Текст книги "Финансовый менеджмент в коммерческом банке и в индустрии финансовых услуг"

Корпоративные финансы и корпоративное стратегическое планирование пытаются ответить на вопрос, как банки должны управлять своей стоимостью. Обе эти дисциплины относительно молоды. Корпоративные финансы нацелены на инвестирование в проекты, доходность которых превышает стоимость привлечения капитала. Корпоративное планирование старается составить более широкую картину рынка, обозначив на ней виды деятельности, которыми компании нужно или не нужно заниматься, а также пути контроля и управления корпорацией в целом (стратегии покупки и продажи компаний, реструктуризации существующих фирм). Менеджеры банков и банковских холдинговых компаний, как их коллеги в нефинансовых корпорациях, вынуждены заниматься управлением стоимостью. В первой части этой главы мы показали способы оценки стоимости банка и представили характерные особенности каждой модели.

Представим общую корпоративную стратегию компании в виде трех составляющих:

1) стратегический бизнес-план;

2) принципы риск-менеджмента;

3) стратегия контроля и управления корпорацией.

Традиционный взгляд на стратегическое планирование предполагает выделение бизнес-плана в качестве ключевого элемента стратегического менеджмента. Концепция современных финансов позволяет рассматривать стратегическое планирование как триаду, состоящую из равно важных направлений деятельности. В следующих разделах мы подробно опишем каждый из трех компонентов общей корпоративной стратегии банков и других компаний, предоставляющих финансовые услуги.

Чтобы банк мог успешно предоставлять клиентам финансовые продукты и услуги, он должен иметь стратегии существования и борьбы с конкурентами на рынке. Иными словами, у него должен быть стратегический бизнес-план. Исчезновения географических ограничений и ограничений на использование продуктов, тенденция к объединениям, характерная для финансовой индустрии сегодня, обусловливают особенно большое значение бизнес-планирования. Важными составляющими любого бизнес-плана становятся методы, позволяющие совершенствовать продукты, проводить маркетинг и осуществлять продажи. Именно эти методы должен разрабатывать любой банк, желающий добиться успеха на рынке. Составляя бизнес-план, менеджер должен ответить на три вопроса:

– где находится компания;

– куда она движется;

– как она может достичь поставленной цели.

Это позволит получить информацию, на основе которой строится процесс стратегического планирования. Но до ответа на эти вопросы менеджер (директор) банка должен четко решить, зачем существует его банк и каковы его основные ценности[152]152
  Каплан и Нортон [Kaplan and Norton (2001)] показывают, как организации, строящие свою деятельность на основах стратегического планирования, с помощью сбалансированной системы показателей преобразуют «миссию» в результаты.


[Закрыть].

На языке стратегического планирования процесс определения места компании на сегодняшнем рынке носит название аудита ситуации. Базовым элементом аудита ситуации является SWOT-анализ, где SWOT – аббревиатура английских слов «сила», «слабость», «возможности», «угроза». Заметим, что именно эти слова и понятия становятся ключевыми при разработке стратегии банка. Аудит ситуации и SWOT-анализ позволяют менеджеру рассмотреть альтернативные виды деятельности и оценить преимущества каждого из них. Задача, которую менеджер ставит перед собой, сводится к умению использовать силу и возможности, избавляясь от слабых мест и уходя от угроз извне.

Зная, какое место банк занимает на рынке, и осознавая, насколько положение прочно, менеджер может решить, куда двигаться дальше. Как правило, каждая организация имеет конкретную цель, которую хочет достигнуть. Обычно планы охватывают период в пять лет, однако существуют семи– и десятилетние планы. Впрочем, какой бы временной горизонт ни был охвачен, планы не составляются раз и навсегда: любой из них ежегодно корректируется. Стратегические планы не могут создаваться по принципам жесткости и статичности: при их создании следует оставлять простор для уточнений, вносимых в соответствии с меняющимися SWOT-условиями и другими факторами.

