Текст книги "Стратегические секреты консультанта. Часть 3. Серия «Русский менеджмент»"

Более того, те консультационные фирмы, которые уже осознали важность использования современных технологий продаж, смогут использовать преимущества и второго варианта решения. Применяя современные техники для продажи выгод сотрудничества с нужными фирмами, они смогут добиться в результате и эффекта масштаба от такого взаимовыгодного партнерства.

Вместо заключения

Спрашивается, к кому обращена данная статья? В первую очередь к бизнесменам, обладающим предпринимательским талантом, которые могут увидеть потенциал в описанном нестандартном решении максимально быстрого развития производственных предприятий в любых отраслях.

Алгоритм развития такого «бизнеса на аутсорсинге» для консультационной структуры вполне понятен:

– разработка стратегия предприятия (предполагающая глубокий анализ потенциала предприятия и ситуации на рынке),

– оптимизация существующих бизнес-процессов,

– реализация разработанной стратегии,

– постановка маркетинга, в первую очередь, в виде получение обратной связи от своих покупателей и проведение изменений по полученной от покупателей информации.

Что касается контроля за деятельностью управляющей компании со стороны владельцев бизнеса, то ее главными показателями, наряду с анализом успехов на рынке (роста прибыли, капитализации, доли рынка, расширением географии и др. в соответствии с разработанной стратегией) будут значительный рост производительности труда и непрерывный рост качества выпускаемой продукции.

В заключение напомню напутствие Питера Друкера, данное им в книге «Задачи менеджмента в XXI веке», где американский гуру в частности отмечает, что приходит время, когда отношения «начальник-подчиненный» должны перейти в отношения равноправного партнерства.

Управление – это всего лишь работа, и современный руководитель – равный специалистам, которые работают на производственном предприятии. Однако как узкий специалист должен быть первым в своем деле, так и руководитель должен быть первым специалистом в вопросах координации руководимого им предприятия. Просто у него другие задачи.

3. Социальные сети как инструмент для отработки элементов командообразования4747
  Впервые опубликовано в журнале – Управление человеческим потенциалом. – 2012. – #4 (ИД ГРЕБЕННИКОВ).


[Закрыть]

В статье рассмотрена возможность использования профессиональных социальных сетей для отработки некоторых важных элементов командообразования, таких как приобретение глубоких знаний по менеджменту и управлению конфликтом. В частности, отмечено, что конфликты в социальных сетях обусловлены, скорее всего, прохождением участниками социальной сети этапа «Бурления» групповой динамики.

Известный американский гуру менеджмента Питер Друкер разделил страны на развитые и «недоразвитые», при этом к «недоразвитым» он отнес те страны, в которых не были в XX веке использованы принципы Тейлора. К сожалению, к «недоразвитым» относится и наша великая Россия.

Конечно, более точно следует говорить не о принципах Тейлора, а о применении научного метода в производстве, который заложен в этих принципах. И хотя результаты первых экспериментов применения научного метода в промышленных предприятиях впервые были опубликованы не Ф. Тейлором в США, а Каролем Адамецки в России (правда, всего на несколько месяцев раньше), с гуру приходится согласиться.

Действительно, если рассматривать в качестве ключевых показателей уровня менеджмента качество продуктов и производительность труда, то мы отстаем очень значительно: наши товары и услуги имеют имидж продуктов низкого качества, а по производительности труда в большинстве отраслей мы отстаем в разы.

Однако менеджмент тем и отличается «от кухни», что нужно не искать виноватого (чем часто заняты российские руководители), а принимать решения в условиях обнаруженной проблемы. А проблема – в уровне того управленческого образования, которое за 20 лет рыночных реформ не обеспечило экономику квалифицированными менеджерами, способными преодолеть существующий разрыв по качеству и производительности труда. И разрыв этот даже увеличивается. А причина этого – быстрое развитие науки управления (например, использование команд в управлении организациями, развитие стратегического сотрудничества между фирмами и др.), а мы, по субъективной оценке автора статьи, в большинстве случаев еще не овладели даже азами современного менеджмента.

Теория менеджмента, описанная в лучших учебниках по управлению, и практика российского менеджмента – отличаются очень значительно.

По этой причине на повестке дня поиск путей и методов, позволяющих решить обозначенную проблему.

