вы лучше прочувствовали эту мысль, давайте поговорим о блохах. Существует старый эксперимент «Блохи в банке». Как-то команда ученых поместила несколько насекомых в стеклянную банку без крышки. Так как любимое увлечение блох – прыжки в высоту, то они быстро выскочили наружу. Ученые положили блох обратно в банку, но на этот раз закрыли крышку. Какое-то время насекомые прыгали до высоты крышки. Через несколько дней ученые открыли банку и обомлели – блохи продолжали прыгать ровно на высоту крышки, хотя преграды над ними уже не было.

Люди крупнее, умнее и гораздо развитее блох, но обусловленность действует на нас точно так же. Способность человека к предвидению тоже имеет пределы. Они тоже невидимы. Их формируют убеждения людей в том, что возможно, а что – нет.

До обеда с Бобом я не представлял себе, что могу сделать гораздо больше для развития своего бизнеса. На моих глазах были шоры. К счастью, Боб сорвал их.

Необходимо постоянно упражняться в предвидении, а для этого нужно ежедневно развиваться. Чем вы мудрее, тем шире ваше видение.

В 1951 году альпинист Уильям Хатчисон Мюррей опубликовал книгу под названием «Шотландская гималайская экспедиция». Отрывок ниже стал одним из самых цитируемых рассуждений о видении:

Если человек не предан своему делу по-настоящему, он нерешителен, неэффективен и всегда ищет возможности отступить. Существует элементарная истина, незнание которой убивает самые великолепные идеи и планы: только в тот момент, когда человек сознательно берет на себя ответственность за свое дело, пробуждается предвидение.

Его формированию способствует множество факторов.

Происходит целая череда событий, непредвиденных происшествий и встреч, которые сложно даже представить.

Меня глубоко тронуло одно из двустиший Гете: все, о чем вы способны мечтать, вы можете воплотить. В смелости есть гений, сила и волшебство.

Мне нравится эта цитата. Возможно, вам она тоже придется по душе. Но большинство из нас недооценивает то, как смелость облегчает нашу жизнь. Я сформулировал четыре правила, которые помогают нам смело мечтать.

Люди часто говорят о буддистской природе видений, диалогах со своим внутренним голосом и методиках вроде творческой визуализации. Я их обожаю. Но есть еще и бунтарская природа видения.

Быть бунтарем в своих видениях – значит никогда не плавать мелко и смело думать о вкладе, который вы хотите сделать в мир.

В этом вам помогут четыре тактики предвидения, которые я изложил ниже:

1. Чем больше ваше видение, тем легче его воплотить.

2. Всегда говорите о своем проекте в десятилетней перспективе.

3. Дайте себе право не неудачу.

4. Будьте дерзким.

Рассмотрим каждую тактику подробнее.

Тактика № 1: Чем больше ваше видение, тем легче его воплотить Люди считают, что, чем больше видение, тем его сложнее его воплотить, а шансы провалиться при этом очень высоки. Это не всегда так.

Когда я был членом совета по инновациям фонда X-PRIZE [107]107
  Премиальный фонд поддержки революционных инноваций, направленных на улучшение жизни всего человечества.


[Закрыть], познакомился со многими выдающимися американскими провидцами и миллиардерами – о т Питера Диамандиса [108]108
  Американский инженер авиации, предприниматель, учредитель и глава Фонда X-Prize.


[Закрыть] до Ануше Ансари [109]109
  Американка персидского происхождения, ученый.


[Закрыть] и Навина Джайна [110]110
  Бизнесмен и предприниматель в области интернет-технологий, разработчик и основатель InfoSpace, Intelius, а также основатель и лидер компании Moon Express.


[Закрыть]. Вот что они мне открыли:

Чем БОЛЬШЕ видение, тем оно ЛЕГЧЕ.

Вот как Навин Джейн научил меня этому. Он основал несколько миллиардных компаний. Когда мы впервые встретились, он только что создал Viome – к омпанию по тестированию микробиома кишечника, которая революционизирует медицину.

Увеличив стоимость Viome до 500 миллионов долларов всего за два года, Навин получил 2,7 МИЛЛИАРДА долларов от NASA для отправки роботов на Луну через Moon Express, еще одну из его компаний. Другая его организация Infospace первой осознала потенциал мобильных телефонов и достигла рыночной капитализации в размере более 35 миллиардов долларов.