Устанавливая цель движения финансовой организации, менеджеру необходимо иметь четкое корпоративное видение. Видение – это представление о том, как должен выглядеть банк, скажем, через пять лет. Формальные предсказания роста качества, конкурентоспособности и высокой доли рынка при составлении плана едва ли окажутся пригодными. Видение или генеральная стратегия может быть выстроена лишь на базе научных методов идентификации клиентуры, определения приоритетных видов деятельности и будущей позиции на рынке. Иными словами, заявление о видении – это ответ на вопрос, куда банк направляется и как сможет попасть в пункт назначения.

Стратегические цели фирмы могут быть рассмотрены в свете теории компании как набора контрактов (см. рис. 3.1). С этой точки зрения наиболее важная задача – удовлетворение запросов акционеров и клиентов. Еще одна важная цель – организовать внутри компании эффективную деятельность. Каплан и Нортон [Kaplan and Norton (2001)] предлагают рассматривать стратегические задачи с четырех точек зрения[153]153
  Дальнейший текст представляет собой адаптацию работы Kaplan and Norton (2001, р. 77). Каждый из четырех разделов может быть рассмотрен с точки зрения четырех факторов: задачи, способы, цели, инициативы.


[Закрыть].

• С точки зрения финансов: как акционеры оценят компанию в случае успеха нашей стратегии? Как оценят компанию незастрахованные кредиторы?

• С точки зрения клиентов: как мы должны выглядеть с точки зрения клиентов, чтобы воплотить в жизнь нашу стратегию?

• С внутренней точки зрения: какие направления деятельности развивать, чтобы удовлетворить клиентов?

• С точки зрения обучения и роста: как улучшить организацию, чтобы наше видение могло воплотиться в жизнь?

Заявление о генеральной стратегии или видении должно составляться под руководством генерального директора, чья обязанность – разъяснить персоналу важность процесса планирования и значение плана. Устанавливая долгосрочную стратегическую цель, которая должна быть многоплановой, генеральный директор должен предложить несколько вариантов стратегий, наиболее подходящих при данных условиях SWOT. Для оценки каждой стратегии на этом этапе могут использоваться анализ сценариев, компьютерные модели и другие инструменты планирования. Как только единственная стратегия будет избрана и подробно описана, она при постоянном мониторинге должна внедряться в практику. Необходимость мониторинга и ежегодного обновления плана следует из динамической природы процесса планирования.

Процесс стратегического планирования может быть представлен как получение ответов на три наиболее значимых для организации менеджмента вопроса. Стратегическое планирование – это обдумывание будущего своей компании и способов увеличения ее стоимости. Научное определение стратегического планирования дал в своей книге Друкер [Drucker (1974)]:

«Размышления о миссии своего бизнеса, иными словами, поиск ответа на вопрос “какова моя компания сегодня и какой она станет в будущем”… позволяют обозначить конкретные цели, составить стратегии и планы, а также принять сегодня решения, которые дадут результаты завтра. Как правило, на подобные размышления способен тот, кто имеет представление о компании в целом; тот, кто может совмещать выполнение сегодняшних задач с заботой о будущих нуждах; тот, кто имеет возможность размещать денежные и людские ресурсы для достижения искомого результата».

А Кейн [Kane (1984)] замечает: «Проработка различных сценариев будущего – вот из чего состоит стратегическое планирование». Стратегическое планирование основано на подробной информации, поэтому менеджеру чрезвычайно важно не «погрязнуть в мелочах». Ему следует изучать «лес» целиком, не отвлекаясь на отдельные «деревья» и пренебрегая мириадами «листьев». Специалистам, занимающимся стратегическим планированием, необходимо заранее оценить эффект своих финансовых и инвестиционных решений. Заметим также, что проработка нескольких возможных сценариев будущего готовит менеджера к «сюрпризам» рынка и позволяет быстро на них реагировать.

Управление стоимостью и ее увеличение – основные цели стратегического планирования, о которых писали Коупленд, Коллер и Маррин (2000) и говорили докладчики на собрании АВА в 1996 г. Но далеко не все менеджеры финансовых организаций выражают свои задачи подобным образом. Опрос, проведенный Федеральным резервным банком Атланты (см. табл. 7.2), показывает, чего пытаются достичь с помощью стратегического планирования менеджеры многих финансовых учреждений. Целью номер один было названо получение конкурентоспособных ROE и ROA. Хотя эти бухгалтерские показатели не всегда значимы, конкурентоспособные ROA и ROЕ в сознании большинства ассоциируются с банками, способными максимизировать стоимость. Другие задачи, важность которых признают генеральные директора, – выживание, увеличение доли рынка и развитие технологий для внутреннего пользования.

