Текст книги "Шестое чувство. Незаменимое руководство по навыкам общения"

«Могу я сделать то, что требуется?»

«Это того стоит?»

В своем рвении кого-то исправить, мы легко забываем последний вопрос – какая другому выгода от изменений. Но без такой мотивации ничего значительного не произойдет. К счастью, чаще всего чужую мотивацию определить не трудно. Просто попросите другого человека рассказать о себе. Если вы достаточно внимательно слушаете, люди объяснят вам, что их мотивирует. Хотя я уже сейчас могу раскрыть вам, что вы услышите, пусть и в более общих словах. Исследования мотивации приходят к одинаковому выводу: одна из сильнейших мотиваций – получить признание. Потребность в признании и социальном одобрении настолько высока, что для многих является мощнейшим двигателем любых творческих действий. Это самый эффективный способ изменить поведение. Поведенческая наука пришла к выводу, что то, как другие предпочитают действовать по отношению к вам, в значительной степени зависит от вашей реакции на эти действия. Социально одобряемое поведение усиливается, в то время как игнорируемое ослабевает. Поведение, за которое активно наказывают, тоже слабеет – если только это не попытка привлечь ваше внимание, тогда действие может продолжаться, ведь наказание лучше, чем полное отсутствие внимания. Поэтому наказание непослушных детей часто приводит к противоположному результату: они становятся еще непослушнее, потому что вы только что показали им, что их поведение привлекает ваше внимание.

Но в остальном другие будут более расположены к тому, чтобы вести себя так, как вам хочется, если вы будете хвалить их за изменения, а не ругать за их отсутствие. Обычно мы действуем наоборот: мы говорим о желательном для нас поведении, фокусируясь на неправильном, плохом (на наш взгляд) поведении: «Вот ты опять оставил диск валяться на столе. Сколько раз я должна напоминать об этом?»

Это может быть необходимо для объяснения того, чего вы хотите добиться. Чтобы диск не валялся. Но, согласно исследованиям, это понимание превращается в действие, когда вы начинаете фокусироваться на положительном поведении, которого вам не хватает:

«Спасибо, что положил диск обратно в коробку. Ты знаешь, он мне дорог».

Не говорите:

«Ты должен перестать прогуливать, иначе я лишу тебя карманных расходов».

Лучше скажите:

«Как хорошо, что ты сходил сегодня в школу. Мы можем определить цели, которые помогут тебе продолжать посещать занятия?»

Когда другой говорит об обыкновенных, конструктивных вещах, вы можете кивать, улыбаться и заинтересованно задавать вопросы. Но когда он начинает жаловаться и ворчать, лучше переключитесь на свой бутерброд и игнорируйте собеседника. Это быстро изменит его поведение. Обращайте внимание и поощряйте то, что вы хотите получить, а не то, что не хотите.

Если человек никогда не ведет себя так, как бы вам хотелось, вы можете похвалить других, кто это делает, так чтобы ваш собеседник слышал. Тогда он поймет, что важно для вас, и что ему нужно сделать, чтобы получить от вас такое же признание. Еще вы можете прямо сказать, что хотите:

«Я был бы рад, если бы ты всегда убирал диск в коробку, а не просто бросал куда попало, его трудно достать и мне он очень дорог. Спасибо».

Обратите внимание, что такой тип поощрения, о котором говорит поведенческая наука, касается социального признания – то есть он о том, чтобы ценить другого, обращать внимание и подчеркивать его ценность. Любые другие формы поощрения (особенно материальные) имеют так же мало пользы и могут быть так же пагубны для чужой самооценки, как и наказания. Задумайтесь: стали бы вы поощрять человека, которого считаете равным себе, за то, что он повел себя, так как и должен был. «Какой же ты молодец, что пришел сегодня на работу, так же как и вчера, и сегодня справился не хуже, чем обычно, вот тебе за это шоколадка». Вряд ли. Но мы поощряем детей и собак, когда они хорошо себя ведут. Даем им сладости или игрушки. Что выполняет определенную функцию. Но давая кому-то материальное вознаграждение, вы одновременно говорите человеку, что «не думаю, что ты сам способен это сделать, поэтому если у тебя получится, ты получишь подарок, ведь это такой особый момент». Как я уже говорил, это не обязательно плохо. Но вам следует помнить, что вы одновременно ставите человека ниже себя. А этого следует избегать в общении с взрослыми людьми. Получение материального поощрения подрывает чувство ответственности и убивает удовлетворение от действия по собственной воле. В итоге поощрения лишают стимула делать что-то просто ради процесса. Когда сама медаль становится основным мотивом действия, человек перестает действовать, как только она исчезает.

