Текст книги "Себе нужно верить. Как принцип «быть собой» сделал Индру Нуйи одной из самых влиятельных женщин в мире"

Для нас с Раджем это было время надежд, стресса, волнения и трепетного ожидания. Меня больше не тошнило по утрам, но из-за беременности я постоянно уставала. Я работала так, чтобы не обмануть ожидания людей, которые видели во мне хорошего руководителя, ездила в командировки, а также старалась быть хорошей матерью, женой и дочерью. Мама помогала нам, чем могла, но с течением времени появились и трудности, связанные с ее характером. У мамы был свой способ воспитания Приты. Она совершенно не следила за режимом сна и питания и не ограничивала Приту в просмотре телепередач. Радж считал, что для ребенка важны дисциплина и строгий распорядок, но мама постоянно напоминала нам, что вырастила троих детей и знает, что делает. Мне не хотелось ссориться с ней, хотя я знала, что Радж прав и для ребенка лучше, когда все подчиняется некой рутине. Я пыталась вмешаться, но без особого успеха – никто не смог бы изменить мою мать.

Моя мама помогала нам, чем могла, но она совершенно не следила за режимом сна и питания Приты. Радж считал, что для ребенка важны дисциплина и строгий распорядок, а мама постоянно напоминала нам, что вырастила троих детей и знает, что делает.

В доме возникла напряженность.

Традиционный для Азии и многих других культур по всему миру уклад жизни, при котором представители нескольких поколений живут одной большой семьей в одном доме, дает огромные преимущества работающим родителям. Матери и отцы маленьких детей могут рассчитывать на помощь со стороны своих родителей, а дети тесно общаются со своими бабушками и дедушками. В результате возникают такие глубокие и длительные отношения, какие были у меня с Татхой, а у Приты с моей матерью и родителями Раджа. Эта модель также хорошо работает, когда пожилым людям требуется уход. К тому же, благодаря расширенным семьям, молодые люди всегда могут получить поддержку родины, даже когда отправляются в путешествие по миру.

Трудно не признать, что это непростой уклад. Совместная жизнь требует усилий от всех членов большой семьи. В таких условиях частная жизнь каждого ограничена, что может привести к ссорам, которые задевают старших и создают трения между мужьями и женами. Конечно, когда вы начинаете жить большой семьей, вы не хотите скандалов, поэтому важно договариваться о правилах, личных границах и линии поведения, чтобы сохранить здоровые отношения.

В некоторых культурах, где принято жить расширенными семьями, особо тяжелый груз ложится на плечи женщин среднего поколения, которые одновременно являются и матерями, и дочерями или невестками. Такие женщины могут работать вне дома, но это не снимает с них ответственность за исполнение других обязанностей. От женщины по-прежнему ждут, что она будет рачительной и радушной хозяйкой дома и прекрасной матерью, а также позаботится о старших родственниках. Другие члены семьи, возможно, будут критиковать любые действия женщины, а ее зарплату против ее воли забирать в общий бюджет и при этом не допускать к планированию расходов. Все это может закончиться тем, что работающая женщина будет чувствовать себя виноватой за то, что не оправдала чьих-то ожиданий, и будет лишена свободы принимать собственные решения.

Учитывая, что население нашей планеты быстро стареет, а молодые семьи нуждаются в поддержке, люди во всем мире все больше задумываются о том, как наилучшим образом организовать совместное проживание нескольких поколений. Если все рассчитать и воплотить новаторские подходы в архитектуре и общественной инфраструктуре, то расширенная семья может стать благословением для работающих родителей. Ведь неизбежное напряжение, связанное с проживанием большими коллективами, снизится до минимума, а преимущества станут максимальными.

Мы с Раджем готовились купить дом и начали поиски в районе Нортона, недалеко от нашего тогдашнего жилья. Нам нравилось жить у воды, нравились наши приветливые соседи, Прита была очень довольна своей школой. Как-то раз я летела в Европу, и в самолете рядом со мной сидела еще одна женщина-руководитель, которая тоже жила в одном из небольших городков штата Коннектикут. Я поделилась с ней нашими намерениями купить дом. Она отреагировала очень категорично: «Надеюсь, вы не собираетесь покупать дом в Дариене или Новом Ханаане, где живут только белые».