В данной работе предлагается использовать для преодоления обозначенного разрыва один из инструментов, появившийся относительно недавно – профессиональные социальные сети. Социальные сети уже завоевали славу результативного ресурса для продвижения компании и ее продуктов. Однако возможности использования профессиональных социальных сетей значительно шире.

Мы рассмотрим, как социальные сети можно использовать для повышения квалификации в сфере менеджмента, в частности, для отработки некоторых элементов командообразования: наблюдения за групповой динамикой и управления конфликтами. В качестве иллюстрации рассмотрены возможности использования социальной сети международного сообщества менеджеров E-xecutive4848
  http://www.executive.ru


[Закрыть], а также примеры по ряду других социальных сетей.

Существует ли жизненный цикл участника социальной сети?

Некоторое время назад я познакомился с моделью жизненного цикла участника социальной сети (подобного жизненному циклу продукта), предложенной директором по исследованиям Mail.ru Федором Вириным4949
  http://www.e-xecutive.ru/about/history/1357026/


[Закрыть]. Согласно этой модели, жизненный цикл участника социальной сети равен 3—5 годам. В подтверждение этой модели представлены статистические данные, свидетельствующие о том, что каждый участник социальной сети имеет свой жизненный цикл. Само существование жизненного цикла обосновывается следующими аргументами: у каждого участника есть свой интерес выхода в социальную сеть (поиск информации, любопытство, общение, самовыражение и др.). Если участник соцсети реализовал свой мотив, он может по этой причине покинуть сеть – его жизненный цикл заканчивается. Если же мотив не угас (причина нахождения в социальной сети остается), но при этом не реализовался и нет перспектив, что реализуется, наблюдается, что в конце такого укороченного по содержанию жизненного цикла, прежде, чем покинуть сеть, некоторые участники начинает проявлять конфликтность как в отношении к администрации соцсети (в частности, модераторов), так и в отношении к другим участникам.

Я достаточно активный житель соцсетей, уже несколько лет сам «пасусь» в нескольких социальных сетях, и даже короткое время в одной соцсети (Акак.ру) был председателем профсоюза для переговоров с администрацией этого ресурса. И потому утверждения Ф. Вирина (к которым прилагаются, казалось бы, очень убедительные статистические данные) при анализе личного опыта мне показались спорными.

Мне представляется, что жизненный цикл действительно существует, но не жизненный цикл участника, а жизненный цикл продуктов, предлагаемых сервисом социальных соцсетей. (Примечание: профессиональные социальные сети могут не предлагать каких-то продуктов, чтобы их купили, и чаще всего живут за счет рекламы, доходы от которой связаны с трафиком посещений, в целом участника соцсети можно смело рассматриваться как своеобразного клиента.)

Если, скажем меня, перестают удовлетворять сервисы (например, на обозначенном ресурсе Акак.ру был фактически ликвидирован форум для обсуждения по разным темам), я ухожу из соцсети. Либо, если появляются более интересные соцсети или сервисы этих сетей – участник «отказывается от старого продукта старой для него соцсети», то есть это классическая теория маркетинга продуктов, но не жизненный цикл участника соцсети.

В моей гипотезе – уход участника – это как потеря клиента фирмой – и связан он просто с плохой работой сети – устаревание предлагаемых продуктов, низкой конкурентоспособностью соцсети.

Что касается действительно очень бурных конфликтов, часто наблюдаемых между участниками соцсетей, иногда переходящие в нешуточные войны в соцсетях (в некоторых посчастливилось принять участие и мне), то причина их, по моему мнению, кроется в групповой динамике, проявляющейся, в частности, в развитии неформальных групп.

Социальная сеть – это тоже своего рода группа, в которой можно наблюдать все этапы групповой динамики: формирование, бурление и т. д. При этом высокая численность зарегистрированных участников соцсети не должна пугать – высокую активность проявляет относительно небольшая группа участников, между которыми и протекают групповые процессы.

Другое дело, что поскольку в соцсетях появление новых участников явление более частое, чем появление новых участников в неформальных группах на предприятии или в тренинговых группах с постоянным составом, то это накладывает определенный отпечаток, который делает еще более расплывчатыми и так не очень четкие границы этапов групповой динамики.