Мечты этого парня точно не назовешь скромными. Навин дал мне совет, и я записал его. Примечание: ниже он изложен словами самого Навина. Он выразился довольно поэтично. Навин говорит со страстью безумного ученого и мудростью монаха, достигшего дзена. Вот что он сказал мне:

«Дерзкую идею воплотить легко.

Потому что к тебе присоединяются лучшие люди. Проблема стоит того, чтобы ее решить!

Твоя идея – магнит.

Она принесет деньги.

Потом тебе начнут звонить инвесторы, А ты ответишь им, что тебе уже не нужны их деньги.

Они начнут напирать, как быки!

Продавай человечеству благо. Лидеры культов говорят, что преданность – их заслуга,

Но предприниматели уверены, что преданность – это основа дела».

Вот почему великие лидеры – опытные вдохновители. Навин – о дин из величайших мыслителей-провидцев, которых я знаю. Больше всего я ценю в нем то, что он начинал как иммигрант из Индии, который приехал в Соединенные Штаты ни с чем.

Его книга «Лунные выстрелы» посвящена развитию видения.

«Невозможные идеи становятся все более возможными», – пишет он.

Глобальная идея гораздо более захватывающая, чем локальная. Люди хотят участвовать в чем-то масштабном. Если им постоянно напоминают о видении и поддерживают в них вдохновение, они перестают замечать препятствия, а на проблемы смотрят с интересом, а не страхом.

Когда необычное видение становится решением масштабной проблемы, команды начинают работать абсолютно по-другому.

– Если бы миссия Viome состояла в создании приложения для поиска соседа по комнате, всем было бы плевать, – сказал как-то Навин. – В идение Viome состоит в том, чтобы сделать болезнь вопросом выбора.

Это видение сплотило блестящих ученых в его компании. Умнейшие люди мира хотят работать над решением глобальных проблем. Даже правительство Соединенных Штатов лицензирует технологии Viome, а Moon Express, космическая компания Навина, объединилась с NASA.

Просто потому, что Навин однажды решил: Америке пора вернуться на Луну.

Невозможное – это состояние ума.

– Когда один человек считает, что что-то невозможно, остальные начинают думать так же, – сказал Навин.

Вспомните блох в банке. Убеждения – это самоисполняющиеся пророчества. Если вы говорите, что чего-то нельзя достичь, то не будете предпринимать никаких действий. Так вы докажете, что ваша мечта неисполнима. Вы сами закрываете свою банку невидимой крышкой.

Как объясняет Навин, вдохновляющие видения лидеров должны формироваться на основе широких взглядов. Удивительно, но многие эксперты довольно часто негативно относятся ко всему новому. Им мешает собственная логика. Они закрываются в сфере, где им все известно и знакомо, и отказываются познавать неизвестное.

Навин говорит:

– Чем меньше знаешь, тем больше шансов выжить. Когда становишься экспертом, превращаешься в инкременталиста.

Чтобы сформировать свое видение, важно освободиться от логики. Это поможет вам избежать любых ограничений, которые уже могут быть запрограммированы в вас. (Примечание: именно поэтому техника ускорения и навигации, о которой вы узнаете в главе 9, так эффективна.)

Тактика № 2: Всегда говорите о своем проекте в десятилетней перспективе Я уже упоминал об этом в предыдущих главах. Чтобы действительно быстро двигаться вперед и привлекать нужных людей, всегда говорите не о том, над чем вы работаете сейчас, а о том, что вы планируете построить через десять лет.

В 2014 году, когда я запустил Mindvalley Academy, сайт с курсами личностного роста, я не описывал его как «онлайн-издание контента для саморазвития». Это было бы слишком очевидно. Вместо этого я заговорил о том, кем мы планируем стать – о том, как мы трансформируем глобальное образование.

Вот что было на нашем сайте в 2014 году:

«Mindvalley создает компании, которые революционизируют образование, используя средства от цифровых публикаций, онлайн-обучения, мобильных и веб-приложений до контента, мероприятий и многого другого. Мы выступаем за идеи, которые помогают людям полностью раскрыть свой потенциал, жить более здоровой и счастливой жизнью. Мы используем образовательные инновации и верим, что образование доступно людям в любом возрасте».

