Текст книги "Финансовый менеджмент в коммерческом банке и в индустрии финансовых услуг"

Флуктуации процентных ставок, обменных курсов валют, цен товаров и недвижимости существовали всегда[167]167
  Использованы материалы исследования принципов риск-менеджмента из Froot, Scharfstein and Stein (1993). Приведенный текст оригинален лишь в разделах, посвященных конкретным примерам.


[Закрыть]. Но волатильность ставок и цен активов, принимаемых в качестве обеспечения по кредитам, по-настоящему начала волновать менеджеров американских компаний финансовой сферы лишь после пика ставок в 1966 г. (прайм-рейт в тот момент поднялась до 6 % – безусловный рекорд периода). Дефляция цен энергоносителей, сельскохозяйственной продукции и недвижимости обусловила серьезные трудности, связанные с повышением кредитного риска коммерческих банков США в 1970-е, 1980-е и 1990-е годы. Инфляция и растущие процентные ставки в 1966–1982 гг. стали катализаторами кризиса системы займов и сбережений (S&L). Аналогичные проблемы в развивающихся странах и на развивающихся рынках привели к огромным потерям по кредитам крупнейших американских банков в 1980-е годы и обусловили международный кризис долговых обязательств. В 1994 – начале 1995 г. неожиданная инфляция и волатильность обменных курсов стали причиной неудач сделок с производными инструментами и уменьшения торговых прибылей крупных банков и фирм ценных бумаг (Bankers Trust, Barings, Daiwa).

Очевидно, что флуктуации экономических и финансовых переменных приводят к пересмотру корпоративных стратегий, снижению эффективности работы банка и прибылей клиентов. Таким образом, банку чрезвычайно важно иметь четкую стратегию управления риском и предоставлять услуги по риск-менеджменту своим клиентам. Риск-менеджмент может проводиться в бухгалтерском балансе банка с помощью корректировки состава портфеля через инструменты управления риском, созданные на базе финансовой инженерии. Внебалансовые инструменты управления риском известны как производные контракты или инструменты либо просто как «деривативы».

Как мы уже писали, опираясь на исследование Фрута, Шарфстейна и Стейна [Froot, Scharfstein and Stein (1993 and 1994)], стратегии риск-менеджмента банка должны быть интегрированы в общую банковскую корпоративную стратегию. По их мнению (1994), принципы управления риском основаны на трех постулатах.

1. Стоимость корпорации создается за счет принятия верных инвестиционных решений. Применительно к традиционным банкам это положение должно интерпретироваться как выгодные кредиты и инвестиции; у нетрадиционных банков выгодными должны быть не только кредиты и инвестиции, но и инвестиционные решения по необычным видам финансовой деятельности – инвестиционное банковское дело, взаимные фонды, страхование, производные инструменты.

2. Выгодными инвестиции могут стать только при наличии достаточных денежных потоков, генерируемых изнутри. Компании, не генерирующие изнутри достаточных денежных потоков, как правило, сокращают свои инвестиции по сравнению с инвестициями конкурентов. В банковском деле генерирование внутренних денежных потоков выступает необходимым условием поддержания адекватности капитала, которая позволяет осуществлять экспансию и выгодные инвестиции. Банки с неадекватным капиталом вынуждены платить большие премии за страхование депозитов, выполнять более жесткие требования регуляторов; для них возрастает вероятность стать объектом поглощений.

3. Способность компании инвестировать может быть катастрофически снижена под влиянием неблагоприятных внешних воздействий, например при изменении процентных ставок, обменных курсов валют и товарных цен.

Четкое понимание этих трех положений особенно важно для банкиров, поскольку помогает заранее представить не только проблемы управления собственным риском, но и трудности, которые будут переживать банковские клиенты-заемщики. Принципы управления риском, позволяющие составить представление о характере денежных потоков и инвестиционных возможностях заемщиков и потенциальных заемщиков, дают возможность принимать обоснованные решения о выдаче кредитов, снижая тем самым кредитный риск.