Более подробно о проявлении этапов группой динамики в социальных сетях я расскажу чуть ниже, а пока сделаю одно важное замечание, связанное с необходимостью решения проблемы повышения эффективности образовательного процесса, обозначенной в начале статьи.

* * *

Любая сложная работа состоит из достаточно самостоятельных элементов, что можно наблюдать, например, на примере обучения вождения автомобилем.

И только по мере возникновения автоматизмов в одних элементах, появляется реальная возможность сформировать новые автоматизмы в других элементах. Например, начинающий водитель практически не видит дорожные знаки – все его внимание сосредоточено на элементах вождения.

Командообразование и управление командой – много сложнее вождения автомобилем на любительском уровне. И потому отработка отдельных элементов работы в команде для любого руководителя будет полезным делом.

Далее мы рассмотрим некоторые элементы управления командами, которые можно отработать, что называется, «не отходя от монитора» – непосредственно участвуя в соцсети и наблюдая за протекающими в ней динамическими процессами. Но сначала отметим важный момент: успешное управление командой требует отличного знания теории менеджмента и достаточного опыта практического управления. Поэтому поиск эффективных методов овладения искусством и наукой управления является первостепенной задачей как для тренеров по командообразованию, так и для руководителей команд.

Расширим список таких методов5050
  Ниже я снова использую педагогический прием – «Повторение – не просто мать учения, а инструмент более глубокого познания нового».


[Закрыть].

Эффективные методы обучения менеджменту

Я предлагаю 4 варианта эффективного повышения квалификации в области менеджмента (список открытый):

1. Через персональный менеджмент.

2. Привлекая консультантов по управлению.

3. Через обучение других.

4. Через использование социальных сетей.

На самом деле методов обучения менеджменту как минимум 5-ть – пятый это обучение в вузе на управленческом факультете или в бизнес-школе по программе МВА. Но низкую эффективность такого обучения я уже отмечал ранее, она связана с тем, что выпускник, попадая на российское предприятие, сталкивается с менеджментом проб и ошибок конкретного руководителя и потому его недостаточно глубоко усвоенные теоретические знания быстро забываются.

Рассмотрим первые три варианта5151
  Повторение – мать учения!


[Закрыть], а четвертому посвятим отдельный параграф ниже.

Само собой разумеется, что все эти методы предполагают обязательную «работу с книгой», работа без книги – это «менеджмент личных проб и ошибок руководителя», который пока процветает в нашей стране и дает результаты, которые все знают – экспортируем в основном нефть и другое сырье.

Первый метод – используем Персональный менеджмент

Поскольку менеджмент – это и наука и искусство, то, понятное дело, нельзя научиться управлять только по книгам, нужно иметь «площадку для тренировок». Одна из лучших таких тренировочных площадок – Тайм-менеджмент.

Однако известно, что, например, после тренингов по Тайм-менеджменту участники сначала воодушевляются, а затем, через короткое время возвращаются к старой системе самоменеджмента. Причина проста – лень.

Но персональный менеджмент – это не Тайм-менеджмент, а много шире. Потому я бы рекомендовал начать осваивать искусство управления с освоения технологии управления своей ленью5252
  http://goo.gl/fcuYgk


[Закрыть]. Кстати, научившись преодолевать свое личное сопротивление (а такое сопротивление – это и есть лень), вы сможете получить хорошую практику для того, чтобы затем научиться преодолевать сопротивления изменениям вашего коллектива.

Более подробно про возможности использования персонального менеджмента в качестве своеобразно менеджера-тренажера можно прочитать в книге «Три менеджмента в одном флаконе»5353
  https://ridero.ru/books/tri_menedzhmenta_vodnom_flakone/


[Закрыть].

Привлечение консультантов по управлению – второй эффективный метод обучения менеджменту —

Приведу пример из своей практики.

Я проводил с группой одной агрофирмы серию стратегических сессий с целью разработки стратегии компании. Менеджмент фирмы был нижегородский, владение московское. Владелец как-то прислал для аудита нашей работы специалиста из Москвы, тренера (женщину), специализирующуюся на проведении тренингов. Мы встретились (квалификации и должности «стратегического аудитора» я не знал, даже не знал, что она не работает в штате фирмы, для которой выполнялась работа, только знал, что прислана владельцем бизнеса), мне был задан всего один вопрос: «Чем вы занимаетесь с группой наших специалистов? Это тренинги, семинары или что-то иное?»