Техника социального поощрения не означает, что вам никогда нельзя указывать на плохое поведение. Если неприемлемое поведение – неосознаваемая привычка, то лучше обратить на нее внимание. Суть в том, что замечание «Ты должен перестать ходить без штанов» само по себе не приведет к изменению. В лучшем случае человек осознает свою вредную привычку, в худшем – займет оборонительную позицию. Но чтобы подтолкнуть его к изменениям, вы должны показать альтернативное поведение, достойное поощрения.

Это не всегда просто. Если у вас дома есть маленькие дети и вы когда-нибудь получали совет игнорировать детские шалости, вы знаете, что это нереально[43]43
  Однако в применении этой техники нетрудно ошибиться, что мы и наблюдали, когда парламентские партии Швеции попытались использовать социальное наказание по отношению к «Шведским демократам» на парламентских выборах 2014 г. Другие партии, казалось, верили, что если «Шведских демократов» игнорировать, то они исчезнут. Эффект оказался обратным. Решение не вступать с ними в конфронтацию на дебатах только усилило положение партии среди избирателей. Политические лидеры не поняли, что существование «Шведских демократов» зависело не от партий, а от отношения к ним народа. Если бы народ проигнорировал «Шведских демократов», все было бы по-другому. А тогда избиратели еще больше заинтересовались партией, с которой не захотел разговаривать ни один политик.


[Закрыть]. Кроме того этот метод требует гораздо больше времени, чем просто слова: «Если не прекратишь сейчас же, не получишь десерт». Но это единственный путь, если вы хотите добиться устойчивых изменений.

Есть еще один способ, близкий к социальному принятию – мотивировать с помощью более масштабной цели. Нам кажется, что мы были бы гораздо счастливее, если бы у нас не было столько дел. Мы с нетерпением ждем, когда у нас будет меньше работы или уменьшится гора учебников. Вот тогда мы сможем отдышаться, посмотрим отложенные сериалы, будем спать, сколько захотим, общаться с друзьями, расслабляться, съездим в отпуск и прочитаем вот ту гору книг. Вот тогда мы станем счастливыми. На другой стороне от того, что имеем сейчас.

Но свободное время слабо влияет на счастье. Причина того, что многие чувствуют себя несчастными, не связана с тем, что у них много дел. Все дело в том, что им скучно. Ученики, не любящие школу, часто ее не любят, потому что она ничего от них не ждет. Мало кто ненавидит свою работу за сложные задачи. Скорее за то, что многое стало рутиной, и коллеги не вдохновляют. Американский политик Джон У. Гарднер назвал это «самым тщательно скрываемым секретом в Америке»: Люди скорее будут усердно работать ради того, во что верят, чем станут наслаждаться возможностью полениться, получив послабления.

Если вы можете предложить сложную задачу и цель, а также требуете достижений высокого уровня, вы даете другим смысл. Если вы способны показать более значимую цель, вы даете мотивацию и становитесь человеком, за которым хочется идти.

Почти никто не смеется и не веселится, так как бы им хотелось. Поэтому мы как хищники выискиваем обстоятельства, где можно немного похихикать. Если вы позаботитесь о том, чтобы в вашем отделе, классе, группе или на вечеринке, часто смеялись, вы создадите атмосферу, в которой другие захотят находиться. Зачем охотиться за людьми, когда их можно к себе привлечь?