Фрут, Шарфстейн и Стейн (1994) полагают, что программы риск-менеджмента компании должны иметь единственную цель «гарантировать, что у компании будут деньги, достаточные для осуществления создающих стоимость инвестиций». Очевидно, что наличие таких денег обеспечивает кредиторам своевременную выплату выданных кредитов.

Об установленной этими авторами связи между денежным потоком и инвестициями, позволяющими увеличить стоимость, писали давно: это основное положение современных финансов было высказано, в частности, в книге Нобелевских лауреатов Франко Модильяни и Мертона Миллера. Переформулируя их мысль, можно говорить о приоритете инвестиционных решений над решениями о финансировании и выплате дивидендов[168]168
  Никто, разумеется, не станет утверждать, что решения о финансировании или выплате дивидендов не важны в реальной практике. Нужно лишь помнить, что инвестиционные решения имеют перед ними приоритет.


[Закрыть]. Базой создания стоимости служит левая сторона бухгалтерского баланса, состоящая в контексте рыночной модели из двух компонентов: стоимости имеющихся активов и приведенной стоимости возможностей будущего роста (PVGO). Центром корпоративной стратегии, таким образом, становится максимизация стоимости имеющихся активов и создание стоимости путем использования возможностей роста в будущем.

Решая задачу увеличения стоимости компании, банковский менеджер сосредоточивает внимание на обычных вопросах риск-менеджмента:

• какой кредитный, процентный и валютный риск следует хеджировать и какой можно оставить незащищенным;

• какого рода инструменты и методы управления активами-пассивами имеются в наличии и уместны в данной операционной и конкурентной ситуации;

• следует ли учитывать в стратегии риск-менеджмента банка принципы стратегий управления риском, принятые конкурентами.

В традиционной академической среде бытует мнение, что стратегии риск-менеджмента лишены ценности. Между тем теория современных финансов утверждает, что управление риском, как и финансовая политика, становится ключевым элементом успеха банка, способом «осуществлять осмысленные инвестиционные вложения» (Froot, Scharfstein, and Stein, 1994, р. 93). Процесс управления риском обеспечивает удовлетворение потребности банка в средствах и позволяет компании увеличивать свою стоимость.

Риск-менеджеры и продавцы продуктов управления риском должны иметь представление о направлениях развития их деятельности. Ниже мы приводим не претендующее на полноту руководство для банковских менеджеров, которое содержит некоторые идеи, лежащие в основе конкретных методов управления риском.

• Сама природа финансового и банковского обслуживания заставляет фирмы финансовой индустрии включаться в риск-менеджмент. У них не бывает крупных инвестиций в заводы или оборудование, а значит, отсутствуют «капитальные активы», которые могут служить обеспечением. Их инвестиции существуют прежде всего в форме «человеческого» капитала и репутации. Эти «нетвердые», нефизические активы составляют: опытные андеррайтеры, умелые служащие, признанный бренд, доля рынка, правительственные гарантии и ценные основные депозиты. Характер таких инвестиций заставляет компании финансовой сферы особенно внимательно относиться к проблемам управления риском.

• Разные компании финансовой сферы не обязаны иметь схожие методы хеджирования. В гл. 5 мы писали, что процентный риск присущ всем коммерческим банкам, однако у каждого банка этот риск отличается от других. Непредвиденные изменения процентных ставок неодинаково сказываются на денежных потоках и инвестиционных возможностях разных компаний. Важнейшее положение риск-менеджмента – необходимо тщательно исследовать влияние всех видов риска на денежные потоки банка и его инвестиционные возможности.

• Хеджирование может быть полезно даже банкам с адекватным капиталом и консервативной политикой кредитования. Фундаментальный вопрос, которым должен задаться менеджер: повысится ли стоимость банка, если увеличится леверидж и политика кредитования станет более агрессивной? Если да, то какие производные инструменты позволят хеджировать возросший риск?