Ее комментарий меня поразил, но я не стала уточнять, что она имела в виду.

Так совпало, что через несколько недель мы обсуждали поиски дома с соседом, и он сказал то же самое: «Что вы вообще делаете в Дариене, где живут только белые?» Мы продолжили беседу, и он объяснил, что нас воспринимают как чужих и в долгосрочной перспективе никто нам тут не обрадуется.

Мой отец учил меня относиться к людям так, будто их слова и действия «исходят из благих намерений». Но два последних разговора нам ясно дали понять: здесь не хотели видеть таких, как мы.

Эти два разговора, между которыми прошло совсем немного времени, заставили нас иначе взглянуть на ситуацию с домом, об аренде которого уже договорился с хозяевами Герхард. Оказалось, что проблема гораздо глубже, чем мы предполагали. Мой отец всегда учил меня изначально относиться к людям так, будто их слова и действия «исходят из благих намерений». Но посыл этих двух высказываний был предельно ясен: здесь не хотели видеть таких, как мы.

Мы прекратили искать дом в Дариене и сфокусировались на Гринвиче, который был гораздо крупнее и расположен ближе к Нью-Йорку с его столичным духом. В Гринвиче тоже не наблюдалось большого расового разнообразия, но, как нас уверили, там все-таки жило достаточное количество людей с разных концов света. Агент по недвижимости показал все выставленные на продажу дома, и нам понравился прекрасный дом в нескольких минутах езды от оживленного центра с его многочисленными магазинами и офисами. Он стоил больше, чем мы изначально планировали потратить, зато соответствовал всем нашим критериям. И вскоре мы стали счастливыми домовладельцами.

Наше новое жилище находилось в элитном районе Гринвича – своего рода «пузыре», предназначенном для богатых – и очень отличалось от самого обыкновенного жилья и района, к которым мы привыкли в Чикаго. Покупка вызывала противоречивые чувства, но высокий уровень школьного образования, безопасная среда и уверенность в том, что нашим детям здесь ничто не угрожает, – оказались решающими факторами.

Мы купили дом и практически сразу наняли строительную бригаду, чтобы сделать в доме небольшой ремонт и подготовить его к нашему переезду. Через несколько недель после начала ремонта я заехала, чтобы проверить, как идут дела, и обнаружила разобранный практически до каркаса дом. Бригадир заявил, что обнаружил гораздо больше проблем со строением, чем ожидалось. Они начали с небольших демонтажных работ и уже не могли остановиться.

Это была катастрофа! Ни денег, ни времени на капитальный ремонт и реновацию, которую предлагал бригадир, у нас не было, все-таки я была на четвертом месяце беременности. Нам нужно было срочно искать новую строительную бригаду – этому бригадиру я больше не доверяла. К тому же, нужно было восстановить все, что разрушили эти горе-строители, и отремонтировать в очень сжатые сроки. Раджу и мне было очень неуютно в этой ситуации: купленный дом оказался с деревянным каркасом, а в Индии мы росли в бетонных постройках с плоским верхом. Например, мы ничего не знали о деревянном брусе сечением 2 на 4 дюйма и понятия не имели о том, как определяют уклон крыши, который нужен, чтобы она выдержала даже обильные снегопады. Мы вынуждены были полностью полагаться на строителей. К счастью, компания ABB протянула руку помощи и предложила небольшой кредит на специальных условиях в рамках общей кредитной программы для сотрудников. Кредит компании, а еще помощь Хельги, жены Герхарда, помогли нам относительно легко преодолеть все преграды. Хельга была дизайнером с огромным опытом реновации домов. Она знала, как и что нужно делать, и сказала, что берет все на себя. Нам повезло: Шульмейеры купили для себя дом примерно в то же время и тоже в Гринвиче. Хельга занималась ремонтом своего нового дома и сказала, что ей не составит особого труда заодно проконтролировать ремонт нашего.