В табл. 7.3 приведен рэнкинг основных методов, используемых в стратегическом планировании. Несмотря на то что управление стоимостью и ее увеличение не вошли в список целей планирования, два из пяти занявших первые места методов – оценка стоимости портфеля и анализ денежного потока – свидетельствуют о том, что управление стоимостью и ее увеличение представляются менеджерам важным делом. Итак, хотя первыми в списке целей стратегического планирования значатся переменные бухгалтерской модели (ROA и ROE), два из пяти основных методов планирования ориентированы на модель оценки рыночной стоимости или экономическую модель компании. Между тем явный приоритет бухгалтерских показателей обусловлен следующими факторами: 1) подавляющее большинство опрошенных банков – мелкие коммунальные банки, акции которых не торгуются; 2) в отсутствие активной торговли истинная стоимость такого банка менее очевидна; 3) не зная истинной стоимости банка, менеджеры, собирающие информацию об изменении стоимости, вынуждены обращаться к бухгалтерским заменителям, т. е. ROE и ROA.

Многие исследователи индустрии финансовых услуг отмечают, что ее деятельность все больше зависит от требований рынка и клиентуры. Поэтому пять важнейших для маркетинга понятий имеют большое значение и для современного стратегического планирования[154]154
  Эта традиционная парадигма маркетинга впервые была применена к банковскому делу представителем Mellon Bank (Питсбург) на посвященной стратегическому планированию конференции в 1980 г.


[Закрыть]:

1) продукт;

2) место;

3) цена;

4) продвижение продукта;

5) люди.

Судить об успехе бизнес-плана банка можно по ответам на следующие вопросы: производим ли мы (банк) продукты и услуги, которых ждет наш клиент; удалось ли нам найти лучшее место (включая Интернет), в котором мы наиболее успешно сможем решать поставленные задачи; верно ли мы устанавливаем цены; как работает на нас каждый доллар рекламы; готовы ли наши служащие работать ради успеха компании[155]155
  Беннетт [Bennett (2000, р. 43)] пишет, что в декабре 1999 г. Хью Макколл-мл., президент Bank of America Corp., попросил служащих банка (160 тыс. человек) в рамках исполнения «морального долга перед фирмой» начать пользоваться банкоматом. ВОА уже разрабатывал соответствующую программу, когда Комиссия по труду Калифорнии напомнила руководству банка, что любой труд служащих должен быть оплачен.


[Закрыть].

Если человеческий фактор, предлагаемые банком продукты, его местоположение, цены и реклама «на уровне», банк, скорее всего, сумеет увеличить акционерную стоимость.

Руководители банка должны хорошо представлять сильные стороны, слабости, возможности и угрозы для своей компании. Иными словами, они должны уметь проводить SWOT-анализ. Существует несколько подходов к его выполнению. Скажем, можно рассматривать SWOT банка в контексте добавленной стоимости, индекса риска, пяти аспектов маркетинга или четырех факторов успеха (табл. 7.4).

SWOT-анализ, включающий изучение клиентуры, продуктов и системы поставки, может с успехом применяться в планировании. В качестве примера приведем взаимные фонды денежного рынка, сумевшие в 1970-х – 1980-х годах успешно использовать свои технологические и организационные возможности для мощного роста и опережения конкурирующих сберегательных учреждений. Наилучший результат дали бесплатный телефон (800) и слабое регулирование данного сегмента рынка. В индустрии финансовых услуг успех ожидает тех, кто используя рыночные возможности, предоставляемые новыми технологиями (Интернет) и удачными организационными решениями, сможет своевременно предложить клиентам инновационные продукты.