• Транснациональным и межрегиональным банкам, увеличивающим свои инвестиции в международный рынок, следует иметь в виду, что процентный риск может негативно повлиять как на их денежные потоки, так и на предоставляющиеся инвестиционные возможности. Обоснованная стратегия управления риском предполагает выявление истинного «места» глобальных операций, которые могут рассматриваться как взвешенное среднее транзакций на внутреннем и зарубежных рынках. Подобные операции связаны с денежными потоками и инвестиционными возможностями, анализ которых обычно сопровождается разумным риск-менеджментом.

• Банкам не следует оставлять без внимания стратегии управления риском, принятые их конкурентами. Развитие индустрии финансовых услуг обусловливает необходимость анализа деятельности не только конкурирующих банков, но и других компаний финансовой сферы. Предположим, что конкуренты отказываются от хеджирования. Надо ли в этом случае следовать за большинством и оставлять свои инвестиции незащищенными? Предположим, что несколько банков хотят стать франчайзерами внутреннего рынка, однако лишь один из них осуществляет хеджирование. В случае неблагоприятного внешнего воздействия конкуренты будут ослаблены, а денежный поток защищенного банка окажется достаточным для использования новых возможностей.

• И наконец, по словам Чарльза Сэнфорда [Sanford (1994)], бывшего председателя Bankers Trust Corporatiоn (Нью-Йорк), генеральный директор обязан быть «риск-менеджером риск-менеджеров»: стратегии управления риском и выбор конкретных производных инструментов не могут находиться в исключительном ведении финансовых специалистов банка. Разница в опыте и умениях, существующая обычно между молодыми и «горячими» финансовыми инженерами и более пожилыми «боссами», – еще одно обстоятельство, свидетельствующее в пользу правоты Сэнфорда[169]169
  Говоря об использовании конкретных производных инструментов (мы обсудим эту тему в следующей главе), Сэнфорд указывает, что высшее руководство должно отдавать себе отчет в том, что, во-первых, к денежным потокам разных инструментов предъявляются неодинаковые требования (скажем, торгующиеся на бирже фьючерсы должны переоцениваться по рынку); во-вторых, нужно учитывать природу выплат или характеристики прибылей производных контрактов – фьючерсы и форварды относятся к «линейным» контрактам, имеющим симметричный характер выплат, а опционы «нелинейны» и прибыли их асимметричны.


[Закрыть].

В 1987 г. Чарльз Сэнфорд-мл. стал главой Bankers Trust Corporatiоn (Нью-Йорк)[170]170
  Использованы материалы: Knecht (1995), Kaplan (1995) и “Bankers Trust: Blurred Vision”, The Economist (08.04.1995).


[Закрыть]. После неудач компании на рынке производных инструментов в 1993 и 1994 гг. 16 апреля 1996 г. он вышел в отставку.

Предполагая, что банковское дело зашло в тупик, Сэнфорд сформулировал видение Bankers Trust: организация глобальных оптовых финансов на базе управления риском. Bankers Trust рассматривал себя как образцовый современный инвестиционный банк, уделяющий основное внимание созданию производных и гибридных инструментов и торговле ими. В этих областях трейдеры и сейл-менеджеры банка рассчитывали достичь явного преимущества над конкурентами. До апреля 1994 г. эта стратегия была очень популярна на Уолл-стрит. В 1993 г. банк получил чистую прибыль свыше 1 млрд долл. и не собирался останавливаться на достигнутом. Но период процветания кончился, 16 марта 1995 г. (черной на этот раз была не пятница, а понедельник) цена его акций упала на 16 % (почти 10 долл. на акцию), цена закрытия составила 51,625 долл., и это значение было на 33 % ниже 52-недельного максимума банка. Отрицательная реакция рынка наступила после известия о предполагаемом в первом квартале убытке 125 млн долл. в связи с серьезными неудачами банка в Латинской Америке и на рынке производных инструментов.