Мы дружили семьями и полагались друг на друга во всем, что касалось работы и дома, в равной мере. Мы вместе старались вывести ABB на доминирующие позиции и вместе заботились о том, чтобы каждый из нас мог комфортно отдыхать.

В середине декабря 1992 года мы переехали в наш перестроенный дом, и через четыре дня после переезда начались роды. Наутро врачи сделали кесарево сечение, и на свет появилась красивая и здоровая девочка – Тара Нуйи. В очередной раз меня захлестнула любовь к ребенку. В роддоме я ни на секунду не хотела упускать из виду свою новорожденную дочь, поэтому настояла, чтобы ее оставили в моей палате, рядом со мной. Я смотрела на нее, как на чудо, и молилась, чтобы Бог дал мне силы и возможность быть хорошей матерью для нее и Приты.

Счастье переполняло нас с Раджем: нам казалось, две дочери – это идеально. Мы нежно любили их и осознавали, какая ответственность лежит на нас, на их родителях. В наших силах было сделать все, чтобы защитить их, скопить денег на достойное образование и красивые свадьбы, как это в свое время сделали для нас наши семьи. Нам было важно обеспечить им такую жизнь, чтобы они могли мечтать о большем и летать высоко. Мы часто обсуждали их будущее и надеялись, что дочери вырастут ответственными и полезными гражданами своего сообщества и страны, и, возможно, в один прекрасный день сами станут любящими родителями.

Растить двух детей тяжелее, чем одного. В первые месяцы жизни Тары мы поняли, что эмоциональные, физические и организационные нагрузки по воспитанию наших девочек гораздо больше, чем мы предполагали раньше.

С высоты прожитых лет я вижу, что должна была подготовить Приту к появлению младшей сестры и помочь ей адаптироваться к новым условиям. Прита всегда была в центре внимания всей семьи и особенно радовалась моментам, когда мы пели и танцевали вдвоем.

Для Приты это был нелегкий период. Она еще до появления сестры давала понять, что скучает по мне, ведь я много работала. Когда моей старшей дочери было примерно восемь лет, Герхард как-то спросил ее, кем она хочет стать, когда вырастет. Прита ответила: «Я хочу твою работу, потому что тогда я всегда буду рядом с мамой».

Когда появилась Тара, Прита училась в третьем классе, к тому же мы только что переехали в совершенно новый дом. Перед этим в течение нескольких месяцев мы были поглощены ремонтом, заботами, связанными с беременностью, работой и многочисленными мелкими проблемами, которые нужно было решать в срочном порядке. Мне казалось, что Прита хотела маленького брата или сестру, но оглядываясь назад, я понимаю, что на самом деле она ревновала и расстраивалась, что теперь родители делят свою любовь между ней и Тарой. Она капризничала и не слушалась. Я нервничала, порой была вспыльчива и слишком часто игнорировала то, что Прита тоже во мне нуждалась.

Тем временем маленькая Тара привыкла засыпать только лежа на моих коленях, пока я полусидела в постели с вытянутыми ногами, опираясь спиной на высокие подушки. Через какое-то время я проводила в таком положении каждую ночь, и по понятным причинам мне становилось только хуже.

Много раз я пыталась поработать, пока Тара спала на моих вытянутых ногах, а Прита дремала, прижавшись к моему боку. В такие моменты я спрашивала себя: «Что я делаю? Может быть, стоит бросить работу? Что будет, если я стану домохозяйкой? Буду ли я потом жалеть о таком решении и копить обиды? Если так, то не создаст ли это в нашем доме нервную обстановку?»

Для меня было неприемлемо временно уйти с работы, потому что, как мне казалось, вернуться через несколько лет просто невозможно. Я не могла вспомнить ни единого примера, когда женщины возвращались к работе после длительного перерыва. Я переживала, что в результате любого перерыва мои навыки обесценятся, потеряют актуальность и мне трудно будет вернуться на рынок труда, внести свой вклад в экономическое благополучие своей семьи и остаться интеллектуально активным человеком. Вокруг также не было примеров молодых мам, которые работали бы из дома, даже на временной основе. Везде требовалось личное присутствие в офисе.

