Текст книги "Шестое чувство. Незаменимое руководство по навыкам общения"

«Ты, наверное подумаешь, что я идиот, но…»

Позволять другому иметь свое мнение не значит, что вы не имеете права иметь свое.

Помните, все ваши вопросы нужны для того, чтобы научиться тому, что вам необходимо для достижения совместной цели. Когда разгорается конфликт, вы можете легко проверить, повредит или поможет вопрос диалогу, спросив себя, зачем вы его задаете. Единственный приемлемый ответ: «Чтобы узнать еще больше нового».

Однако, мой любимый метод создания безопасного пространства – это контрастирование. Контрастирование – объяснение того, что вы не хотите от разговора (чтобы собеседник чувствовал давление, или чтобы подумал, что у вас эгоистичные намерения) и противопоставление этого тому, что вы от разговора хотите (чтобы вы вместе нашли решение, имеющее смысл для всех участников). Иногда другие люди слишком резко воспринимают сказанное вами, особенно во время конфликта. С помощью контрастирования можно это скорректировать. Заметив, что кто-то неверно толкует ваши слова, отвлекитесь от дискуссии и используйте контрастирование:

«Я не хочу, чтобы ты думал, что я не ценю твое мнение. Видимо, я нечетко выразился. Наоборот, для меня очень ценно твое мнение. Я хочу, чтобы мы вместе нашли такой метод работы, где ты лучше сможешь применить свои навыки».

Можете использовать эту технику столько, сколько необходимо во время разговора.[50]50
  Однако контрастирование – это не способ извинения. Смысл не в том, чтобы вы отказывались от своих слов. Вы не говорите «Ой, я не то хотел сказать, беру свои слова обратно» или «Уф, ничего особенного». Вы продолжаете настаивать на своем. И четко обозначаете то, чего вы не говорили.


[Закрыть]

На мой взгляд, настоящая магия контрастирования проявляется, когда его используют до разговора. Иногда вы уже заранее знаете, что кто-то начнет возводить оборонительные стены и будет отказываться вас слушать. Тогда все ваши попытки создать комфортную обстановку и показать эмпатию провалятся, поскольку собеседник уже погрузился в собственное представление о вас и ваших взглядах. В таких ситуациях контрастирование – просто чудесный инструмент. Вы можете начать разговор с контрастирования, чтобы собеседнику с самого начала было понятно ваше мнение и чтобы он понял, что оно не такое, как он думал.

Это можно использовать в любых разговорах. Однажды, когда я вечером пришел домой после лекции, в дверях меня встретила моя девушка. Она была раздражена и сказала:

«Твой сын в своей комнате. Он опять прогулял школу. Я уже отругала его. Ты должен с ним поговорить, потому что так не может продолжаться».

Поскольку сына только что отругали, я предположил, что он уже занял оборонительную позицию (и, вероятно, в его картине мира теперь появились придурковатые родители), еще до того как я вошел к нему в комнату. В то же время моя девушка права – мне нужно с ним поговорить. Сын сидел на кровати, подтянув колени к подбородку, он обхватил ноги руками и со злобой смотрел прямо перед собой. Другими словами, принял саму оборонительную позицию из возможных. Вместо того чтобы ругаться, я сказал:

«Слушай, нам нужно поговорить о случившемся. Но я меньше всего хочу, чтобы ты чувствовал давление, или думал, что мы считаем тебя дураком. Потому что это не так. Я хочу, чтобы мы попытались найти решение насчет твоей учебы, которое нас обоих устроит. Как смотришь на то, чтобы это обсудить?»

Иногда вы уже заранее знаете реакцию другого. Вы хорошо знаете собеседника, или опыт подсказывает вам, как обычно реагируют на такие слова. В таких случаях вы можете использовать контрастирование как мысленное упражнение, чтобы предугадывать реакцию и находить лучший вариант изложения проблемы: «Как мне вести себя, чтобы она не почувствовала давление, но в то же время я хочу, чтобы она вовремя приходила в школу?» «Как мне объяснить соседям, что они мешают, но при этом не показаться самодуром?»

После этих слов он опустил напряженные плечи и перестал хмуриться. Он далеко не сразу отреагировал вербально, но облегчение, которое он продемонстрировал языком тела, показало, что он понимает, что ему не нужно защищаться, и его, возможно, даже поймут. Конечно, принятое нами позже решение было далеко от совершенства. Но это был первый шаг.