Незадолго до этого Bankers Trust пришлось отвечать на многочисленные жалобы корпоративных клиентов, недовольных давлением со стороны банка и продажей заведомо убыточных производных инструментов. В результате таких жалоб Bankers Trust договорился с Gibson Greetings Inc. обойтись без судебного разбирательства и зачесть 6 млн долл. за весь долг размером 20 млн долл., но отрицая свою вину или дурные намерения. Bankers Trust был вынужден, кроме того, заплатить 10 млн долл. по требованию SEC и подписать соглашение с Федеральным резервным банком Нью-Йорка, обязуясь пересмотреть принятую практику надзора за продажей рискованных производных инструментов корпоративным клиентам. Наконец, внутренние неурядицы привели к увольнению пяти руководителей банка, участвовавших в сомнительных сделках с деривативами. Несмотря на сложившиеся обстоятельства, Bankers Trust решился судиться с Procter & Gamble относительно обязательств по сделкам с производными инструментами.

Как известно, на слабого легче нападать. Переживающий трудности банк немедленно стал мишенью критики. The Economist назвал его стратегию «размытой». В своем репортаже для Wall Street Journal Кнехт [Knecht (1995)] привел высказывание одного из бывших руководителей банка:

«Чарли [Чарльз Сэнфорд] ввел общество в состояние массового гипноза, все поверили, будто производные инструменты открывают какое-то новое измерение финансового мира. Мы же полагали, что деривативы – неплохой инструмент, но выезжать вечно только на них невозможно. Чарли думал, что они всем подходят и все охватывают».

Критики сходятся во мнении, что увлечение деривативами отвлекло Bankers Trust от налаживания долгосрочных отношений с клиентами. Незадолго до своей отставки, в начале 1996 г., господин Сэнфорд сделал попытку возобновить такие отношения, создав из высокопоставленных служащих комитет по работе с клиентами.

Что ожидало Bankers Trust? Следовало ли ему, рискуя быть поглощенным, свернуть деятельность на рынке деривативов или надо было переключиться на иные виды транзакций и стать финансовым конгломератом? Попробовать ли продолжать работать с производными, избегая проблем, возникших в середине 1990-х годов?

Новый генеральный директор Франк Ньюман видел свою основную задачу в развитии отношений с клиентами. В июне 1999 г. (через три года) Bankers Trust за 9 млрд долл. был куплен Deutsche Bank AG. Ньюман и финансовый директор, ушедшие в отставку после завершения сделки, получили значительные выплаты (100 млн и 25 млн долл. соответственно). В 1999 г. Deutsche Bank, на тот момент крупнейший в мире (900 млрд долл. активов), потратил 848 млн долл. на связанную со слиянием реструктуризацию: большая часть этих денег пошла на компенсации 5500 служащим Bankers Trust и Deutsche Bank, уволенным после сделки.

В первом полугодии 1999 г. чистая прибыль Deutsche Bank выросла на 45 % и составила 1,9 млрд долл. Этот показатель обусловлен солидной выручкой от торговли и работы на рынке. Часть аналитиков критикует банк за чрезмерную увлеченность волатильными рынками. Интересно, что именно такого рода критика раздавалась в адрес Bankers Trust в дни его благоденствия. В 1999 г. значение ROA Deutsche Bank составило 0,44 %, однако за счет мультипликатора капитала 36,8 значение его ROE равнялось 16,2 %. Заметим, что крупные банки за пределами США, как правило, работают с большим рычагом[171]171
  Использованы материалы American Banker (29.07.1999, электронная версия) и сайта Deutsche Bank (public.deutsche-bank.de/global).


[Закрыть].

Волна консолидации, захлестнувшая банковскую индустрию и сопровождающаяся дебатами о том, кто может владеть банком, заставляет фирмы финансовой сферы разрабатывать стратегии получения конкурентного преимущества на рынке корпоративного контроля, т. е. в сфере покупки и продажи компаний[172]172
  Консолидация в индустрии финансовых услуг и экономическая мотивация банковских слияний рассмотрены в гл. 2.