В своем исследовании «Банковское дело – новые измерения: управление стратегической позицией» Институт банковского администрирования (BAI) выделил четыре фактора стратегического успеха банков: общий менеджмент, маркетинг, технологии/операции, финансы.

Хотя эти факторы были выделены и описаны исследователями в начале 1980-х годов, в сегодняшней экономической ситуации они по-прежнему остаются значимыми. В табл. 7.4 приведены дополнительные сведения, относящиеся к каждому из факторов успеха, а также примеры потенциальных способов достижения желаемого результата.

Для оценки эффективности управления консалтинговая фирма Stern, Stewart & Co предложила использовать совокупную меру прибыльности и качества роста, которая получила название экономическая добавленная стоимость (EVA^TM)[156]156
  В работе Copeland, Koller and Murrin (2000, р. 55) EVA рассматривается как аналог экономической эффективности.


[Закрыть]. Менеджеры, чей труд измеряется через EVA, сосредоточивают усилия на выгодном размещении капитала и управлении им, т. е. выполняют задачу, которую теория современных финансов признает наиболее значимой[157]157
  Использованы материалы Six Roundtable Discussions of Corporate Finance with Joel Stern, ed. Donald H.Chew, Jr. (1986).


[Закрыть]. Для получения экономической добавленной стоимости менеджеры изыскивают возможности прибыльного роста и воздерживаются от чрезмерного внимания к бухгалтерской модели и текущим прибылям. EVA может быть определена как:

ЕVA = (Рентабельность капитала – Стоимость привлечения капитала) × Капитал, инвестированный под предельный процент

или

EVA = (r – k)K = rK – kK, (7.4)

где r обозначает рентабельность капитала, k – стоимость его привлечения и К – капитал, инвестированный под предельный процент. Иными словами, EVA – это доходность, которую менеджер генерирует (rK), минус доходность, которую требует инвестор в обмен на риск, связанный с инвестированием (kK). Знак перед EVA определяется соотношением между рентабельностью капитала (r) и его стоимостью (k). Если рентабельность превышает стоимость капитала, то менеджер приносит доход. В обратном случае он не создает стоимости. Менеджер, использовавший все возможности, в которых r > k, довел до максимума стоимость компании. При предельном проценте EVA равна нулю[158]158
  EVA, предельная величина в модели максимизации стоимости, ведет себя аналогично прибыли, которая достигает максимума при выработке, обеспечивающей равенство предельного дохода и предельных затрат; при этом предельная прибыль равна нулю. Стоимость считается максимальной при r = k и EVA = 0.


[Закрыть].

Индекс риска (RI) банка складывается из трех компонентов: E(ROA), CAP и sROA. Напомним: E(ROA) – ожидаемая рентабельность активов банка, САР – величина, обратная мультипликатору капитала банка, или отношение собственного капитала банка к размеру активов, и s – стандартное отклонение ROA. RI выражается через три указанные переменные следующим образом:

RI = [E(ROA) + CAP]/s_ROA. (7.5)

Все компоненты RI являются бухгалтерскими показателями и обладают недостатками, присущими бухгалтерской модели. Очевидно, однако, что банковские управляющие, которые принимают решения на основе достижения наилучшей EVA (назовем их EVA-банкирами), получат при прочих равных более высокие ожидаемые учетные прибыли, больший капитал и ROA, отличающееся меньшей изменчивостью. В целом у EVA-банков RI выше (напомним, что более высокие значения индекса риска характеризуют банк с лучшей стороны). Но обратное не всегда верно: банк с высоким RI не обязательно EVA-банк.

Поведение персонала компании можно мотивировать «кнутом», «пряником» или тем и другим. Так, банковские служащие обычно видят перед собой «пряник» в виде достойного вознаграждения и чувствуют занесенный «кнут» грозящего увольнения[159]159
  Топ-менеджеры банковской холдинговой компании и застрахованного банка могут быть освобождены от должности регуляторами или страхователями депозитов.