Никогда не идите на компромисс

Поднимая какую-то проблему, в некоторых случаях вы узнаете, что у другого есть потребность, которую он пытается удовлетворить, но которая полностью противоречит вашим желаниям. Какое решение лучше, когда есть несколько желаний, тянущих в разные стороны? Классический вариант – компромисс, где мы пытаемся удовлетворить желания всех, насколько это возможно. Он кажется приемлемым способом обсуждения. Если вы хотите черного, а я белого, то нам нужно встретиться посередине. Но на самом деле компромисс – худшее из возможных решений. Предположим, что первый вариант – сделать так, как хотите вы. То есть взять черное. Второй – сделать так, как хочу я. Тогда будет белое. Пойти на компромисс – это третий вариант. В двух первых вариантах потребность одного человека удовлетворяется, а второго – нет. Сколько человек получают желаемое в третьем варианте? Ни одного. Потому что ни вы, ни я не хотите серого. Компромисс – это лучший способ разочаровать всех участников наполовину.

Мы называем конфликтом ситуацию, в которой одно желание может быть достигнуто только ценой того, что не будет достигнуто другое. Поэтому мы считаем, что когда кто-то со вздохом говорит: «А, ну, ладно, нет сил больше спорить, я это сделаю, только если вы сделаете вот это», – это значит, что мы пришли к неплохому решению. Но каким образом решение, не удовлетворяющее ничье желание полностью, может считаться удачей? Хорошо, недовольство – по крайней мере демократично, все одинаково разочарованы при справедливом компромиссе. Но это не хорошее решение. Компромиссы убивают оригинальность, лишают людей мотивации и стоят денег.

С другой стороны, конфликт часто заходит в тупик, когда один человек требует одного, а другой человек – другого, и никто не хочет идти навстречу. Это тоже не очень оригинально. Решением будет изменение взгляда на проблему. Не зацикливайтесь на предъявляемых требованиях или желаниях, а сфокусируйтесь на потребностях, которые за ними лежат. Наши требования – лишь наша стратегия получения того, что мы на самом деле хотим.

Классическая иллюстрация: два студента сидят в библиотеке. Один хочет открыть окно. Другой хочет, чтобы оно было закрыто. И они постепенно раздражаются друг на друга. Но вместо того чтобы найти компромисс, который бы не устроил обоих (открывать окно каждые пять минут? или чуть-чуть приоткрыть?), они начали размышлять, почему они хотят открыть или закрыть окно. Какие потребности удовлетворялись благодаря их разным желаниям? Оказалось, что студент, желавший открыть окно, считал, что в помещении душно и хотел впустить немного свежего воздуха. Студент, который хотел окно закрыть, считал, что дует, и боялся простудиться. Разобравшись в потребностях, они оба смогли найти решение, удовлетворяющее обоих, не будучи компромиссом.

Они решили открыть окно в соседней комнате.

Желания, озвученные в конфликте, – средство для удовлетворения разных потребностей. Если мы можем отличить средство от потребности, шансы, что все получат желаемое, возрастают. Потому что чаще всего потребность можно удовлетворить разными способами. Когда вы и кто-то другой вместе ищете решение таким способом, не идя на компромисс, никому не нужно сдаваться или отступать. Вместо этого у всех появляется возможность быть оригинальными и найти новые точки зрения на проблему.

Одна из важных истин, справедливых для любых переговоров, как более, так и менее масштабных, – люди чаще всего хотят не того, о чем говорят. Так что выясните, чего они хотят на самом деле. Спросите их, почему они хотят именно этого. Если они сами не знают, спросите их, что нужно, чтобы они согласились с вашим предложением. Такой вопрос был бы простым способом найти решение спора студентов:

СТУДЕНТ 1: Что нужно, чтобы ты согласился оставить окно закрытым?

СТУДЕНТ 2: Свежий воздух должен поступать откуда-то из другого места.

Вопрос о том, что нужно, чтобы другой человек что-то сделал, – прекрасный прием. Тот, кого вы спрашиваете, расскажет и о том, что даст ему мотивацию, и о том, как он видит ситуацию. Чтобы удостовериться, что выявлены все актуальные потребности, задайте контрольный вопрос о том, подходит ли ему ваше решение. Возможно, есть еще какие-то пока не выявленные потребности.

СТУДЕНТ 1: То есть если я смогу устроить так, что свежий воздух будет поступать из другого места, мы сможем оставить окно закрытым?