[Закрыть]. Девиз слияний и поглощений (M&A) – «ешь, пока не съели тебя». Банки, эффективно управляющие своими денежными потоками и инвестиционными возможностями, скорее съедят, чем будут съедены. Впрочем, хороший аппетит – отнюдь не гарантия успеха, о чем свидетельствует, в частности, пример слияния Banc One с First Chicago/NBD, описанный выше. Корпоративная стратегия определяет, каким образом компания может повысить стоимость существующих видов деятельности и создавать новые, способные увеличить прибыль. Закон о финансовой модернизации открыл перед банковскими холдинговыми компаниями новые деловые возможности (см. гл. 1), позволяя им работать в нетрадиционных областях, таких как банковское обслуживание инвестиций и страхование.

Банкам нужны планы поведения на рынке корпоративного контроля. Если считать, что основная задача менеджеров состоит в увеличении стоимости, то в сфере M&A перед ними та же цель. Заметим, однако, что за последние два десятилетия принципы географической и продуктовой экспансии заметно изменились. Организация слияний стала делом еще более сложным, поскольку размер выгоды и величина расходов в этом случае не вполне очевидны. Сделка Citigroup, по-видимому, оказалась удачной, а некоторые другие мегаслияния по прошествии времени представляются не слишком целесообразными (Banc One – First Chicago/NBD). Слияния и приобретение контроля над корпорацией могут считаться успешными, если их результатом становится увеличение акционерной стоимости.

Принято проводить аналогию между банками (и другими фирмами финансовой сферы) и железными дорогами, переживавшими после Второй мировой войны транспортную революцию. Печальная судьба железных дорог была предрешена в тот момент, когда они отказались признать, что работают в индустрии транспорта, а не в индустрии железных дорог. Банкиры, не понимающие, что оперируют не в банковской индустрии, а в индустрии финансовых услуг, скорее всего, также испытают «железнодорожный синдром» или в лучшем случае отстанут на своем паровозе от экспресса рынка. Джон Найсбит в своей книге «Мегатренды» (1982) написал:

«До тех пор пока банки не создадут концепцию своего бизнеса, они останутся вне бизнеса. В ближайшие несколько лет мы станем свидетелями многочисленных банковских слияний и банковских кризисов. Когда я был юношей и вокруг витали воспоминания о Великой депрессии, кризис банков означал конец света. Сегодня банковский кризис – всего лишь знак, что часть банкиров, как некогда владельцы железных дорог, сидят сложа руки, ожидая, что их заслуги будут вознаграждены. Банковское обслуживание клиент получит и вне стен банка – сегодня подобной деятельностью занимаются многие организации».

Сохранив значимые положения закона Гласса – Стигалла 1933 г., закон о финансовой модернизации распахнул перед крупными банками двери в индустрию финансовых услуг. Коммунальные банки, однако, получили более скромные возможности. Впрочем, совместные проекты, аутсорсинг, секьюритизация и другие явления современного рынка должны убедить коммунальные банки в том, что и они оперируют в рамках индустрии финансовых услуг. Наиболее важен для коммунальных банков рынок ипотечного кредитования жилья, потребительского кредитования, а также рынок малого предпринимательства. По замечанию Фергюсона [Ferguson (2000)], козырная карта коммерческих банков – «их знание местных рынков, умение оперировать на них и богатый опыт работы». Обладая такими характеристиками, коммунальные банки могут успешно управлять стоимостью и приумножать ее на благо своих акционеров.

Управление стоимостью и риском невозможно без составления бизнес-плана, т. е. создания корпоративной стратегии, позволяющей избежать «железнодорожного синдрома». Бизнес-план, позволяющий успешно работать в финансовой сфере, предполагает исследование производимых продуктов и услуг, а также принципов их ценообразования. Именно эти задачи ставит перед собой традиционное стратегическое планирование. Современный подход к составлению планов включает, кроме того, выработку принципов риск-менеджмента и получения преимущества перед конкурентами в сфере контроля над корпорациями (т. е. на рынке покупок и продаж компаний). Необходимость управления риском согласуется с современными взглядами на банковское дело как на процесс измерения риска, управления им и его принятия. Цель банка – управлять стоимостью и риском, наращивая элементы, создающие стоимость, и сокращая элементы, уничтожающие эту стоимость. Экономическая добавленная стоимость (EVA) служит мерой эффективности фирмы и вознаграждения менеджеров.