[Закрыть]. Компенсационный пакет менеджеров, включающий условия поощрения, устанавливается путем переговоров между менеджером и компенсационным комитетом совета директоров. Stern, Stewart & Co утверждают, что планы компенсации, основанные на величине EVA, вдвойне полезны компании, поскольку поощряют как выгодное размещение капитала, так и рост цен акций. В частности, такие планы заставляют менеджеров повышать эффективность существующих активов, расширять активы, если ставка прибыли новых проектов превышает затраты на привлечение капитала, и сокращать или использовать по-другому убыточные активы.

Уменьшение размера активов часто заставляет служащих, не имеющих акций компании, с подозрением относиться к построенным на базе EVA планам. В связи с этим Стюарт замечает, что планы компенсации служащих должны быть организованы таким образом, чтобы хорошие управляющие не стремились покинуть фирму и в любых обстоятельствах принимали решения, направленные на увеличение благосостояния акционеров[160]160
  Использованы материалы Six Roundtable Discussions of Corporate Finance with Joel Stern, ed. Donald H.Chew, Jr. (1986), р. 2.


[Закрыть]. Компенсация менеджеров должна зависеть в первую очередь от акционерной стоимости, совет директоров и компенсационный комитет, представляя интересы акционеров, должны поощрять управляющих, которые принимают решения с целью увеличить стоимость банка[161]161
  Ibid., p. 265–320.


[Закрыть]. Экономическая добавленная стоимость (EVA) позволяет увязать компенсацию за труд с задачей наращивания стоимости капитала владельцев компании.

Признанный гуру составления стратегий Гари Хэмел относится к EVA с меньшим восторгом. «EVA – хороший детский сад, с него стоит начать. Максимизировать свою долю в создании нового богатства – все равно что пройти университет»[162]162
  См. Hamel (1997, р. 75).


[Закрыть]. Соглашаясь с утверждением о том, что ни одна мера не в состоянии полностью описать всю динамику эффективности управленческой деятельности, Хэмел предлагает свой способ оценки: сравнить «пространство», которое занимает капитализация компании в значимом для нее конкурентном окружении, с ее местом на рынке десятилетие назад.

Попробуем применить метод к исследованию Citigroup. В начале 1990-х компании не существовало, ее крупнейшая дочерняя фирма Citicorp работала на рынке, но переживала тяжелейший кризис: цена акции банка составляла менее 10 долл. К концу 2000 г. рыночная капитализация Citigroup составила 230 млрд долл. Создание стоимости компанией налицо – любой способ измерения даст положительный результат. Но как определить место компании на рынке? Citigroup – уникальная финансовая холдинговая компания. Ни в начале 1990-х, ни в настоящее время ее не с чем сравнить. Поместив ее в группу десяти крупнейших банковских холдинговых компаний, мы лишь причислим стратегию Citigroup к описанным Хэмелом «убийственным стратегиям» создания нового богатства[163]163
  Хэмел [Hamel (1997)] не занес ни один банк в список признаваемых акционерами «суперзвезд» в период с 1986 по 1996 г. В течение этого периода существовали, по его мнению, лишь 17 «звезд»: они давали инвесторам совокупный доход от 67,8 % (Amgen) до 35 % (SunAmerica).


[Закрыть].

В декабре 1999 г., поддавшись давлению, ушел с занимаемого им в течение 16 лет поста председателя совета директоров и генерального директора Bank One Corp. Джон Маккой. 2 октября 1998 г. произошло слияние Banc One, Колумбус (Огайо) и First Chicago NBD Corp. Отставка Маккоя была вызвана трудностями, связанными со слиянием, а также сокращением прибылей и проблемами в области операций с кредитными картами. В связи со своим отстранением Маккой сказал:

«Очень трудно выполнить все на 100 %. [В прессе] то и дело читаем: “Такой-то получил 14 центов на акцию – результат в точности подтвердил ожидания Уолл-cтрит”. Сегодня вам не предлагают интервал, речь идет о конкретном числе, ты либо попал точно в цель, либо промазал. Дальше будет еще хуже, ведь банки больше не имеют права давать ориентировочный диапазон»[164]164
  Цит. по: Lublin and Murray (2000). «Цифры», о которых идет речь, – прогностические данные, передаваемые менеджерами аналитикам; постановление федеральных регуляторов усложнило передачу таких данных. Беннетт [Bennett (2000)] замечает: «Генеральные директора банков работают с единственной целью – вызвать аплодисменты Уолл-стрит. Они стали жертвами зачастую иррациональных требований инвесторов и в отчаянии хватаются за любые возможности, чтобы обеспечить быстрый рост прибыли» (р. 38).