СТУДЕНТ 2: Нет, лучше не надо.

СТУДЕНТ 1: Хорошо, почему?

На собеседовании это могло бы звучать так:

РЕКРУТЕР: Что могло бы вас подтолкнуть к решению сменить работу?

IT-СПЕЦИАЛИСТ: Более высокая зарплата.

РЕКРУТЕР: То есть если я предложу зарплату выше, вы поменяете работу?

IT-СПЕЦИАЛИСТ: Нет, не думаю.

РЕКРУТЕР: Значит, необходимо что-то еще. Что именно?

Разбираясь в скрытых потребностях, вы показываете собеседнику, что его желания важны для вас, и, таким образом, он для вас тоже важен. Вместе с тем ясно, что ваши потребности тоже важны и что вам принесет радость решение, удовлетворяющее вас обоих, как вы того заслуживаете. Такое уважение по отношению к вам обоим гораздо сильнее располагает к поиску решения.

Потратьте время на то, чтобы четко обозначить собственные потребности и выслушать другого человека, также чтобы быть уверенным в том, что вы понимаете чужие потребности. Затем сформулируйте проблему в одном предложении: «Я хочу свежего воздуха, а ты не хочешь простудиться».[51]51
  Обратите внимание на построение фразы. Вы привыкли использовать слово «но»: «Я хочу вот это, но ты хочешь то». Это устаревший конфликтный образ мыслей. Теперь вы отказываетесь соглашаться, что одна потребность важнее другой, говоря: «Я хочу вот это, а ты хочешь то».


[Закрыть] Таким образом вы в два раза сокращаете время решения проблемы.

Однако бывает, что решение не такое простое, как открыть другое окно. Если необходимо удовлетворить много разных потребностей, нужно хорошо подумать, и в голову могут прийти разные решения. Найти наиболее подходящее может оказаться нелегко. Это может занять много времени, если вы будете обсуждать предложения по одному. Если идти по списку, это будет мешать вам фокусироваться на том, что нужно сделать, а именно – решить проблему. Поэтому вот супер-совет, как сделать этот процесс гораздо короче и эффективнее. Запишите все ваши идеи. Вообще все. Составив список возможных решений, попросите другого человека отобрать предпочтительные для него предложения. Одновременно сами выберите те пункты, которые лучше всего удовлетворяют ваши потребности. Посмотрите, какое решение вы выбрали оба. Дальше остается только пожать руки.

Все хотят чувствовать, что контролируют ситуацию. Чувство потери контроля крайне неприятно. И чем масштабнее грядущее изменение, которого опасается собеседник, тем сильнее будет его защита.

Хороший способ справиться с этим – классический метод разделения ответственности за принятие решения между всеми участниками. Но дело не только в том, что они должны почувствовать себя лично вовлеченными в принятие решения. Дело еще в том, что они присутствуют на месте и контролируют процесс изменения. Чем отчетливее они ощущают, что сохранили контроль, тем успешнее идут изменения.

К тому же нельзя быть активным в процессе и одновременно сопротивляться ему. Если участники получают возможность взять ответственность за изменения, им приходится отказаться от сопротивления, чтобы хорошо справиться с задачей.

Сопротивление

Ну, хорошо, я знаю. Они существуют. Неблагодарные, которые после всех ваших попыток все равно скрещивают руки на груди и говорят «нет». Как бы глупо это ни было. Пока вы пытаетесь слушать и понимать, другой занят атаками на вас, осуждением и выяснением, кто прав, а кто виноват.

Что же делает некоторых людей такими враждебными и несговорчивыми? Когда вы даете понять, что чье-то поведение имеет на вас негативный эффект, вы идете на конфронтацию и слегка «толкаете» другого человека. Поэтому совершенно естественно, что он хочет толкнуть вас в ответ. Вам может показаться обидным, что ваши усилия не ценят, но будьте готовы к защитной реакции в той или иной форме. Вы можете смягчить эту реакцию, например, создав безопасное пространство и используя контрастирование, но собеседник все равно будет защищаться.

Сопротивление – это то, что вы создали. Другой может сопротивляться только тому, что вы говорите или делаете. Не существует обороны без противника. И вы не контролируете чужое поведение, только свое собственное. А поскольку его сопротивление направлено против вашего поведения, проблема становится вашей.