Ключевые термины

• «Железнодорожный синдром»

• Стоимость (ее создатели и разрушители)

• Индекс риска

• Стратегический бизнес-план

• Казначейство и торговый центр (ТТС)

• Стратегическое планирование

• Компенсация менеджерам

• Трансфертное ценообразование

• Контроль над корпорацией

• Управление риском

• Корпоративная стратегия

• Управление стоимостью

• Модель дохода

• Экономическая добавленная стоимость (EVA)

• Модель спреда

• SWOT-анализ (сила, слабость, возможности, угрозы)

• Оптовый банк (WB)

• Розничный банк

• Рынки (продуктов и услуг)

Вопросы для повторения

1. Назовите три важнейших вопроса стратегического планирования и объясните, как они связаны с управлением стоимостью и ее увеличением. Все ли менеджеры нацелены на максимизацию стоимости фирмы? Какие могут быть мотивы действий менеджеров?

2. По мнению Гринспэна, у регуляторов и банкиров общие интересы. Какие?

3. Каким образом менеджеры могут управлять стоимостью и увеличивать стоимость своих компаний? Отличается ли процесс управления банковской компанией от управления другими фирмами? Опишите процесс управления стоимостью, учитывая важнейшие тенденции в банковской сфере XXI в.

4. Почему банк нельзя оценить однозначно? Как будут различаться оценки стороннего наблюдателя и инсайдера?

5. Перечислите общие свойства производных инструментов внебиржевого рынка и банковских кредитов.

6. Что понимается под трансфертным ценообразованием? Почему его следует изучать? Какие три понятия используются для его анализа?

7. Как следует представлять главный офис банка/холдинговой компании?

8. Что такое свободный денежный поток (FСF)? Как вычислить стоимость собственного капитала банка/банковской холдинговой компании, зная величину FСF?

9. Сравните модель дохода с моделью спреда.

10. Инсайдеру сложнее оценить стоимость бизнес-единиц. Почему?

11. Что такое экономическая добавленная стоимость? Как ее использовать для измерения эффективности работы менеджера? Что думает об EVA Хэмел?

12. Перечислите ключевые положения общей корпоративной стратегии компании. Тщательно проанализируйте каждое из них.

13. Проанализируйте банковские стратегии в свете теории, представляющей фирму как набор контрактов. Что пишут в связи с этим Нортон и Каплан?

14. На чем основан риск-менеджмент любой компании и как эти факторы обусловливают банковские программы управления риском? Какова цель риск-менеджмента? Какие важнейшие риски принимает на себя банк и как типы риска связаны с видами банковской деятельности?

15. Какими положениями следует руководствоваться менеджеру?

16. Кому принадлежат следующие высказывания? Проанализируйте их и скажите, связаны ли они между собой.

а) Генеральный директор должен быть «риск-менеджером риск-менеджеров».

б) «По-настоящему рискует тот, кто отказывается от риска. Правильно управляемый риск часто оказывается продуктивным, а не пугающим».

в) «Лучшая прибыль – спокойная жизнь».

г) «Это хороший детский сад, с него стоит начать. Максимизировать свою долю в создании нового богатства – все равно что пройти университет».

17. Что такое стратегическое планирование? Что такое SWOT? Как они связаны?

18. Сравните корпоративное видение Banc One/Bank One и Citibank/Citicorp/Citigroup. Насколько инновационны эти компании?

19. О каких целях и методах стратегического планирования вы узнали из главы? Какую модель компании – бухгалтерскую или экономическую – предпочитают банкиры?

20. Что такое рынок контроля над корпорациями? Ограничивают ли этот рынок банковские регуляторы? Если да, то каким образом?