На сайте также были перечислены наши текущие проекты и планы на будущее. Мы описали наш проект по запуску Университета Mindvalley в 2017 году, рассказали о новой технологии обучения. Мы также упомянули, что к 2017 году (через 4 года) мы будем обучать компании из списка Fortune 500 практикам благополучия и хорошего самочувствия.

Это были всего лишь мечты. Честно говоря, я понятия не имел, как сделать хотя бы что-то из того списка. Но необязательно знать как. Необходимо сосредоточиться на «что» и «почему» и говорить о своем видении так, будто оно вот-вот станет реальностью. Подобные размышления часто становятся самореализующимися пророчествами. Деньги, люди и клиенты, которые верят в ваши мечты, приходят к вам сами. Людей привлекает смелость.

Эти сумасшедшие люди, которые присоединятся к вам, помогут расширить вашу миссию. Но, если вы будете описывать только то, что уже делаете, к вам присоединятся самые обычные исполнители.

К 2017 году мы запустили Университет Mindvalley – и мен-но так, как и было заявлено. А в следующем году к нам пришли первые корпоративные клиенты.

Несколько наших целей были провалены по срокам. Наша обучающая платформа под названием Квест потерпела неудачу в 2014 и 2015 годах. Но в 2016 году мы нашли способ сделать ее успешной. Она обеспечила 90 % нашего дохода.

Это были смелые цели, и я понятия не имел, доберемся ли мы до них. Но думая о большем и описывая свое будущее так, будто оно неизбежно, вы развиваетесь гораздо быстрее.

Вывод? Говорите не о том, что вы делаете сейчас, а о том, что вы планируете сделать.

Вспомните, что в рассказе о SpaceX Илон Маск говорил о своих планах колонизации Марса, рассчитанных на десять лет вперед. Умение смело обсуждать свои планы и предвидеть будущее помогло ему привлечь к работе лучшие умы на планете, чтобы выяснить, как именно всего этого достичь.

Чтобы эффективно сформулировать свое видение на десять лет вперед, вам нужно сыграть в небольшую мысленную игру и спросить себя: «Если бы я увеличил свою компанию в тысячу раз, как бы она выглядела?»

Если я возьму Mindvalley в ее нынешнем состоянии и увеличу компанию в тысячу раз, у нас будет миллиард людей во всем мире, изучающих трансформационное образование. Мы, вероятно, будем иметь успех в компаниях и школах по всему миру, начнем обучать маленьких детей практикам осознанности и самоуважения, а взрослых – грамотному воспитанию. Мы улучшим жизнь целого миллиарда человек.

Выполнив это упражнение, подумайте об обратном. Каким был бы мир, если бы ваша компания не существовала? Если бы вы не сделали того, что хотите сделать?

Что если бы Mindvalley не было? Люди бы постоянно находились в состоянии стресса. Детей продолжали бы учить тому же дерьму, что и раньше. Компании бы работали по примеру устаревших фабрик. И 85 % людей во всем мире все еще ненавидели бы свою работу.

Сравнивая, легко понять, почему вы делаете то, что вы делаете. Истинной причиной становится разница между миром, в котором вас не существует, и миром, в котором вы есть.

Помните: не описывайте то, что вы делаете сегодня. Опишите, что вы собираетесь делать через десять лет. Будьте разумны и признайте, что есть шанс потерпеть неудачу. Но смело говорите о том, что вы намерены делать.

Итак, как же найти баланс между планами на десять лет вперед и целями на квартал и год, чтобы ваша команда понимала, что к чему?

Я большой поклонник концепции ЦКР (Цели и Ключевые Результаты), ее используют такие компании, как Google и Intel. Моя Библия – это книга «Измеряйте самое важное» Джона Дорра [111]111
  Известный венчурный инвестор, партнер фонда Kleiner Perkins, создатель системы OKR (Objectives and Key Results – Ц ели и Ключевые Результаты), внедривший ее во многих компаниях, включая Google.


[Закрыть]. Джон предполагает, что при постановке целей для вашего бизнеса или команды вы создаете два различных типа задач (или целей): обязательные и желательные.

В Google, где Джон Дорр когда-то был советником, он использовал эти цели:

Обязательные цели привязаны к стандартам Google: выпуск продуктов, найм, клиенты. Руководство устанавливает их на уровне компании, сотрудники – на уровне отделов. В целом эти обязательные цели – такие как продажи и доходы – должны быть достигнуты в полном объеме (100 %) в установленных временных рамках.