Для меня вопрос был в какой-то мере неожиданным и я ответил так, как обычно поясняю своим клиентам (хотя, как мне показалось, мой ответ вызвал очень большое недоумение у тренера, который не представлял себе других форм обучения, кроме как семинары и тренинги): «Дело в том, что высшее руководство компании по статистике должно заниматься стратегическими вопросами порядка 80% своего времени, 20% – это текущая работа, чтобы успешно выполнять свои функции. Текущая работа должна быть делегирована на более низкий уровень. Но это западная статистика. У нас почти 99% времени у высшего руководства уходит на текучку. И потому, когда мы занимается разработкой и реализацией стратегии с участием консультанта, это можно смело назвать не тренингом (и тем более не семинаром), а просто работой, той самой стратегической работой, которой в первую очередь высшее руководство и должно уделять свое внимание.

Но по окончании такой работы получаются как минимум 2 результата – стратегия компании и высокий уровень подготовки по теме стратегии участников проектной группы. Настолько высокий, что иногда мы привлекаем по договору особо выдающихся участников проектной группы для консультирования других компаний».

Это как раз тот самый случай, когда теория гармонично соединяется с практикой.

Здесь я привел пример по стратегии. Но пример может быть и иной – например, по постановке общего менеджмента в компании, когда результаты работы можно отслеживать по уровню качества продуктов. К слову, это могут быть и тренинги. Например, когда мы проводим тренинг по командообразованию для топ-менеджеров фирмы (мы его называем «Подготовка управляющей команды компании»), целей также ставится несколько: формирование самой команды руководителей фирмы, а также обучение участников тренинга самостоятельно формировать команды – не нужно забывать, что у генерального директора и каждого топ-менеджера (руководителя функционального направления или бизнес-направления) есть свой коллектив в его подчинении.

Обучение менеджменту через обучение других

Повторюсь, что представленный выше открытый перечень методов повышения эффективности овладения менеджментом содержит пункты, которые не противоречат друг другу – их можно использовать все одновременно.

Обучение теории менеджмента через использование социальных сетей

Я отметил, что больше всего я приобрел, работая на отделении международного бизнеса нижегородского иняза в роли преподавателя – именно преподаватель (единственный человек в классе) получает глубокие знания.

Но вот на что я обратил внимание в одном из обсуждений в социальной сети «Международное сообществе менеджеров Е-хеcutive», где я просил мне помочь с оценкой названий нескольких книг по управлению, которые написал. Там один из участников ветки обсуждения темы спросил: «А как я оцениваю то-то, сказанное по такому-то поводу Майклом Портером?»

Я примерно помнил, но вопрос заставил меня протянуть руку к полке и посмотреть первоисточник. И вот тут-то я себя поймал на мысли – именно так, когда лет 15—20 назад я работал штатным преподавателем, мои слушатели заставляли меня углубляться в материал: новые вопросы – более глубокое чтение и осмысление.

Получается, что при желании (можно же полениться и не полезть в книгу) на Е-хеcutive можно за пару лет получить более глубокие знания, чем на МВА – сравнимые с работой преподавателя на МВА. Бесплатно. То есть – получить высококачественных образовательных услуг на кругленькую сумму.

С некоторых пор, мое «обучение» на Е-хеcutive превратилось в систему. Поделюсь, надеюсь поможет читателям (в первую очередь генеральным директорам).

Поясню на конкретном примере.

Скажем, в настоящее время я готовлю однодневный тренинг по лидерству для руководителей одной компании (регионального лидера в своем виде деятельности) в рамках консультационной работы по командообразованию.

Понятно, что у меня есть теоретические знания в этой сфере еще от работы преподавателем, для освежения знаний я просмотрел новыми глазами старые книги и новые по теме тренинга. Понятно также, что я опираюсь на свой опыт практического руководства, а также на 16-летний опыт управленческого консультирования. Но опыт есть у всех руководителей. И потому здесь я опишу приобретение теоретических знаний.

Сначала я готовлю сам тренинг (обычно это 36 слайдов) и формы упражнений (для 6 часового тренинга у меня обычно 8 упражнений для тренировки участников).