На самом деле проблемы возникают из-за вашего сопротивления чужому сопротивлению. Если бы вы не сопротивлялись его возражениям, то проблемы бы не было. Вы оба образуете единую систему и изменение одной из частей меняет динамику целиком. Если хотите превратить оборону в принятие, начните с использованию уже изученных техник и примите чужую оборону: «Я понимаю, о чем ты. Я хочу немного другого».

Старайтесь не ввязываться в дискуссию на посторонние темы. Напоминайте себе и другому о вашей цели, а не реагируйте на ядовитые комментарии. Бывает трудно удержаться, когда кто-то задевает что-то чувствительное, но поднимите свой психологический щит Капитана Америки и пусть слова отскакивают от вас, а вы утвердительно отвечайте и идите дальше:

«Возможно, это так, но … [возвращайтесь к теме]»

«Мы сейчас говорим не об этом. Я сказал, что… [возвращайтесь к теме]»

«Может, я и такой, как ты говоришь, но… [возвращайтесь к теме]».

Слова «Возможно, ты права» тоже имеют магическое влияние. Можете использовать их, чтобы прервать атаку и перенаправить энергию на решение вашей проблемы. Раньше я говорил, что вы не должны утверждать, что правы вы, ведь это подразумевает, что собеседник не прав, но вот говорить, что он прав – это другое дело. Особенно, если вы говорите, что он может быть прав. Звучит так, как будто вы с ним согласны, но при этом у вас остается место для маневра – и вы тоже можете быть правы, так как можно посмотреть на ситуацию с другой стороны, и ваш собеседник на самом деле может ошибаться. Прежде чем отвечать на содержательную часть атаки, погасите чужую злобу, временно соглашаясь. Единственное, с чем вы согласны, – возможность правоты собеседника, что верно с философской точки зрения. Если вы действительно считаете его предложение хорошим, то даже можете сказать «ты, вероятно, прав». Неважно, в чем конкретно, но вы выдернули горящий фитиль из динамита и теперь снова можете рационально дискутировать.

Но иногда оборона собеседника выходит за пределы разумного. Ниже перечислены особые случаи сопротивления, которые заставляют ваше шестое чувство работать усерднее.

Те, кто не хочет

Некоторые люди используют вопросы в качестве защиты. «Ведь это никак не сделать разве ты не понимаешь?» Не вовлекайтесь в спор с ними, в результате вы получите только победителя и побежденного. А это совсем не то, что вам нужно. В таком споре легко отвлечься, и в итоге ничьи потребности не будут удовлетворены. Сосредоточьтесь на главном.

Еще может быть, что другой не хочет понимать. Он слышит, что вы говорите и следит за аргументами, но не хочет соглашаться с выводами. Возможно, они задевают его эго, не соответствуют его целям или неприятны. Может, он ленивый, жадный или думает, что все знает лучше вас. Поэтому не собирается подтверждать правоту ваших выводов. Таких людей вы замечаете, когда они начинают раздражаться на вас:

«Какая разница, что ты говоришь. Хватит уже нудеть, а то я обижусь».

Вы не переманите такого человека на свою сторону, по крайней мере не сразу. Объясните, что вы не нудите и еще раз повторите свои аргументы так, как будто объясняете ребенку. Дайте ему возможность все переварить. А сами признайте, что возлагали слишком большие надежды на этого человека.

Те, кто шутит

Одна из форм атаки – шутки, направленные против вас. Публичные насмешки над вами являются попыткой опередить вас и понизить ваш статус или убедительность того, что вы собираетесь сказать:

«Следующие полчаса мы будем слушать Магган, которая, очевидно, торопилась с утра, судя по ее сегодняшней “прическе”».

Лучшего всего реагировать на злую шутку, погасив ее. Возьмите шутку и присвойте ее. Уберите негативный эффект, не принимая его на свой счет. Улыбнитесь и добавьте шутливый комментарий, который расширяет, подтверждает и, возможно, даже улучшает колкость насмешки:

«Прическа? Да это ерунда. Я еще умудрилась случайно надеть трусы мужа. Но думаю, ему не повезло больше!»

Затем продолжайте говорить о том, о чем хотели. Только смотрите, чтобы ваша ответная шутка не получилась слишком жесткой. Это может показаться агрессивным. Удерживайте дружелюбный и умеренный тон. Таким образом вы продемонстрируете, что не принимаете шутку на свой счет, и игнорируете враждебные провокации. Благодаря этому, перед другими сотрудниками вы предстанете в лучшем свете, чем тот, кто попытался вас обидеть.