Помощь и уязвимость

Возможно, это не так очевидно, но хорошая коммуникация теснейшим образом связана с уязвимостью. Многие из нас упускают этот важный элемент, поскольку ассоциируют уязвимость со слабостью. Нам кажется, что демонстрируя уязвимость, мы показываем свою слабость. И жутко этого боимся. Но все точно наоборот – мы приобретаем гораздо более близкие отношения, решаясь показать другим свою уязвимость. Не потому что демонстрируем слабости, а потому что показываем себя настоящего. Профессор психологии Артур Арон провел эксперимент, где незнакомые люди в парах должны были обсудить 38 разных вопросов за 45 минут. Вопросы начинались с поверхностных и безопасных и доходили до личных и откровенных. После эксперимента участники должны были оценить, насколько близки они были с собеседником. Результат сравнили с оценками людей, которые не участвовали в эксперименте, а просто должны были оценить свои отношения с родственниками, партнерами, коллегами. Участники эксперимента сообщили, что после эксперимента были очень близки друг с другом. Дело в том, что из тех, кто просто оценивал свои взаимоотношения, у 30 % не было отношений, которые были бы так интенсивны, как у участников эксперимента. Хотя участники встречались лишь на 45 минут, их связь друг с другом оказалась сильнее, чем во многих отношениях, которые развивались всю жизнь. Как такое возможно? Вопросы Артура Арона не были волшебными. Но они заставили участников делиться личными переживаниями, например, рассказать, когда они последний раз плакали. Как раз тем, чем мы часто забываем поделиться. Или не решаемся, боясь показаться слабыми.

Еще одно исследование показало, что пользователи сайта знакомств match.com, делившиеся личной информации, чаще находили подходящего партнера, чем те, кто не делился. Ничего удивительного: когда кто-то открыт и откровенен с нами, мы реагируем таким же отношением в ответ. Это глубоко в нас встроено. Так глубоко, что может заставить нас действовать абсолютно иррационально, что подтвердилось в другом интересном исследовании. Участники, которые на компьютере заполняли анкету с личными и откровенными вопросами, становились честнее, когда компьютер «признавал» свою слабость. Участники не были дураками. Они понимали, что не ведут диалог с машиной, и что у компьютера нет искусственного интеллекта. Они знали, что отвечают на заранее сформулированные вопросы. И все равно вопрос о том, за какое действие участникам больше всего стыдно, получил гораздо более живой отклик, когда компьютер сначала признал, что часто доставляет участникам неприятности: «Этот компьютер часто зависает в самый неудачный момент, что приводит к серьезным проблемам. За какое ваше действие вам особенно стыдно?

Надеюсь, вы видите, как рефлекс вознаграждать открытость открытостью, помогает вам во взаимодействии с другими. Поэтому очень жаль, что многие делают все, чтобы действовать с точностью наоборот. Мы предпочитаем избегать ситуаций, в которых можем показаться ранимыми. Вероятно, отчасти ответ заключен в самом слове «ранимый». Дословно «тот, кого можно ранить». Открывая свои внутренние страхи и слабости, мы ставим себя в уязвимую позицию, где собеседник может получить власть над нами. Мы боимся, что раскрытая нами информация, может быть использована против нас и причинить нам вред. Лучше создать видимость, что мы можем сами справиться. Но никто сам не справляется. Если вы способны продемонстрировать свою ранимость, это поможет другим доверять вам, как раз потому что вы ставите себя в эмоционально, психологически или физически уязвимое положение. Тогда они тоже решаются ослабить оборону и таким образом вы можете быстрее сблизиться. Когда вы оба честны в том, кто вы, и что чувствуете, между вами появляется открытость, которая приводит к близким взаимоотношениям.

Мы также восхищаемся людьми, которые не боятся быть ранимыми, потому что знаем, какое мужество для этого требуется. Поэтому ранимость – это не слабость, а сила. Ранимость равна мужеству. А мужество от слабости – дальше, чем что-либо другое.

Быть ранимым означает не бояться совершать ошибки. Многие считают, что у хорошего лидера за спиной должны быть позолоченные тома постоянных успехов. Чего нет ни у кого. Те, кто считает, что это необходимо, делают все, чтобы скрыть собственные неудачи. Но как сказал Тодд из «Поступи хаоса»:

«Мне кажется, рано или поздно мы все падаем. Все, понимаешь? Но вопрос не в этом. Вопрос в другом: сможем ли мы снова подняться?»