21. В какой системе оперируют банки? Что такое железнодорожный синдром и что могут сделать банки, чтобы его избежать? Что могут сделать коммунальные банки, не желающие потерпеть крах, поддавшись такому синдрому?

22. Когда-то Гераклит заявил: «Все течет, ничто не остается без движения. Ничто не длится вечно, все меняется». Не так давно Кинг Уитни-мл., бывший президент Personnel Laboratory Inc., сказал: «Мысль об изменчивости существенно влияет на сознание индивида. Пугливый человек страшится изменений, поскольку они могут ухудшить его жизнь. Терпеливого эта мысль успокаивает, позволяя надеяться на будущее. Деятельную личность она вдохновляет на изменение мира к лучшему». Как, по-вашему, реагируют на изменения в индустрии финансовых услуг банкиры и другие участники финансового рынка? Как мысль о возможности развития нескольких сценариев влияет на стратегическое планирование?

Задания

1. У банковской холдинговой компании есть «розничный банк», способный привлечь основные депозиты под 3,5 %, а «оптовый банк» компании может разместить эти средства под 9,5 %. Какой должна быть трансфертная цена этих фондов?

2. Вычислите стоимость привлечения капитала компании финансовой сферы, если безрисковая ставка равна 5 %, а рыночная премия за риск – 5,5 %:

Чему равна доходность рыночного портфеля?

3. Банк постоянного роста имеет расчетный свободный денежный поток 100, годовой темп роста банка бесконечно долго будет равен 4 %. Бета банка составляет 1. Чему равна стоимость собственного капитала? (Для вычислений используйте данные из предыдущего задания.)

4. Допустим, банк из предыдущего задания будет переживать пятилетний период аномального роста на 10 %, который затем сменится периодом обычного постоянного роста. Сравните полученную стоимость со стоимостью при постоянном росте.

5. Вычислите чистую прибыль и ROA Спред-банка, исходя из следующих показателей:

Бухгалтерский баланс: Резервы = 120

Приносящие прибыль активы = 880 @ 9,5 %

Депозиты = 900 @ 3,5 %

Собственный капитал = 100

«Бремя» банка равно –25, а его ставка налогообложения 0,25. Трансфертная цена фондов установлена в размере 6,5 %, та же ставка используется для кредитования капитала и дебетования резервов.

6. Примените к Спред-банку из предыдущего задания модель дохода и сравните полученные значения чистой прибыли и ROA.

7. EVA-холдинг имеет следующий набор инвестиционных возможностей. Какой проект следует выбрать компании, обладающей такой структурой капитала:

Депозиты = 900 @ 5 %

Собственный капитал = 100 @ 12 %

Предположим, что холдинг может привлечь финансирование, необходимое для фондирования всех проектов через управление обязательствами. Каким будет в этом случае мультипликатор капитала?

8. Вновь обратимся к предыдущему заданию. Предположим, что проект Дельта является сделкой CRA (т. е. подпадающей под Закон о коммунальном реинвестировании). Что следует предпринять, если: а) отказ от сделки понизит CRA-рейтинг; б) CRA-рейтинг не ухудшится? Допустим, что существует государственная программа субсидирования разницы между ожидаемой доходностью CRA-проекта и стоимостью капитала. Что следует предпринять в этом случае?

9. Изучите следующие данные:

Вычислив индексы риска, проведите аудит ситуации для каждого из банков. Чем отличается от других каждый из них? Поможет кому-нибудь из них смена названия с Banc на Bank?

10. Изучите следующие данные:

Вычислите «бремя» (чистый непроцентный доход) каждого банка и сравните относительную эффективность их операций, исходя из величин непроцентного дохода и непроцентных расходов.

Избранные ссылки

Arthur Andersen & Co. (1983). New Dimensions in Banking: Managing the Strategic Position. Chicago: Bank Administration Institute.

“Bankers Trust: Blurred Vision.” (1995). The Economist, April 8, pp. 67–68.

Bennett, Robert A. (2000). “CEO Desperation,” U.S. Banker, March, pp. 38–43.