Все это настолько вызывало сильное беспокойство, что у меня началась бессонница. И все-таки я продолжала двигаться вперед.

Моя работа в ABB фактически не прекращалась ни на день. Мне полагалось три месяца оплачиваемого отпуска по беременности и родам, но, будучи руководителем высшего звена, я чувствовала, что не могу полностью отстраниться от работы и посвятить это время исключительно семье. Работа не могла ждать.

На следующий же день после рождения Тары Герхард позвонил мне в роддом и рассказал о проекте, в который я могла внести ценный вклад. Я напомнила ему, что только что перенесла кесарево и организму нужно время, чтобы восстановиться после операции. Герхард пошутил: «Но это все про твое тело. Разве твой мозг не работает в прежнем режиме?»

Так Герхард показал мне, что нуждается во мне, ценит меня и что я играю важную роль в его работе. Однако он знал, что рождение ребенка не дается просто так, поэтому позволил мне самой решить, когда я захочу вернуться к работе.

После того как Герхард рассказал мне о проекте, я сразу же собрала свою команду, чтобы поделиться с ними идеями. Моя команда состояла исключительно из мужчин, тем не менее они тоже знали о трудностях, связанных с рождением ребенка. Все сказали мне, что я просто сумасшедшая, если готова работать дальше, не дав себе времени даже на небольшую передышку. Они благословили меня на работу из дома и сказали, что будут звонить, если возникнут вопросы, а после регулярно приходили к нам домой для обсуждения проекта. Я на 100 % сама выбрала не останавливаться.

Мне самой интересно, почему я устроена так, а не иначе. При любых обстоятельствах я нацелена на работу. Если вижу, что благодаря моему участию работа будет сделана лучше, я обязательно попробую внести свой вклад. Чувство долга не позволяет мне отказать, если кто-то просит о помощи.

Я очень люблю своих родных, но внутреннее стремление помочь, безусловно, отняло у моей семьи много времени, и это их всегда очень огорчало. Иногда я думаю, что было бы лучше, если бы мой внутренний компас хоть иногда направлял меня на семью.

После рождения Тары доход семьи немного увеличился, и мы смогли взять домработницу. В качестве няни мы наняли женщину, которая уже вышла на пенсию, и она следила за Тарой, пока та была маленькой, помогала контролировать Приту и немного готовила. Профессиональная помощь облегчила мое возвращение к работе. А еще мы очень подружились с Мэри Уотерман, которая жила со своей семьей в соседнем доме. Ее сын Джейми был ровесником Приты, и Мэри познакомилась с нашей няней, родителями Раджа и всеми остальными родственниками, которые продолжали к нам приезжать. Мэри очень помогала всем нашим родным, отвечая на любые их вопросы, а потом рассказывала мне о том, что происходило за день, чтобы я тоже была в курсе дел.

К тому моменту, как Тара пошла в школу, весь этот большой коллектив работал на благо нашей семьи. Жизнь стала спокойной и упорядоченной, я видела, что о наших девочках всегда есть кому позаботиться, причем ни для кого из этих людей это не является тяжелым бременем. Такой уклад жизни был знаком мне с детства, и эти отношения я считала очень здоровыми.

В течение почти двадцати лет у нас с Раджем не было отпусков, кроме ежегодной поездки в Индию всей семьей. Такие семейные отпуска мы проводили в Мадрасе и Мангалоре, и наши дети воспринимали их как настоящий праздник. Там и Прита, и Тара много общались с другими детьми, веселились, играли и смеялись. Когда я смотрела на них, мне казалось, что в моем детстве летние месяцы мы проводили точно так же. Дети бродили по саду без родителей и никогда не жаловались на комаров, отключение электричества или постоянный шум. Казалось, что, как только наш самолет приземлялся в Индии и мы сходили с трапа самолета, в них срабатывала генетическая память, и наши дочери начинали вести себя так, словно родились и выросли в этой стране. Девочки спокойно носили индийскую одежду и ели банановые листья. Для них все это было одним большим приключением.