Может показаться странным, что лидер, ошибившийся несколько раз, становится более вдохновляющим, но исследования подтверждают это. Это называется опыт. Сильные люди делают столько же грубых ошибок, что и слабые. Отличие в том, что сильные люди их признают и делают выводы. Так что со временем могут даже посмеяться над ними. Потому что именно так вы становитесь сильным. Примите тот факт, что вы будете ошибаться, в этом нет ничего страшного.

Если вы участвуете или руководите группой, где люди всегда получают запланированный результат, возможно, вам пора с ними серьезно поговорить. Потому что это означает, что они перестраховываются. Это справедливо и для отдельных людей. Тот, кто никогда не ошибается, перестал развиваться.

Было бы проще, если бы мир был рационален и люди всегда принимали разумные решения. Но вы знаете, что это не так. Кто-то заранее решил быть скандалистом. Другие прекрасно работают, а потом внезапно впадают в истерику на собрании в понедельник. Как на это реагировать? Я советую расслабиться. Создайте в своем отношении к другим небольшое пространство для временного помешательства. Возможно, мир вашего коллеги перевернулся на выходных, и ему нужно выплеснуть это на первого подвернувшегося под руку.

Я два года участвовал в передаче «Дилемма» на радио «Микс Мегаполь», где мы каждые выходные пытались решать проблемы слушателей. Поучаствовав в разборе почти тысячи личных дилемм, я удивляюсь, что так много людей умудряются нормально функционировать в повседневной жизни, принимая во внимание сколько ненормального у них происходит. Так что не принимайте на свой счет. Если кто-то язвит, укажите на это: «Мне кажется, наш диалог перестал быть конструктивным. Я тебя не узнаю. Что скажешь, если мы сделаем паузу и поговорим в другой раз»?

Постарайтесь не раздражаться при общении со скандалистом. Возможно, в следующий раз им окажетесь вы.

Когда вы просите других измениться, их первым вопросом будет, почему они должны вас слушать.

Они совершенно правы. Когда вы просите других сделать что-то отличное от того, что они уже делают, вы просите их сделать что-то, что, вероятно, сложнее, чем оставить все как есть. Вы просите их перестать делать что-то привычное и знакомое, чтобы шагнуть в неизвестность. Поэтому вы должны показать, что действительно верите в то, что говорите. Хороший способ – пожертвовать чем-то, что все считают ценным. Например, временем. Перед временем все равны. И его количество ограничено. Поэтому отдавая свое время, вы отдаете себя. Соответственно если вы вкладываете во что-то время, вы ясно показываете, что вам это важно. И как подчеркивают Керри Паттерсон с коллегами, не существует качественного времени. Есть только больше или меньше времени. Так что если вы хотите убедить других в серьезности своих слов, пожертвуйте временем.

То же правило касается денег и вашего эго. Вкладывая во что-то деньги, вы показываете, что считаете это важным. Так же, как и тогда, когда жертвуете собственными интересами в угоду другим. Когда вы готовы пожертвовать чем-то, чтобы продемонстрировать важность своих слов, вас начинают воспринимать всерьез.

Первый вопрос

Я упоминал, что для того чтобы измениться, человек должен ответить на два вопроса:

«Могу ли я это сделать?»

«Это того стоит?»

Теперь пришло время взглянуть на первый из них. Чтобы у человека появилась мотивация, ему нужно ощущать, что у него есть необходимая компетенция или он может ее получить. Он должен чувствовать, что цель достижима. А чтобы понять, что требуется, нужно понимать, какова цель. Не просто в общих чертах, как, например, похудеть или стать эффективнее, а как можно конкретнее. Важнейшая разница между теми, кто добивается средних результатов и тем, кто становится лучшим, – в том, насколько четкие и конкретные цели они перед собой ставят. Средние игроки в волейбол ставят перед собой цель «улучшить концентрацию», что является общей целью, которую можно истолковать по-разному. Игроки Высшей лиги принимают решение тренировать точный бросок и анализируют каждый его аспект.

Дело тут не столько в том, насколько подробна ваша цель, а в том, на каком конкретно аспекте вы фокусируетесь. Вместо того чтобы улучшать результат или способность (например, концентрацию на поле), попробуйте улучшить процесс или поведение (например, угол сгибания руки при броске). Конкретизируйте цель. Только так вы сможете найти то, что нуждается в тренировке или исправлении.