Copeland, Tom, Tim Koller, and Jack Murrin. (2000). Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, 3rd ed. New York: John Wiley & Sons.

DeTrask, Kimberly and Edward J. Kane. (1999). “Breakdown of Accounting Controls at Barings and Daiwa: Benefits of Using Opportunity-Cost Measures for Trading Activity,” Pacific Basin Finance Journal 7,August, pp. 230–228.

Drucker, Peter F. (1974). Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York: Harper & Row.

Edwards, Franklin R. (1977). “Managerial Objectives in Regulated Industries: Expense-Preference Behavior in Banking,” Journal of Political Economy, February, pp. 147–162.

Ferguson, Roger W. Jr. (2000). “Opportunities and Challenges for Community Banking,” Board of Governors of the Federal Reserve System. Speech before the Annual Convention of America’s Community Bankers, Seattle, WA, October 31.

Froot, Kenneth A., David S. Scharfstein, and Jeremy C. Stein. (1994). “A Framework for Risk Management,” Harvard Business Review, November/December, pp. 91–102.

Froot, Kenneth A., David S. Scharfstein, and Jeremy C. Stein. (1993). “Risk Management: Coordinating Corporate Investment and Financing Policies,” The Journal of Finance December, pp. 1629–1658.

Glassman, C. A. and S. Rhoades. (1980). “Owner vs. Manager Control Effects on Bank Performances,” Review of Economics and Statistics, May, pp. 263–270.

Greenspan, Alan. (1996). Speech before the Annual Convention of the American Bankers Association, Honolulu, HI, October 5.

Gup, Benton and David D.Whitehead (1983). “Shifting the Game Plan: Strategic Planning in Financial Institutions,” Federal Reserve Bank of Atlanta Economic Review, December, pp. 22–33.

Hamel, Gary. (1997). “Killer Strategies: That Make Shareholders Rich,” Fortune, June 23, pp. 70–88.

Hannan, T.H. and F. Mavinga. (1980). “Experience Preference and Managerial Control: The Case of the Banking Firm,” The Bell Journal of Economics, Autumn, pp. 671–682.

Hicks, J.R. (1935). “Annual Survey of Economic Theory: The Theory of Monopoly,” Econometrica, pp. 1–20.

Hirsch, James S. (1990). “Growing Ambition: Fast-Rising Banc One,” The Wall Street Journal, December 26, pp. 1–2.

Kane, Edward J. (1984). “Strategic Planning in a World of Regulatory and Technological Change,” in Richard C. Aspinwall and Robert A. Eisenbeis, editors, Handbook for Banking Strategy. New York: John Wiley & Sons, pp. 725–743.

Kaplan, Daniel. (1995). “Bankers Trust Stock Dives 16 Percent on Projection of $125M Loss,” American Banker (March 14), pp. 1, 24.

Kaplan, Robert S. and David P. Norton (2001). The Strategy-Focused Organization: How Balanced-Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.

Knecht, G. Bruce. (1995). “Bankers Trust Risk Apostle Faces Tough Strategic Play,” The Wall Street Journal, April 18, p. B1.

Levit, Theodore and Scott Cunningham. (1979). Marketing Myopia in the Trust Business.Washington, DC: American Bankers Association.

Lublin, Joann S. and Matt Murray. (2000). “CEOs Leave Faster Than Ever Before as Boards, Investors Lose Patience,” The Wall Street Journal, October 27, Interactive Edition.

Luehrman, Timothy A. (1997).“What’s It Worth? A General Manager’s Guide to Valuation,” Harvard Business Review, May/June, pp. 132–142.

Naisbitt, John. (1982). Megatrends. New York: Warner Books.

Rhoades, Stephen. (1980). “Monopoly and Expense-Preference Behavior,” Southern Economic Journal, October, pp. 419–432.

Sanford, Charles S. Jr. (1993). “Financial Markets in 2020,” Federal Reserve Bank of Kansas City Economic Review, First Quarter, pp. 19–28.