Но работа продолжается далее. Для этого я смотрю и выбираю подходящие публикации на Е-хеcutive по интересующей меня теме. Это может быть и старый материал и новый. Кому-то из авторов статьи по теме лидерства «повезло» – я выбрал «свою жертву».

Читаю внимательно статью и начинаю ее комментировать. К обсуждению подключаются другие участники. Они спорят со мной, с автором, друг с другом.

Вот это и есть «момент истины» – здесь я (и вам советую) апробирую на аудитории свои мысли по той теме, где хочу получить более глубокие знания.

Однако, обычно работа этим не заканчивается, появляются новые мысли, которые могут перерасти в статью.

Пример. Некоторое время назад с такой целью я подключился к обсуждению одной публикации на Е-хecutive по теме подходов к командообразованию. А сейчас уже вышла моя статья «Ситуационный подход к командообразованию» как своеобразный результат того обсуждения.

Этапы группой динамики в социальных сетях

Не лишним будет напомнить, что менеджмент – это наука и искусство. Вероятно об этом забывают, когда вводят изучение менеджмента на первых курсах управленческих факультетов.

Я описал выше, как можно использовать профессиональную социальную сеть для повышения уровня теоретической подготовки.

Спрашивается, а можно ли использовать соцсеть для накопления управленческого опыта?

Можно. Как я отметил во введении к статье, при желании, участвуя в жизни социальных сетей, можно, например, наблюдать этапы групповой динамики.

А наблюдение – это один из важнейших подпроцессов научного метод (включающий наблюдение, анализ и синтез). Собственно умением применять научный метод в производстве и отличается профессиональный управленец. Если тот, кто планирует сформировать команду, захочет практически понаблюдать за этапами групповой динамики, которые проходит всякая команда, я рекомендую использовать для этого социальную (лучше профессиональную) сеть.

Для удобства рассмотрения я проведу сравнительный анализ этапов групповой динамики, проявляющихся в тренинговой группе и социальных сетях.

Групповая динамика – это процесс образования и развития неформальных групп, в котором выделяются самостоятельные стадии:

– «знакомство», где все участники ведут себя настороженно,

– стадия конфликтов, когда определяются лидеры, роли, статусы и др.

– нормирование – когда определяются правила игры между участниками, которые они готовы соблюдать,

– продуктивная стадия, например, работы на тренинге. В соцсетях групповую динамику (все ее этапы) также можно проследить с учетом особенностей соцсетей.

Мы рассмотрим 4 фазы – формирование – когда люди осторожно себя ведут, опасаясь, в частности, за свой статус, бурление – стадия конфликтов (уточнение ролей участников), нормирование и продуктивная работа.

Формирование

В 1 фазе новые участники на тренинге, ведут себя очень осторожно и настороженно, не зная – что может случиться. Они переживают за свой статус, особенно если на тренинге одновременно присутствуют и руководители и их подчиненные, поскольку руководители переживают, что при выполнении упражнений тренинга они могут оказаться слабее своих подчиненных – но так происходит только на первом этапе формирования. Если это незнакомые участники – это настороженность видна, что называется, невооруженным взглядом. Но даже если на тренинг попали участники, кто хорошо знают друг друга, они попадают в новую для себя ситуацию (ситуацию тренинга) и потому на первом этапе их поведение похоже на поведение боксеров в первом раунде: они больше приглядываются друг к другу и тренеру, нежели проявляют себя.

В социальной сети, куда участники попадают впервые, они могут вести себя не так осторожно, как на тренингах, так как у них может быть прошлый положительный опыт работы в других соцсетях. И здесь (из-за своей неосторожности) они могут встретить неожиданный прием – «до первой крови», когда как. Бывает наоборот. Вот пример. Я вошел в социальную сеть Акак.ру очень осторожно. Но к моему удивлению, встреча была очень теплой, но это нисколько не помешало развитию событий – переходу ко второй стадии – стадии конфликтов.

Итак, особенность первой фазы групповой динамики для соцсетей, в том, что осторожности вхождения в сеть может быть несколько меньше, чем на тренингах.

Бурление (стадия конфликтов)

Участники чувствуют себя уже более уверенно в новой для себя обстановке, начинается период «нахождения себя»: своей роли, определения своего статуса, этот период характеризуется проявлением лидеров и борьбой потенциальных лидеров за власть в группе.