Конкретная цель поможет вам понять обратную связь, полученную в ответ на ваш результат. Группа исследователей, которая наблюдала за волейбольными игроками, задала им вопрос, что пошло не так, когда игрок пропускал два или три мяча подряд. Более слабые игроки давали общие и соответственно менее определенные ответы: «Я потерял концентрацию». В то время как мастера четко понимали, в чем проблема: «Я не держал локоть». Думаю, мне не нужно объяснять вам, какой из двух выводов более полезен.

Существует еще физиологическая причина того, что вам следует иметь четкие, определенные и сложные цели. Исследования показали, что такой тип целей усиливает как циркуляцию крови, так и активность мозга и мышц. Но такая телесная активация не происходит, когда ваши цели не четко очерчены. Причина, по-видимому, проста. Человек, у которого есть четкая и достижимая, но все-таки сложная цель, получает реальную задачу и может подготовиться к ее решению практически. И тогда включаются тело и мозг. Человек с неясной целью вынужден довольствоваться абстрактной надеждой.

Близость

Есть разные вещи, создающие чувство общности. Мы становимся близки с теми, с кем вместе преодолеваем трудности и делим неудачи. Именно такую близость надеются создать при помощи ритуалов инициации и вступления в братство, когда новые члены группы подвергаются чему-то крайне неприятному, чтобы стать частью сообщества.[44]44
  Исследования подтвердили, что жестокие ритуалы инициации также вызывают чрезмерную веру в то, что группа (военная часть, мотоклуб, книжное сообщество) удивительно хороша, ведь нужно быть идиотом, чтобы проходить через такие жуткие вещи ради участия в посредственном проекте.


[Закрыть] Эти ритуалы вызывают сильное чувство общности, так как все участники прошли через одинаковые испытания. Группа становится четко очерченной, нет сомнений в том, кто в ней состоит, а кто нет. Внутри группы личные связи образуются быстрее, чем вне ее, так как все принадлежат к одному роду, клану или секте.

Но общность можно создать не только суровыми ритуалами. Это может быть особый интерес, который по ощущениям не разделяют окружающие – например, наблюдение за птицами, поезда Märklin или сериал «V» – у которого, кстати, есть шведский фанклуб. (Если хотите, чтобы вас там уважали, вам нужно знать, какие серии делал, а какие не делал Кеннет Джонсон). Еще таким группам легко продавать разные штуки, поскольку физические объекты, такие как бинокли, трансформаторы и одежда для косплея, помогают обозначить группу, объединенную особым интересом.

Третий фактор, помогающий создать общность – физическое окружение. Группы создаются людьми, которые находятся рядом друг с другом, например, теми, кто работает в одном отделе или живет в одном студенческом коридоре. С большой вероятностью, этот тип группы не будет таким ограниченным, как мотоклуб, но кто знает. В книге Джеймса Балларда «Высотка» гражданская война разразилась в многоэтажном жилом комплексе, где классовое общество образовалось между верхними и нижними этажами. Главный персонаж Роберт Лэйнг так описывает их социальную общность: быть вместе значит одержать победу над пустым лифтом.

В 50-х психолог Леон Фестингер с коллегами начал отслеживать движение информации внутри групп. Он добавил в свои исследования единицу измерения, о которой никто раньше не думал. Он изучал не только поток информации, но так же физическое местоположение людей по отношению друг к другу.

Так был открыт один из важнейших социально-психологических феноменов: физическое расстояние влияет на наше поведение и наши взаимоотношения. Вам кажется, что вы выбираете тех, с кем сотрудничать, дружить и на ком жениться, исходя из того, кто вам больше нравится и с кем вы разделяете одинаковые ценности. С кем у вас «искра». Но Л. Фестингер показал, что это не совсем так. Как часто вы с кем-то общаетесь, во многом зависит от вашей физической близости. Люди, живущие у лифта или лестницы знают больше соседей, чем те, кто живет в глубине коридора, где ходит меньше народу. А те, кто живет около почтовых ящиков, знают больше всего.