Предупреждение: этот метод не работает, если кто-то пытается всерьез вас осмеять. Единственное, что помогает, – пристально посмотреть на человека и спросить:

– Что ты сейчас делаешь?

Обычно люди сразу прекращают.

Те, кто требуют идеального

Не попадайтесь в ловушку «нельзя довольствоваться результатом, пока не найдется окончательное идеальное решение». Некоторые требуют единственного решения, которое их удовлетворит, но на самом деле это еще один способ сопротивления. Те, кто так поступает, пытаются представить ваши аргументы непродуманными или ошибочными, в то время как вы стараетесь быть практичными и найти решение. Такие люди могут продолжать подобный диалог сколько угодно:

«То есть ты считаешь, лучше заменить их студентами, чем вообще никем? Ну, так мы можем и клоунов использовать с тем же успехом. По-видимому, тебя не очень беспокоит качество работы».

Они никогда сами не предлагают решение, а только критикуют ваше. Они считают, что правы, потому что чисто логически должно быть правильно стремиться к лучшему решению. Но они забывают, что вам нужно найти решение, работающее достаточно хорошо. Напомните им о списке вариантов и о том, какие из них на самом деле удовлетворяют текущие потребности, чтобы вы могли двигаться дальше.

Те, кто точно не знает

Есть любители откладывать дела. Они пытаются отстрочить принятие решения, занимая «позицию сомневающегося». С такими людьми нужно быть строгими. Сразу же спросите их, в чем конкретно они сомневаются. Не слушайте размытые комментарии о том, насколько это хорошо или нет по ощущениям, требуйте конкретики. Тогда, отчаявшись, они вспомнят какую-нибудь задевшую их деталь. Есть одна история об атомной станции, которую так и не построили, потому что ответственные так и не смогли договориться о форме велопарковки. Не знаю, правдива ли история, но она показывает кое-что важное. Даже если есть сомнение по поводу конкретной детали, это не значит, что она важна для конструкции в целом. Она может быть важна. Но с большой вероятностью это не так. Отметьте, что другие сомневаются в какой-то детали и затем спросите, почему он так важен для данного отрезка дискуссии. Актуально ли их мнение сейчас или можно решить вопрос позже?

Поскольку они не смогут объяснить, почему работа по решению основной проблемы должна остановиться из-за их неуверенности по поводу одной детали, они замолчат.

Вы можете показать путь

По возможности помогайте тому, кто сопротивляется.

• Когда кто-то говорит о том, что он прав, упомяните о ваших интерпретациях. «Я понял твою точку зрения, давай я расскажу свою».

• Когда кто-то обвиняет вас («ты специально это сделал!»), помогите ему различить намерение и следствие.

• Когда кто-то хочет обвинить вас, объясните, что вы оба причастны.

• Когда кто-то осуждает вас, разговаривайте о чувствах.

• А когда кто-то спрашивает, что с вами не так, спросите, что сейчас происходит в его жизни.

Держите правильный курс разговора и возвращайте его в русло, которое представляется вам наиболее осмысленным. Если ничего из перечисленного не помогло, называйте вещи своими именами. Объясните, на что обратили внимание в поведении собеседника:

«Каждый раз, как я поднимаю эту тему, у тебя нет времени поговорить/ ты злишься/ начинаешь говорить о том, что сделал я. Не знаю, в чем причина. Я хотел бы узнать, почему так происходит и найти способ это обсудить».

Как видите, здесь нет предложения решения. Собеседник и знать не знал, что делает что-то, негативно на вас влияющее. Чтобы защитить его самооценку и чувства, неосознанно включается психологическая защита. Поэтому часто достаточно указать на конкретное поведение, чтобы человек его изменил.

Если дела идут совсем плохо, если человек просто ругает вас, можете использовать технику под названием испорченная пластинка. Вы уже встречали ее вариацию в главе 7. Это самый крайний вариант, поскольку он означает социальное самоубийство. Но иногда у вас не остается выбора. Техника заключается в том, чтобы просто повторять свою мысль, независимо от того, что говорит собеседник. Это ненормальный способ выражать свои мысли, но когда вы снова и снова повторяете одно и то же предложение («я говорю не об этом», «не хочу ничего покупать», «я сказал все, что хотел»), собеседник не получает никакой новой информации для нападок. Он может продолжать вас провоцировать, только если вы дадите новые зацепки, но когда вы не поддаетесь, он устает. В особенности если вам удается говорить спокойным и ровным голосом, демонстрируя, что вы не поведетесь ни на какие попытки эмоционального давления.