[Закрыть].

Маккой, разумеется, получил неплохую компенсацию, а потом занял пост главы технологической компании Corillian Corp., созданной в Бевертоне (Орегон), так что жалеть его не стоит. Нужно заметить, что увеличение стоимости может оказаться весьма продолжительным процессом, не всегда прибыль повышается мгновенно, поэтому оценивать подобный процесс с точки зрения узкой бухгалтерской модели не стоит. В противном случае руководство компании рискует сосредоточиться исключительно на проектах, увеличивающих краткосрочные показатели, но не создающих долгосрочной стоимости. Председатель и генеральный директор Mattel, Inc. Роберт Экерт сказал: «Я думаю только о результатах, прогнозы меня не волнуют. Я глубоко уверен: стремление выполнить обещанное может дурно сказаться на принятии решений. А плохие решения приведут к смене генерального директора»[165]165
  Цит. по: Lublin and Murray (2000).


[Закрыть].

Принимая руководство (бывшим) Banc One в 1959 г., Джон Маккой предполагал создать из компании с активами 140 млн долл. высококачественный «Tiffany» – банк, а не просто большой «Woolworth» [Wysocki (1984)]. Планирование Маккоя сводилось к поощрению «теоретиков», «организаторов» и «контролеров», в «дружеской борьбе» которых рождалось корпоративное видение и план реализации. Одним из главных «вдохновителей» Banc One стал Джон Фишер, вытолкнувший банк на арену потребительского финансового обслуживания и приложивший все усилия для того, чтобы Banc One получил репутацию истинного пионера в этой области. Banc One сразу заявил о своей позиции «обновителя традиций», без опаски рвущего с прошлым: он сыграл важнейшую роль в организации счета денежного рынка Merrill Lynch. Маккой в управлении Banc One руководствовался следующим принципом: нанимать на работу людей, обладающих исключительными способностями в какой-либо области и предоставлять этим людям полную свободу действий.

В 1984 г. Маккоя сменил на посту генерального директора его сын, Джон Маккой, однако корпоративное видение Banc One осталось прежним. Влияние банка перешагнуло границы Среднего Запада. Младший Маккой ратовал за экспансию путем поглощения (Hirsch, 1990), основные правила которой он сформулировал так:

«Не меняй существующих менеджеров, консолидируй операции бэк-офисов, организуй розничный бизнес и никогда не покупай банк, размер которого превышает треть твоей компании».

В 1989 г. Banc One приобрел 20 переживающих кризис банков MCorp. Маккой был против этой сделки, но подчиненным удалось его убедить: транзакция была осуществлена при поддержке FDIC и стоила Bank One всего 500 млн долл. По первоначальному соглашению Banc One получал 7,2 % участия в кризисных банках, остальное отходило FDIC. В последующие пять лет Banc One за счет прибыли от Banc One (Техас) выкупил позицию FDIC.

Купив MСorp, Banc One начал создавать сеть розничных филиалов в Техасе, для чего скупал «S&L-зомби». К началу 1991 г. Banc One занимал 5-е место среди крупнейших банков Техаса и 15-е среди крупнейших банков США; совокупный размер его активов составлял 40 млрд долл. Без учета операций в Техасе Banc One получал рейтинг 24-го по величине банка Америки. В конце первого квартала 1995 г. Banc One был восьмой по величине банковской холдинговой компанией США с общим размером активов 87,8 млрд долл., из которых 8 млрд долл. поступало от операций в Техасе, где с пятого места банк поднялся до третьего. Еще годом позже активы Banc One составляли 96 млрд долл. К концу 1997 г. совокупный размер активов возрос до 116 млрд долл.