Желательные цели отражают более широкую картину, более высокий риск, более перспективные идеи. Они направлены на мобилизацию всей организации. По определению их трудно достичь. Неудачи в этой сфере в среднем составляют 40 % – и это тоже часть культуры Google.

Последняя часть обычно сбивает людей с толку. Если бы я сказал вам, что знаю компанию, которая терпит неудачу в 40 % всех своих проектов, вы бы подумали, что это ужасно. Но именно так и происходит в Google, и в этом нет ничего страшного. Это уникальный подход к неудаче, созданный основателем Google Ларри Пейджем. Я внедрил эту практику в Mindvalley, и результаты были феноменальными. В этом и заключается суть Тактики № 3.

Ларри Пейдж – очаровательный парень. Я высоко ценю его стиль руководства из-за того, что он сделал в Google. Но есть и другая причина. Мы закончили один и тот же университет (Мичиганский) и в то время посещали странный маленький летний лагерь под названием Leadershape, девиз которого был: «Руководите честно. Забудьте о невозможном. Создавайте необычное».

Пейдж посещал Leadershape в 1992 году, а я – в 1996-м. Это была очень важная часть нашей жизни. В своем выступлении в Мичиганском университете в 2009 году Пейдж поделился тем, что он узнал в Leadershape:

«Здесь в Мичигане меня действительно учили, как исполнять мечты! Знаю, что это звучит смешно, но именно этому я научился в летнем лагере, преобразованном в учебную программу Leadershape. Ее лозунг – «относиться к невозможному со здоровым пренебрежением». Именно эта программа когда-то вдохновила меня на одну безумную идею.

Я уверен, что амбициозные и дикие мечты воплощать куда легче. Да, звучит безумно. Но поскольку других сумасшедших претендентов на идею нет, у вас мало конкурентов… Талантливые люди хотят работать над решением глобальных проблем. Именно так произошло с Google… Что необходимо для изменения мира? Всегда усердно работайте над чем-то неприятно волнующим!»

Эта идея – «всегда работайте над чем-то неприятно волнующим» – является сутью следующей тактики. Ключевое слово здесь – неприятно. Но для этого вам нужно дать себе разрешение потерпеть неудачу.

В Google Ларри и его команда поняли, как удачно балансировать на тонкой грани между рассуждениями о будущем и текущими целями на квартал или год. Вот их принцип:

50 % целей должны иметь 50 % вероятности неудачи. Что это значит: половина ваших целей (ЦКР) зависит от случайности. В любом случае вы сможете достичь только 60–80 % успеха.

Google терпит неудачу в 40 % случаев. Принцип Ларри Пейджа позволяет лидерам-провидцам экспериментировать и задаваться смелыми целями. При этом они понимают, что нет никакого позора в том, если они их не достигнут. Да, Google часто терпит неудачи, но эта же компания создает невероятные вещи, такие как Gmail, YouTube и Google Photos.

Видите ли, мы часто ошибаемся в своих целях. Мы думаем, что речь идет о достижении их всех. Мы уверены, что неудача – это плохо. Мы должны изменить наш мозг, чтобы принять то, что я сейчас называю правилом 50 на 50: 50 % ваших целей должны иметь 50 % вероятности неудачи. Только тогда вы сможете быть по-настоящему смелыми. Лучше всего это сказал Брюс Ли:

«Цель необязательно должна достигаться. Порой это просто направление движения».

Поэтому помните: давайте себе право на неудачу. Структурируйте свои цели и задачи вашей команды так, чтобы показатель успеха составлял только 60–80 %. Звучит нелогично, но это работает.

Когда я вижу, что мы в Mindvalley достигли 80 % или более наших целей за квартал, я понимаю, что мы играли по-маленькому.

И это подводит нас к Тактике № 4. Когда вы ставите глобальные задачи и даете себе разрешение на неудачу, ни в коем случае не стремитесь к «пушистым» и неясным целям.

Тактика № 4: Будьте дерзким На одной из конференций я в восхищении читал видения, вывешенные на гигантской доске в коридоре. Наверху было крупно написано: «Мое видение».