Головой об стену

Признаю, что несмотря на все написанное в этой книге, и даже если вы прекрасно разовьете свои навыки, всегда будут ситуации, где ничего не помогает. Не получается со всеми разговаривать в разумном ключе. Как говорил Коуч в юмористическом радио-шоу «Мамин новый парень»: «Есть те, кто умеет играть на пианино, еще до того как научится держать нож с вилкой, а есть те, кто способен испортить настроение всему Леголенду, едва появившись».

Некоторые люди совершенно невыносимы. Вернее, мы все можем быть невыносимыми, нужно только нажать на нужные кнопки в нужных обстоятельствах. Не принимайте подобное на свой счет. Это не значит, что тот человек вас презирает. Возможно, он просто не способен вас понять. Я не говорю, что он идиот, я говорю, что он идиот именно в этот момент. Это может случиться со всеми. В другой день и при других обстоятельствах все, возможно, было бы по-другому. Но вот именно сегодня у него нет ресурсов, чтобы переработать все представленные вами факты и логические выводы.

В моей работе всегда есть угроза такой ситуации. Мои выступления строятся на том, что я приглашаю на сцену людей из публики и вместе с ними провожу демонстрации способностей разума, которые кажутся невозможными. В первую очередь я должен был научиться давать инструкции, чтобы участники делали все точно так, как мне нужно. Это тонкая наука, потому что если четко не следовать инструкциям, то представление не получится. Люди, выходящие на сцену, удивительно смелые, если учесть, что они понятия не имеют, что с ними будет происходить (Сам бы я никогда не решился.) Мой низкий поклон им. Проблема лишь в том, что, оказавшись на сцене, они теряют большую часть своих умственных способностей. Их мозг занят криками: «ЗАЧЕМ ТЫ ЭТО СДЕЛАЛ?! А-А-А!»

Поэтому моя основная задача – в первую очередь дать участнику почувствовать себя безопасно и в надежных руках. Чтобы он вздохнул спокойно. Затем я даю ему инструкции, как можно понятнее и по одной. Если участник ошибается, значит, я дал слишком много указаний одновременно. Такой процесс постепенного озвучивания инструкций подходит для любых ситуаций, где нужно объяснить другому, как что-то сделать: например, как настроить телевизор, колонки и медиаплеер, чтобы посмотреть финал музыкального конкурса. Для меня как экстрасенса это особенно важно, поскольку мои инструкции часто требуют от публики выполнения определенных умственных упражнений. Методом проб и ошибок я освоил, что нельзя недооценивать того, как сильно могут отключаться наши умственные способности при определенных обстоятельствах. Например, в ситуации, когда 180 человек смотрят на тебя одного.

Когда другие отказываются вас понимать, это не значит, что они намеренно строят стену недоверия, просто они, возможно, не понимают вашу логику и не хотят это признавать. Вы нечетко выражались, и они упустили какую-то часть рассуждений.

Или, возможно, им не хватает опыта, чтобы понять вас. Подросток не понимает, как переживают его родители, когда он гуляет ночью. Он поймет это, только когда сам станет родителем. Поглощенный собой начальник с идеальной карьерой никогда по-настоящему не поймет, что имеет в виду подчиненный, когда волнуется, что ему не хватает денег.

Люди (к счастью) не идеальны. У них есть свои ограничения. Меня и вас это тоже касается. Нужно принять это. Ведь как очень точно говорит юрист и консультант Дуглас Стоун: «Вы не в ответе за то, чтобы сделать вещи лучше, вы в ответе за то, чтобы сделать все, что в ваших силах».

Включите шестое чувство

Иногда хорошо быть спонтанным. Но не тогда, когда вы ведете переговоры или хотите решить проблему. У вас супербыстрый мозг и вы, возможно, любите мгновенно придумывать решения. Но все равно всегда лучше заранее подготовиться. Ведь чем больше вы увлечены темой, тем выше риск, что вы не сможете показать самые сильные свои стороны. Даже в обычных обстоятельствах трудно четко и ясно выражаться. Поэтому ничего удивительного, если вам трудно объяснить что-то другим, когда вы злитесь, испуганы или нервничаете. Тяжелый разговор всегда будет испытанием, а иногда и прямым ударом, каким бы подготовленным вы ни были. Так что вопрос не в том, как избежать удара. А в том, чтобы потом встать на ноги и продолжать разговор в конструктивном ключе.