Когда Прита должна была пойти в четвертый класс, мы перевели ее в государственную школу рядом с нашим новым домом. Школа располагалась на Норт-Стрит в Гринвиче. Примерно через шесть месяцев мы неожиданно получили записку от учительницы, в которой говорилось, что Прита не сдает домашнюю работу. Прита была умной, живой и веселой девочкой, ей нравилось учиться в школе. Мы очень добросовестно относились к ее образованию. С раннего детства окружали ее книгами и до этого всегда получали из школы только сообщения о ее блестящих успехах. Прите было тогда всего десять лет, и домашних заданий у нее было не так уж много, но та записка нас очень встревожила.

Мы зашли в комнату дочери и обнаружили, что домашнее задание было сделано, только почему-то Прита его не сдала. В ответ на наш вопрос о причинах такого поведения Прита только пожала плечами. Учитывая, что мы привыкли полностью доверять учителям и школьной администрации, эта ситуация нас расстроила. Мы дали дочери тайм-аут, потому что нам не хотелось накалять обстановку.

Я обсудила ситуацию с нашей соседкой Мэри. По мнению Мэри, Прита была необычайно прилежным ребенком, следовательно, такое поведение нужно рассматривать как сигнал, что в школе что-то происходит и девочку это тревожит. Мэри порекомендовала нам проконсультироваться с детским психологом. Мы получили разрешение директора школы и организовали все так, что эксперт-психолог присутствовал в классе Приты в качестве молчаливого наблюдателя.

Эксперт выявила проблему всего за один день. Она рассказала нам, что Прита поднимала руку почти каждый раз, когда учитель задавал вопрос. Она почти всегда знала ответы, но за весь день ее ни разу не спросили! Психолог сообщила, что один из учителей-мужчин демонстративно игнорировал Приту. Более того, проблема не ограничивалась поведением учителей. Психолог в лицах разыграла перед нами сценку, чтобы мы поняли происходящее во время большой перемены на обед. Прита сидела в сторонке совершенно одна, хотя все остальные дети сидели группками, ели, болтали и дурачились. Прита активно пыталась присоединиться к одноклассникам, но ее отталкивали. Мало того, позже одноклассники еще заставили Приту убирать за ними мусор, оставшийся после обеда. Потом мы узнали, что все это длилось уже несколько недель, но учителя, следившие за порядком в столовой, ни разу не вмешались, когда Приту заставляли убирать за другими детьми.

Все это нас просто шокировало. Мы с Раджем плакали прямо в кабинете психолога, когда она рассказывала в лицах, как все происходило. Нам было трудно поверить, что мы сами стали виновниками ситуации, в которой с нашей дочерью обращались пренебрежительно, очевидно, в силу цвета ее кожи. На самом деле во всей школе было всего два-три небелокожих ученика. Мы поставили свою дочь под удар в этом пузыре для богатых, в котором всех делили на своих и чужих. Мы не предвидели таких острых проявлений.

Едва узнав о таком плачевном положении дел, мы решили немедленно поменять школу и позвонили в католическую школу для девочек в Гринвиче, которая была частью общины «Пресвятое Сердце»[10]10
  Община «Пресвятое Сердце» основана во Франции в 1800 году как римско-католическая религиозная община женщин, занимающаяся образованием девочек «Sacred Heart».


[Закрыть]. Через два дня после разговора с директором – сестрой Джоан Магнетти – Приту зачислили в новый класс. Следующие восемнадцать лет я активно участвовала в жизни школы: сначала для Приты, а потом и для Тары. В 2011 году, когда наша младшая дочь оканчивала школу, мне поручили выступить с речью на их выпускном вечере. Это был один из самых эмоциональных моментов в моей жизни! Долгие годы, каждый день, когда это позволял мой рабочий график, я на машине возила дочерей в школу «Пресвятого Сердца», поэтому видела, как растут не только наши девочки, но и все их подруги. Взросление детей происходило на моих глазах, и день выпускного навсегда врезался в мою память, потому что он знаменовал собой переход к следующему этапу жизни для Тары и всех ее одноклассниц.