То же самое касается предприятий. Ни для кого не секрет, что начальники, которые больше общаются со своими сотрудниками, находятся в более близких отношениях с ними. А какие начальники так поступают? Какими чудесными качествами они обладают? Каким тайнам научил их тренер по лидерству? Сюрприз! Это те, кто сидит рядом с сотрудниками. Если один отдел занимает несколько этажей, сотрудники все равно больше взаимодействуют с теми, кто находится на том же этаже, даже если это сотрудники других отделов, чем с коллегами по отделу на других этажах. В исследовании «Bell Labs» отметили, что ученые, сидящие рядом, начнут обсуждать темы, приводящие к сотрудничеству, с вероятностью в три раз выше, чем те, кто сидит на расстоянии девяти метров друг от друга. Если люди сидят в 30 метрах друг от друга, то шанс их взаимодействия так же мал, как если бы расстояние составляло несколько километров.

Это не связано с ленью, и с тем, что нам больше нравятся те, кого мы чаще видим (хотя это важный фактор, который мы вскоре исследуем). Но на тех, кто находится рядом, у нас больше шансов случайно наткнуться. Расстояние снижает вероятность того, что двое встретятся как раз тогда, когда нужно, чтобы вместе решить проблему. Исследования также показывают, что узнаем мы друг друга именно в незапланированных встречах, когда нет какого-то четкого плана. Когда мы регулярно можем вступать в спонтанные беседы, поскольку оказались в одном месте, то со временем эти разговоры будут иметь далеко идущие последствия. Когда братья Ори и Ром изучали этот феномен, они обнаружили, что сидевшие рядом рабочие группы имели между собой значительно меньше конфликтов. Ежедневный контакт просто снижал потенциальное напряжение.[45]45
  Я не хочу сказать, что мы автоматически замечательно относимся ко всем, кто рядом. Иногда близость как раз и является проблемой. Если у вас, как у Рика из мультсериала «Рик и Морти», дедушка – сумасшедший ученый, то совместное проживание может оказаться пагубным для вашего психического здоровья. Но в целом социальная близость имеет большее значение, чем мы думаем.


[Закрыть]

Результат измерения расстояния «Bell Labs» напоминает о том, что обнаружил Л. Фестингер, изучая, кто с кем дружит в студенческом коридоре. Когда он спросил, кто из коридора нравится участникам больше, 40 % ответили, что человек из комнаты рядом, на расстоянии пяти с половиной метров.

20 % опрошенных ответили, что близки с кем-то, кто живет на расстоянии двух дверей, в 11 метрах от них. Еще пять с половиной метров, и шансы на близкие взаимоотношения снова уменьшались вдвое. В студенческих коридорах расстояние было самым важным фактором, кто с кем станет хорошими друзьями. У тех, кто жил в середине коридора, было много друзей, а у тех, кто по краям – значительно меньше.

Отсутствие близости ведет не только к отсутствию взаимодействия. Когда сотрудники не встречаются и не знают друг друга, это приводит к плохим вещам. Люди начинают использовать слово «они», которое означает «вот те придурки, которых мы никогда не видим, но которые, скорее всего, причина всех наших проблем».

Естественно, шансы подружиться с кем-то, кто живет в вашем городе, выше, чем с человеком с другого конца страны. Логично, что мы чаще знакомимся с людьми из нашего квартала или с нашей улицы, чем с теми, кто живет на другом конце города. Интересно, насколько непропорционально большой эффект имеют те последние метры между вами и другим человеком. Даже если вы готовы пойти на новую работу, начать учебу в новом месте или даже переехать, чтобы познакомиться с вдохновляющими людьми, вы наверняка никогда не задумывались, где на совещании или в аудитории вы сидели на этой неделе. Но, как показали Л. Фестингер и другие исследователи, метр или два в любую сторону могут иметь решающее значение для взаимоотношений.

Узнавание

От расстояния зависит еще один важный аспект – постоянство. Чем больше времени вы проводите с другим человеком, тем больше вы будете влиять на мысли и действия друг друга. Главным образом, это зависит от двух вещей. С одной стороны, у вас просто есть больше времени, чтобы повторить, усилить и уточнить свои аргументы, с другой стороны, на нас проще повлиять тем людям, которые нам нравятся, а нравятся нам те, кого мы часто видим. Или как говорил Ганнибал Лектер в «Молчании ягнят»: «Ищем ли мы объект вожделения?.. Нет. Мы начинаем вожделеть то, что видим каждый день».