Участники более чем из 50 стран записали свои видения будущего на стикерах и прикрепили их к доске. Было невероятно видеть, что большинство из них были посвящены служению человечеству.

• Мое видение – р аспространять счастье по всему миру.

• Мое видение – создать более здоровый мир.

• Мое видение – преобразовать воспитание детей.

• Мое видение – п остроить бизнес на миллион долларов.

Я был впечатлен силой и смелостью людей, которые это написали, но заметил одну поразительную особенность. Видения на стикерах я бы назвал «пушистыми». Задумки были прекрасными, но абсолютно размытыми. Людей с такими мечтами автор и предприниматель Питер Тиль называет «неопределенными оптимистами». Он популяризировал этот ярлык в своей блестящей книге «Ноль к одному». Неопределенные оптимисты верят, что мир станет лучше, но понятия не имеют, как именно это произойдет. Они просто держат пальцы скрещенными и ждут, что кто-то сделает шаг вперед и что-то сделает.

Тиль создал и другой термин – «определенный оптимист». Это люди-лидеры, которые дерзко мыслят и идут до конца. Они сами решают, как будет развиваться их видение. Они берут ситуацию в свои руки и реализуют свои мечты. Они ставят перед собой удивительные задачи по радикальному преобразованию мира.

Неопределенный оптимист скажет: «Моя мечта – изменить систему образования».

А определенный оптимист скажет: «Моя мечта – изменить систему образования. И вот мои четыре ЦКР, описывающие, как именно я это сделаю».

Чтобы видение развивалось, оно должно быть практически применимым. Его создатель обязан по-настоящему верить в свою мечту, вдохновляться ею. Конечная цель должна быть измеримой, как победа в спорте или игре.

Если вы стремитесь изменить систему образования, переосмыслите свою цель, сделайте ее практичной. Я использую для этого концепцию ЦКР. Как мечтать о дерзких, а не «пушистых» идеях?

ШАГ № 1: ЗАПИШИТЕ СВОЮ ОСНОВНУЮ ЦЕЛЬ Вот основная цель Mindvalley: «К 2038 году создать самый большой переворот в человеческом сознании, который когда-либо испытывал наш вид, с помощью трансформации духовности, политики, образования, работы и воспитания».

ШАГ № 2: РАЗБЕЙТЕ СВОЮ ОСНОВНУЮ ЦЕЛЬ НА ЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ ЦЕЛИ

Четыре ЦКР Mindvalley иллюстрируют этот шаг:

Для достижения нашей основной цели в течение 20 лет мы:

1. Создадим лучшую программу трансформации человека.

2. Сделаем Mindvalley самой крупной трансформационной организацией во всем мире.

3. Создадим рабочие места, которые делают людей лучше и счастливее.

4. Повысим национальное самосознание через правительство и образование.

Но это ВСЕ ЕЩЕ недостаточно конкретно. Нужно идти дальше. Каждый пункт ЦКР должен оцениваться измеримыми результатами. Это Шаг № 3.

ШАГ № 3: СОЗДАЙТЕ ИЗМЕРИМЫЕ КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ НА ДЕСЯТЬ ЛЕТ, ТРИ ГОДА, ОДИН ГОД И ОДИН КВАРТАЛ

Давайте посмотрим на ЦКР № 3 выше: «Создадим рабочие места, которые делают людей лучше и счастливее».

Это – желательная цель. Она говорит о нашем стремлении изменить природу труда, сделать офис местом, где люди смогут процветать.

Возьмем эти ЦКР и превратим их в Ключевые Результаты для каждого временного отрезка.

Я начал с видения на десять лет вперед, а затем разбил его на:

• три года

• один год

• один квартал.

Вот как это выглядит:

ТРЕХЛЕТНЕЕ ВИДЕНИЕ: К ЯНВАРЮ 2022 ГОДА

• Стать частью каждой компании из списка Fortune 500.

• Изменить культуру 10 тысяч компаний по всему миру.

ГОДОВОЕ ВИДЕНИЕ: К ЯНВАРЮ 2020 ГОДА

• Сотрудничать с 200 предприятиями, в которых работают до 500 сотрудников.

• Подписать семь транснациональных корпораций.

КВАРТАЛЬНОЕ ВИДЕНИЕ: 3-й КВАРТАЛ 2019 ГОДА

• Завершить и отправить рукопись этой книги.