Слияние Banc One с First Chicago/NBD Corp. произошло 2 октября 1998 г., и образовался Bank One Corp., Чикаго. Вновь созданная корпорация почти удвоила свои размеры до 261 млрд долл. На 30 сентября 2000 г. совокупные активы банка равнялись 283 млрд долл. Маккой в декабре 1999 г. был вынужден оставить свой пост. Отношение рыночной капитализации Bank One к совокупному размеру его активов 18 декабря 2000 г. равнялось 13,4 % (см. табл. 1.5). Пятилетний темп роста EPS банка –16,3 % вполне объясняет недовольство акционеров.

До слияния с First Chicago/NBD Corp. Banc One был одной из наиболее прибыльных банковских холдинговых компаний в США. Так, в 1995 г. значение его ROA составляло 1,46 %, позволяя банку войти в 87-ю процентиль своей группы. Как известно, одним из показателей высокоэффективного банка служит эффективность расходов. Рассмотрим отношение к расходам Banc One. Хирш сообщает, что руководство Banc One чувствовало себя крайне неловко, принимая аналитиков в принадлежащем MCorp зале, украшенном картинами и скульптурами общей стоимостью 2,5 млн долл. Атриум при входе в MСorp с мраморными полами, гранитными арками и панелями красного дерева ценой 8 млн долл., скорее всего, также заставил краснеть менеджеров Bank One. Подобная «терпимость к расходам», очевидно, не согласуется с концепцией увеличения акционерного капитала. Главный офис самого Banc One Хирш характеризует как «не заслуживающий описания» – определение, которое наверняка льстило тогдашним акционерам Banc One.

Краеугольными камнями корпоративной культуры Banc One были дисциплина и эффективность. В главном офисе Banc One в Огайо соблюдались следующие жесткие правила (о них пишет Хирш): «Служащий, выпивший в обед стакан вина или другого алкоголя во второй половине дня, не имел права возвращаться на рабочее место. Кофе за рабочим столом также был запрещен». Сменив своего отца на посту главы компании, Джон Б. Маккой не отменил запрет пить кофе на рабочих местах. О Маккое-старшем рассказывали, будто по ночам он ходил по зданию, проверяя, нет ли на столах крошек еды, его сын, по-видимому, оказался более мягким руководителем. Заметим, однако, что не все правила главного офиса Bank One соблюдались в его местных отделениях.

Изучим теперь эффективность работы Bank One после крупного слияния, проведенного в нарушение правила Маккоя-младшего не покупать банк, размер которого более чем на треть превышает величину собственной компании. В конце 1998 г. значение ROA Bank One составило 2,06 % (98-я процентиль). Но затем значение ROA снизилось: к концу 1999 г. до 1,33 % (53-я процентиль), а к 30 сентября 2000 г. до 0 (6-я процентиль). NIM и непроцентный доход пострадали несильно (они оказались немного ниже средних значений банковской группы в целом – 40-я и 44-я процентиль), но нулевое значение ROA свидетельствовало о явном неблагополучии. Его причинами были:

1) непомерные расходы – почему замена последней буквы «с» на «k» обошлась банку столь дорого? – составившие 4,3 % среднего размера активов (75-я процентиль), сравните с 3,56 % в среднем по банковской группе;

2) резерв на возможные потери по кредитам (PLL) достиг 0,93 % размера активов (95-я процентиль), сравните с 0,30 % в среднем по группе[166]166
  За исключением особо оговоренных случаев все данные, относящиеся к Bank One и Banс One, приводятся по www.ffiec.gov/nic/. В группу сопоставимых банков входили 64 банковские холдинговые компании с консолидированными активами свыше 10 млрд долл.


[Закрыть].

Как говорится: «За что, бедняжку, вы меня?» В предыдущих изданиях книги автор завершал этот раздел похвалами видения и результатов деятельности Banс One. Вновь созданный Bank One приложил не слишком много усилий для увеличения акционерного капитала, поэтому отставка Джона Маккоя вполне объяснима. Возможно, по достоинству компанию можно будет оценить лишь через десять лет, изучив, какое место занимает созданная им стоимость среди стоимостей других крупных ВНС («пространственная» теория Хэмела). К сожалению, инвесторы едва ли могут ждать так долго.