Возможно, это не очень приятная отсылка, но психологически верная. Вопрос только в том, сколько раз мы должны увидеть кого-то, чтобы воспринимать это как «часто». Совсем не так часто, как вы думаете. Ричард Морлэнд и Скотт Бич, психологи из университета Питтсбурга, попросили четырех женщин поучаствовать в курсах по психологии личности. Во время тестирования фотографии всех четверых показали контрольной группе, которую попросили оценить разные личностные качества женщин (основываясь только на фотографиях). Их одинаково оценили по всем параметрам и признали равноценными личностями.

Курсы проходили в зале вместимостью 200 человек. Женщины должны были войти в зал, не привлекая внимания, но сесть на первый ряд, чтобы перед этим пройти мимо всех присутствующих. Одной из четырех женщина нужно было приходить туда 15 раз, другой – 10, третьей – 5 раз и последней – ни разу. (Может показаться странным, что одна из участниц эксперимента не присутствовала вообще, но объяснение будет чуть позже). После окончания курсов 130 участникам показали фотографии разных женщин, те же снимки, которые видела контрольная группа. 90 % опрошенных ответили, что они вообще не видели этих людей на курсах. Оставшиеся – десятая часть – не вполне уверенно сказали, что, кажется, узнали женщин на фотографиях.

То, что большинство студентов не замечали своих коллег по курсам осознанно, не играло никакой роли, когда выяснилось, какой подсознательный эффект имели на них те женщины. Студентов попросили по фотографиям оценить, как привлекательность женщин, так и насколько интересными, бескорыстными, популярными, умными, добросердечными, открытыми, честными, успешными они им кажутся. По тем же критериям, по которым контрольная группа дала всем одинаковые оценки. Но сейчас и мужчины, и женщины полагали, что женщина, посетившая наибольшее число лекций, также наиболее привлекательна. Она же получила самые высокие оценки и по другим критериям. За ней шли те, кто посетил 10 и 5 лекций соответственно. Наименее привлекательной и популярной оказалась женщина, никогда там не появлявшаяся. По шкале от 0 до 100, женщина больше всех посещавшая курсы, получила в среднем 60 баллов в ответах студентов на вопрос, могли ли они, по их мнению, подружиться с ней. Женщина, никогда не посещавшая курсы, получила 41 балл.

Другими словами: осознанно не узнав ни одну из женщин, студенты приписывали своим фиктивным коллегам по курсам тем больше позитивных качеств, чем чаще их видели.

Чем лучше нам знаком человек, тем больше он нам нравится. И тем больше мы хотим с ним подружиться. Интенсивность общения является решающей в том, насколько человек будет вам доверять, уважать и слушать вас, независимо от того, осознает он это или нет.

* * *

Шестое чувство, о котором вы узнали, – это способность, которую вы можете использовать или не использовать. Ваша жизнь станет лучше, если вы будете ее использовать, но никто вас не заставляет. Вам решать, хотите ли вы приберечь свое умение быть тонким собеседником до субботнего коктейля или вы пользуетесь своим умением влиять на людей только на пятничных вечеринках, или предпочитаете ждать воскресенья, чтобы включить способность слушать.

Но в следующей главе мы рассмотрим ситуации, где у вас нет выбора, где вы либо умело используете шестое чувство, либо вступаете в войну. Ничто так не проверяет ваше шестое чувство, как стучащий в дверь Конфликт и накаляющиеся страсти. Вместе с тем такие ситуации – одни из самых полезных для использования социальной компетенции. Когда вы замечаете, что способны превратить потенциальный взрыв в полезную и конструктивную встречу, когда знаете, как преобразовать сопротивление в успех, у вас появляются бесценные спокойствие и вера в себя. Так что сделайте глубокий вдох, наденьте рабочие перчатки и переверните страницу.

«Пассивные» контакты тоже создают личные связи. Например, с человеком, которому вы киваете каждое утро в трамвае, или с коллегой, которую вы не знаете, но все равно улыбаетесь ей в коридоре. Чем чаще у вас будут возникать такие пассивные контакты с кем-то, тем больше вы будете друг другу нравиться. Даже не говоря ни слова.