• Запустить новые функции приложения Mindvalley for Business и получить тысячу платных клиентов.

Обратите внимание, что каждый пункт точно измерим. Это дает ясность. Важно установить не более трех-пяти ЦКР на один временной отрезок.

Если вы находите концепцию ЦКР интересной, посмотрите двухчасовую лекцию на эту тему, которая поможет вам установить собственные ЦКР. Ее можно найти на YouTube-канале Mindvalley Talks. Переходите по адресу mindvalley.com/ badass, чтобы получить ссылку на ролик.

Видение изменит вашу работу. Самым большим изменением станет недопонимание между сотрудниками, которые думают на годы вперед, и работниками, которые сосредоточены на том, что им нужно сделать сегодня. Оба типа сотрудников необходимы в здоровом коллективе. Но только один тип, провидец, должен возглавлять команду из них всех. Я узнал это на собственном горьком опыте.

ИСКУССТВО ПРОВИДЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА

В 2017 году я понял, что пропускаю наши еженедельные встречи с руководством. Это были важные встречи, на которых ключевые менеджеры Mindvalley собирались, чтобы обсудить свои команды, их прогресс, проблемы и многое другое.

Встречи были очень важны, но я стал находить их скучными, пустой тратой времени. Я думал, что один такой. А затем заметил, что многие из самых блестящих людей в моей команде тоже пропускают эти собрания.

Однажды я спросил нескольких своих менеджеров, почему они перестали ходить на встречи.

– Я не получаю от них ничего полезного, – с казал один. – Мне нужно заниматься своим продуктом, думать об успехе команды. Я не хочу слушать, как другие менеджеры скулят о своих неудачах или ходят по кругу, обсуждая вещи, которые я могу решить с помощью отдела кадров. Просто дайте мне делать свою работу.

Он был прав. Инновации в Mindvalley, которые были нашей жизненной силой, начали замедляться, и меня это тревожило. Некоторые наши команды создавали продукцию и двигали компанию вперед, в то время как другие отставали. В этих командах не хватало драйва.

Я понял, что происходит. Мы допустили ошибку. Мы начали отбирать менеджеров за их способность руководить командой, а не за их способность направлять.

Это две очень разные вещи. Видите ли, направление – э то не руководство. Командой, вдохновленной работой, не надо руководить. Стив Джобс выразил это лучше всех:

– Великие люди умеют управлять собой. Ими не нужно руководить. Как только они поймут, что нужно делать, они пойдут и придумают, как это сделать… Им нужно общее видение. А это и есть направление… Направление – э то видение, способность сформулировать его так, чтобы окружающие вас люди поняли его и пришли к компромиссу.

В Mindvalley мы совершили ошибку. Мы поставили во главе команд менеджеров, а не провидцев. А в тех командах, где провидцы все же были, они настолько увязали в организационных мелочах, что времени на развитие видения у них просто не оставалось.

Я понял, что многие наши лидеры перестали думать об инновациях, новых технологиях и изменении мира. Вместо этого они разруливали незначительные, иногда откровенно жалкие ситуации. В августе 2017 года я решил что-то с этим сделать. Я перетасовал руководство половины команд в Mindvalley и ясно дал всем понять, что люди на руководящих должностях должны заниматься видением. Это привело к серьезным перестановкам в коллективе. Кое-кого я повысил в должности, несколько сотрудников уволились, а кто-то поменялся ролями. В итоге я приобрел несколько блестящих провидцев, которые и сейчас возглавляют наши команды.

Я не хотел, чтобы лидеры больших команд увязали в управленческих обязанностях, поэтому выделил им менеджеров, которые заботились об организации рабочего процесса. Лидерами команд стали люди, указывающие путь вперед.

В течение года компания преобразилась. К августу 2019 года наша прибыль выросла почти на 70 %. Это был наш самый большой год роста за долгое время. Кроме того, резко выросли показатели благополучия сотрудников. Наш показатель NPS, которым измеряется удовлетворенность работников, увеличился почти на 50 %. Люди стали реже увольняться и начали процветать.

Дов Сейдман [112]112
  Американский писатель, обозреватель и бизнесмен.