Опытные тренеры отмечают, что переход к стадии конфликтов в тренинге в значительной степени зависит от стиля, который применяет тренер.

Попустительская модерация

При попустительском стиле управления тренера конфликты возникают очень быстро (выяснение отношений между участниками и/или с тренером).

А что в соцсетях? Например, когда в соцсети Акак.ру администратор сети позволял не просто переходить на личности, но с использованием неформальной лексики, в результате (на этапе попустительского модерирования этой сетью) конфликты в основном и заполняли все форумы проекта (в любом случае, их было очень много).

Жесткая модерация

При автократическом стиле управления тренера на тренингах конфликты возникают позже, поскольку тренер своим стилем подавляет развитие групповой динамики.

Но проблемы групповой динамики при этом не исчезают, более того, конфликт может прорезаться с весьма внушительной силой, но несколько позже.

Тоже самое наблюдается в соцсетях. Например, когда администратор в соцсети Акак.ру сначала убрал рекламу форумов с главной страницы, потом стал уничтожать те дискуссии, где критиковалась администрация, а затем предупредил – что форумов скоро не будет – мол, зачем они нужны? Конфликты временно прекратились, но это не значит, что все стало хорошо.

Многие ошибочно полагают (и я в том числе недавно полагал также), что в соцсетях модерация форумов должна быть более жесткой. Если участник вместо оценки предмета дискуссии начал оценивать самого оппонента – сразу ему предупреждение за нарушение декларации сети, а затем, при повторных нарушениях, – удаление из сети.

Однако, теория говорит нам другое – это бесполезная мера, просто отодвигающая начало второй фазы групповой динамики, не давая развиваться и разрешаться конфликтам, мы их загоняем вглубь.

«Демократическая модерация»

При демократичном стиле управления тренера на тренингах конфликты появляются чуть позже, чем при попустительском стиле тренера. Но это, пожалуй, самый оптимальный вариант.

Но какие возникают проблемы для тренера, когда эти конфликты возникают. Задача тренера – эффективное управление конфликтами. Удивительно, но в книгах по методологии тренингов, где серьезно рассматриваются вопросы групповой динамики, рекомендации по управлению конфликтами скромные. В то время, как управление конфликтами должно быть одной из важных сторон подготовки любого тренера.

Конфликты в соцсетях

Вот пример, как развивалась на моих глазах стадия конфликтов в соцсети Акак.ру, когда там главенствовал демократический стиль модерации.

Я рассказывал, что приняли меня хорошо, я быстро получил много рейтинговых баллов за свои публикации (инструкции). Но потом кто-то из участников высказал в отношении одной моей публикации критику в очень неформальной форме. Я ответил пародией, мне казалось очень безобидной, в результате началась вторая стадия групповой динамики – борьба за власть, статус, определение ролей участников и др.

После чего началась нешуточная война с моим участием – в проекте Акак.ру можно было публиковать инструкции только получив 2 балла рейтинга. Меня организованная группа загнала в глубокий минус. Но в форумах я мог публиковать свое мнение. Скоро на мою сторону перешла другая половина активных пользователей. Как и положено, в соответствии с современной теорией конфликтов, – две конфликтующие стороны по мере разрастания конфликта подключают к конфликту все больше и больше участников.

Нешуточная война закончилась полным уничтожением «наших противников» – они получили огромное количество минусов. После чего они ушли организованной группой с проекта.

Кажется что все? Как бы не так. Групповая динамика продолжала развиваться по своим законам. Вскоре началась война за статус с администрацией проекта (причины для недовольства всегда есть). Для этой цели мы организовали первый в социальной сети профсоюз5454
  В социальной сети Акак.ру участники пишут инструкции на разные темы, за написание качественных инструкций администрация выплачивает небольшое вознаграждение.


[Закрыть] (участников Акак.ру), что создавало для администрации большие проблемы. Закончилось все это введением автократического стиля руководства в проекте, профсоюз прекратил свое существование.

Вот как можно наблюдать борьбу за статус в проекте E-xecutive.

Сначала один участник посылает другому «конфликтоген» (речь идет о том, что в ходе обсуждения какой-то темы в форуме один участник «переходит на личность» оппонента или выступает с острой критикой его высказываний), бывает, что происходит это непроизвольно («не хотел»). Оппонент реагирует «с запасом», запасы увеличиваются до такой степени, что, наконец, кто-то пишет: «Сам дурак!» и т. д.