Заранее сформулируйте свои потребности и пожелания. Поставьте себе цель и определите, на что вы готовы пойти, а на что нет.

Проблемные ситуации обычно не решаются за одну встречу. Такой разговор требует времени, вы встречаетесь несколько раз и вместе разрабатываете следующие шаги. Поэтому важно, чтобы вы знали, куда направляетесь. Чтобы не сбиться с пути.

Рискую показаться занудой: когда вы заявляете о проблеме и слышите чужие объяснения, вероятно не так хорошо сформулированные как ваши, объяснения, в которых все время смешиваются эмоции и действия, есть риск, что вы вернетесь к привычной модели, то есть будете ощущать себя жертвой или воспринимать другого идиотом. Но теперь у вас есть инструменты, чтобы избежать таких эмоций. Дайте мозгу сфокусироваться на проблеме. Спросите себя, почему рациональный, разумный и порядочный человек говорит то, что говорит. Имейте терпение. Когда человек переполнен эмоциями, у него в крови много адреналина, точно так же, как у вас, и он остается в организме дольше, чем нужно для переключения с темы на тему. Дайте вам обоим время психологически вернуться к диалогу.

Если вы не первый раз вступаете в конфликт с одним и тем же человеком, хотя уже много раз находили совместное решение, вероятно, суть конфликта в чем-то другом. Следите, чтобы разговор шел на нужном уровне. Найдите общую цель, основанную на ваших желаниях. А если не получается, попробуйте найти другую, более долгосрочную или более масштабную цель. Это может быть что-то похожее на желание просто сохранить хорошие взаимоотношения между вами.

* * *

Скоро эта книга закончится, пришло время потихоньку прощаться. Теперь у вас, как и было обещано, есть основы всех необходимых техник, чтобы стать джедаем общения. Но вы бы совершенно растерялись, если бы попытались использовать, или хотя бы вспомнить сразу все, что вы изучили. Это невозможно. И я не ожидаю, что вы будете каждый раз, попадая в конфликт, пользоваться шестым чувством. Но подумайте о чем-то в себе, что вы хотя бы немного могли улучшить. Перед следующим важным разговором подумайте, нужно ли вам прибегнуть к контрастированию или объяснить, что вы используете разные интерпретации. Продумайте отступление. В следующий раз можете добавить еще одну технику. Маленькие шаги на правильном пути могут далеко вас увести. Уже просто понимая, как устроена человеческая коммуникация, вы обладаете большим преимуществом перед своими мультизадачными коллегами, которые все время чувствуют, что ничего не успевают, неверно истолковывают сообщения, но предпочитают не обсуждать их и часто застревают в острых конфликтах.

Однако книга еще не закончилась. Прежде чем мы расстанемся, у нас остается еще одна глава, в которой я раскрою еще несколько важных моментов.

Чек-лист для разрешения конфликтных ситуаций

Паттерсон с коллегами сформулировали шаги, которым нужно следовать, чтобы превратить назревающий конфликт в сложный и осмысленный процесс, помогающий развитию всех его участников.

ШАГ 1

Когда назревает конфликт, спросите себя:

• Что конкретно произошло?

• Какой это оказало на вас эффект?

• Какова ваша интерпретация этого?

• А какова, на ваш взгляд, у других?

• Каков вклад всех вовлеченных сторон?

ШАГ 2

Сформулируйте свою цель в стремлении разобраться в ситуации.

• Чего вы хотите достичь?

• Есть ли другой способ добиться того же?

• Самое лучшее и самое худшее, что произойдет, если вы не вступите в конфликт?

ШАГ 3

• Опишите разницу между своей и чужой интерпретацией.

• Объясните свою цель и при необходимости используйте контрастирование.

ШАГ 4

• Выслушайте чужую интерпретацию.

• Отражайте возможное эмоциональное сопротивление.

• Найдите скрытые потребности обоих.

• Сформулируйте общую цель с учетом потребностей каждого.

ШАГ 5

• Вместе выработайте как можно больше возможных решений.

• Выберите те решения, которые лучше всего удовлетворяют потребности обоих.

• Остановитесь на одном из выбранных вами обоими решений.