[Закрыть] описывает «предвидение будущего» в своей книге «Как». Суть в том, что истинные лидеры должны думать о будущем, а не о краткосрочных перспективах. Вот что Сейдман написал в своей книге:

«Склонность к лидерству – это мысленное видение лучшего будущего для себя, своих рабочих задач и своих коллег. Лидерство начинается с видения, а лидеры подмечают все. Они способны представить новую функцию в технологической платформе или совершенно новый продукт, или просто способ скрасить чей-то день. Они могут создать совершенно новое видение или перенять чужое и сделать его своим собственным.

Если у вас нет видения, то вы – краткосрочный менеджер, послушный, одержимый и ограниченный тем, что вы видите прямо у себя под носом. Краткосрочные менеджеры по своей природе склонны к поспешности, они тушат пожары чаще, чем зажигают маяки. Это защитная позиция, которая помогает успокоить окружающих, но не вовлечь их в рабочий процесс».

Краткосрочные менеджеры уверены, что людям для успеха нужны правила, ограничения и надзор. Иногда это действительно так. Но если выбираете талантливых людей и прививаете команде правильные ценности, ваши сотрудники будут управлять собой сами. От вас им нужно только видение и ясность. Смелое и честолюбивое видение – в се равно что ракетное топливо, на котором ваша команда будет двигаться вперед.

В своей книге «Мощный» Патти Маккорд, главный менеджер по талантам в Netflix с 1998 по 2012 год, пишет: «Великие команды не создаются с помощью бонусов и льгот. Они создаются путем найма взрослых и талантливых людей, которые сильнее всего на свете хотят решить проблему, и нуждаются в ярком и понятном объяснении, из чего эта проблема состоит».

Когда вы практикуете провидческое руководство, подробности и детали теряют смысл. Людям важно видение. Провидцы, которые руководят командами, автоматически устраняют препятствия.

Провидческое руководство вызывает привыкание. Оно совершенствует все области деятельности компании.

Когда я посетил SpaceX в 2013 году, то понял, как провидческое мышление распространяется от лидера на всю организацию. После встречи с Илоном нас пригласили отобедать в корпоративной столовой SpaceX. Она находилась прямо у входа в офис, над ней возвышались стеклянные камеры, в которых располагался «Центр управления полетами» – помещение, откуда Илон и его команда наблюдали за запуском ракет.

Меня поразила завораживающая плитка на полу столовой. Один из наших сопровождающих, член команды SpaceX, объяснил:

– Видите эту плитку? Когда Илон впервые пришел сюда, он возненавидел ее. Она была не того цвета и неправильно отражала свет. Он заставил строителей все переделать как надо. Он хотел, чтобы плитка отражала полеты ракет под правильным углом.

Лидеры-провидцы совершенствуют все аспекты деятельности компании – да, даже плитку в столовой.

Офис Mindvalley в 2017 году был прекрасен, но не ремонтировался с 2009 года. Пришла пора его обновить. Я нанял дизайнера деловых пространств по имени Люк Энтони Майерс. Люк должен был преобразить наш офис, чтобы мы чувствовали себя как в пятизвездочном отеле. Люк загорелся этой идеей. Он задался целью создать настолько восхитительное рабочее пространство, что оно попадет в список 10 самых красивых офисов в мире по версии журнала Inc.

Получив бюджет, работу и свободу мечтать, Люк объединился с местными дизайнерскими фирмами и архитекторами. В декабре 2018 года он открыл наш новый офис. Это было удивительное зрелище. Вдохновленный барселонским храмом Саграда Фамилия, Люк использовал цветное стекло и сталь для создания современного офиса, который мы стали называть «Храмом света».

Они изменил все, начиная от пола и заканчивая дизайном рабочих столов. А в августе 2019 года наш офис попал в журнал Inc., в тот самый список 10 самых красивых офисов в мире. В день, когда это случилось, Люк пришел ко мне со слезами на глазах.

– А ты знаешь, что ровно три года назад в это же время я жил в Мельбурне и был бездомным? – сказал он. – Спасибо, что позволил мне мечтать о большем.

Я понятия не имел, что он был бездомным, и очень гордился его достижениями.

Вот что делает с компанией провидческое лидерство. Оно позволяет людям проявлять лучшие стороны своего «я» и максимально эффективно работать. Поэтому я и по сей день формирую руководящий состав своей компании из сотрудников, способных предвидеть будущее.