В социальных сетях групповая динамика имеет свою специфику. Если в тренинге участники чаще всего не меняются на протяжении всей тренинговой сессии, то в социальной сети идет постоянное обновление состава. И потому конфликты в борьбе за статус и влияние разгораются то мелким, то крупным пожаром то на одной, то на другой ветке обсуждений.

Нормирование

На тренинге этот этап начинает обычно формировать тренер, вводя нормы поведения на тренинге. Но дело в том, что формы тренинга могут быть разные: от «дрессуры», когда нужно строго выполнять рекомендации ведущего тренинг, до такой формы, где участники тренинга становятся, по сути, равноправными партнерами тренера (например, если это тренинг по разработке стратегии компании). В последнем случае нормирование становится прерогативой коллектива, руководимого его лидером.

Пример. Я проводил серию тренингов для руководителей одной компании, где директор компании (один из участников тренинга) одновременно являлся и признанным лидером коллектива. В период «Бурления», один из участников стал «проверять меня (как тренера) на прочность» – пытаясь в вводной части тренинга направить обсуждение по пути того, в какой форме должен проводиться тренинг, с его точки зрения форма должна быть другой5555
  Этот уважаемый участник тренинга, занимавший по должностной иерархии вторую роль в компании, привык к студенческой системе обучения, когда спикер сначала дает теорию, а потом в упражнениях эта теория закрепляется. Я же проводил тренинги по классической тренинговой технологии, которую принято называть «цикл Колба», специально предназначенной для обучения взрослых, когда на первом этапе сначала обсуждается опыт участников тренинга, а уже потом теория или выводится группой или дается тренером. Такая технология малополезна в студенческой молодежной аудитории, но весьма эффективна для участников тренинга с большим опытом работы и жизненным опытом.


[Закрыть]. Я договорился с директором компании о введении нового правила – обратная связь по форме проведения тренингов полезна, но допускается только после окончания тренингового дня, чтобы не ломать настрой участников на продуктивную работу. При очередной попытке начать обсуждение формы проведения тренинга в начале тренингового дня со стороны этого участника, директор поддержал мое предложение о новом правиле и далее работа шла уже вполне продуктивно.

Пример по социальной сети Акак. Когда администрация сети почувствовала угрозу потери своего влияния при одновременном увеличения влияния со стороны организованного участниками сети профсоюза, она сообщила о введении более жестких санкций за конфликты в форумах, особенно если такие конфликты будут происходит с использованием неформальной лексики. Так получилось, что избрание меня председателем профсоюза этой соцсети вывело меня на роль одного из неформальных лидеров. Соответственно, пользуясь влиянием на участников, я сообщил, что все, кто поддерживает наше профсоюзное движение, должны строго соблюдать правила декларации этой соцсети. И я был приятно удивлен, с каким единодушием стали соблюдаться правила теми, кто поддержал своеобразный профсоюз этой социальной сети (мне есть с чем сравнить, будучи участником других социальных сетей). Если учесть, что Акак.ру – необычная сеть, где много горячей молодежи, притом редкие участники регистрируются в этой сети под своими именами, то достигнутый результат свидетельствует об успешном завершении этапа нормирования и перехода к следующей продуктивной стадии групповой динамики.

Продуктивная работа

К сожалению, до того, как перейти к продуктивной фазе работы, группа должна пройти этапы бурления, когда производительность в результате похождения конфликтов в группе понижается. Кроме того, после этого еще нужно пройти стадию нормирования. Радует то, что при благоприятном развитии ситуации продуктивный этап работы может длиться бесконечно долго вплоть до расформирования группы.

Продуктивный этап в работе тренера это лучшее время, когда участники тренинга мотивированы на работу, понимают зачем они в тренинге.

Спрашивается, а наблюдается ли продуктивный этап в таком нестабильном образовании как социальная сеть.

Рассмотрим пример обсуждения статьи участниками в социальной сети E-xecutive.

После размещения статьи редакцией этой профессиональной соцсети кому-то из участников статья покажется спорной и он высказывает свое мнение в форме комментариев. Предположим, это статья на тему взаимоотношений отделов маркетинга и продаж.