Герхард Шульмейер в работе никогда не «почивал на лаврах»; будучи трудоголиком и обладая большими амбициями, он просто не мог остановиться на достигнутом. Добившись в ABB больших успехов, он испытывал разочарование от страстей, постоянно бушевавших среди высших руководителей компании. Директора шведского происхождения никак не могли найти общий язык со своими коллегами из Швейцарии и Германии. Они регулярно конфликтовали и не могли найти точки соприкосновения в бизнес-идеях. Герхард пришел к тому, что проще и эффективнее управлять компанией единолично. В конце 1993 года Герхард Шульмейер ушел из ABB на пост генерального директора одной из дочерних компаний немецкого конгломерата Siemens AG. Его новая компания называлась Siemens Nixdorf, выпускала операционные системы, мэйнфреймы, серверы, большое число разнообразных программных и аппаратных средств. Штаб-квартира компании находилась в Мюнхене.

Я понимала, что наше сотрудничество длиной в семь лет подходит к концу. Герхард пригласил меня работать вместе. Он готов был организовать переезд всей моей семьи в Германию, но я отказалась. Для меня такая перемена – слишком радикальная. Было грустно расставаться с Герхардом, тем не менее я решила остаться.

После ухода Герхарда я проработала в ABB всего несколько месяцев. С приходом нового руководителя рабочая атмосфера изменилась в худшую для меня сторону. Нынешний руководитель прежде работал в американской энергетической компании и, видимо, никогда не работал с женщинами и не мог взять правильный тон в общении. Мне было неприятно, что он постоянно обращался ко мне «душечка». Впервые в карьере я почувствовала себя чужой и стала планировать переход в другую компанию. В частности, я помогла всем членам своей команды, которые не хотели оставаться в ABB после моего ухода, найти работу в других компаниях.

Я поговорила с новым руководителем и рассказала ему о том, как было организовано сотрудничество с Герхардом. Я предложила ему помощь в управлении тем большим бизнесом, за который теперь отвечал он, но сказала, что меня не устраивает, когда меня называют «душечкой», а это я слышала и от него, и от людей, которых он привел с собой. Это была дружеская беседа, однако он признался, что не может себя изменить. Мой новый руководитель считал, что я должна принять его таким, какой он есть. В итоге я сказала: «Думаю, будет лучше, если я уйду из ABB».

Я сделала свой выбор и нисколько об этом не жалела.

Я отнюдь не бросалась в омут с головой, когда уходила с ведущей должности из компании мирового уровня. Я знала, что у меня хорошая репутация в мире бизнеса, ведь мне постоянно звонили рекрутеры, поэтому не было сомнений, что я очень быстро найду другую работу. Кроме того, Герхард всегда меня поддерживал. Вскоре он устроил мне обед с Джеком Уэлчем.

На тот момент Джек Уэлч занимал пост генерального директора многоотраслевой корпорации GE уже порядка двадцати лет. Безусловно, именно он привел компанию к тому, что она уверенно двигалась к первому месту в списке самых дорогих компаний США. За время работы в GE он уволил десятки тысяч человек, за что его сравнивали с ядерным оружием массового поражения и даже дали ему официальное прозвище «Нейтронный Джек». О Джеке ходили легенды. Возможно, он заслужил свое прозвище и добился таких успехов благодаря своему радикальному подходу: Джек Уэлч всегда стремился вывести управляемый им бизнес на первое-второе место по занимаемой доле рынка в своей отрасли, в противном случае он настаивал на продаже и оставлял за собой пустые здания.

В течение двух часов мы с Джеком обедали и беседовали о бизнесе в частном банкетном зале корпорации GE. Мы обсуждали перспективы транснациональных корпораций, будущее производства и передачи электроэнергии, проблемы развивающихся лидеров рынка и начинающих руководителей. К концу обеда он составил для меня список вакансий. Джек хотел, чтобы я стала руководителем одного из оперативных подразделений корпорации GE, и предлагал выбрать самостоятельно, где именно: Скенектади, штат Нью-Йорк, или Лексингтон, штат Кентукки. Джек заверил меня, что через несколько лет я смогу занять более высокую должность, которая предполагала бы работу в штаб-квартире корпорации и непосредственный контакт с советом директоров и лично генеральным директором. Таким образом, нужно снова переезжать с перспективой через несколько лет вернуться в штат Коннектикут, где располагалась штаб-квартира GE.

Я сразу отказалась от этого предложения без раздумий. Причина была простая: у меня двое маленьких детей, а мой муж недавно устроился на новую работу, следовательно, переезд был исключен. Тогда Джек предложил мне поговорить с Гэри Вендтом, генеральным директором подразделения GE Capital, которое покупало финансовые компании по всему миру с целью создать мощную структуру кредитных организаций. Джек был уверен, что мои навыки очень пригодились бы и в финансовой сфере, а работа в GE Capital подразумевала, что мы оставались в Стэмфорде, штат Коннектикут. Этот вариант казался вполне приемлемым. Мы расстались с Джеком на том, что я обдумаю его предложение.

Затем мне позвонил Боб Шапиро, генеральный директор агрохимической компании Monsanto со штаб-квартирой в городе Сент-Луис, штат Миссури. С Бобом мы были знакомы еще с той поры, когда я работала в консалтинговом агентстве BCG, а он выступал в роли клиента компании G. D. Searle, которая производила аспартам (искусственный подсластитель). Боб предложил перейти в его компанию Monsanto в Сент-Луисе. Я отказалась: если бы эта работа не требовала переезда, возможно, я бы согласилась сотрудничать с Бобом, так как знала, что могу многому у него научиться.

Я вошла в «высшую лигу», поэтому ко мне со всех сторон обращались руководители самого высокого ранга, которые были готовы на многое, чтобы убедить меня войти в их команду, ведь я реально могла помочь их компаниям добиться успеха.

Все было довольно просто. За долгие годы я заработала такую репутацию, которая позволяла занимать высокие управленческие должности. Я вошла в «высшую лигу», поэтому ко мне со всех сторон обращались руководители самого высокого ранга, которые были готовы на многое, чтобы убедить меня войти в их команду. Они знали: я реально могу помочь их компаниям добиться успеха. На тот момент меня поддерживала целая сеть VIP-персон из мира большого бизнеса – мужчины, которые на деле убедились в моих способностях и готовы были поручиться за меня. В этой игре никого не заботило, как я выгляжу и насколько большую зарплату мне платить.

Неудивительно, что мне поступало много интересных предложений. Однако все варианты предполагали радикальные изменения сложившегося порядка жизни нашей семьи. К тому же, не только мне лично, но и моему мужу и детям тоже пришлось бы чем-то жертвовать. Такова была плата за вход в бизнес-элиту, и многие мужчины охотно шли на подобные жертвы, а члены их семей волей-неволей подчинялись выбору мужчины-руководителя. Это был личный выбор.

Я не могла и, главное, не хотела снова подставлять под удар свою семью.

Снова зазвонил телефон, и очередной хедхантер сообщил, что меня приглашают на должность старшего вице-президента по корпоративной стратегии и планированию в компанию PepsiCo. Компания производила напитки, закуски и владела сетью ресторанов. Я должна была контролировать работу пятидесяти руководителей среднего звена, каждый из которых доказал, что обладает очень высоким потенциалом. Всех их принимали на работу в отдел планирования с испытательным сроком восемнадцать месяцев, и все они показали настолько хорошие результаты, что по окончании этого срока их перевели на руководящие должности в самые разные подразделения компании. Предполагалось, что частью работы станет наставничество и обучение.

Тут было о чем задуматься. Принятие предложения означало бы переход из сферы производства в сферу обслуживания потребителей. Я знала, что могу научиться чему угодно: восемь лет работы в Motorola и ABB погрузили меня в инженерию, технологии и масштабные инфраструктурные проекты, хотя я никогда до того не работала в этих индустриях. Однако в случае с PepsiCo были и другие соображения. Например, компания владела сетью ресторанов быстрого питания KFC, Taco Bell и Pizza Hut, в то время как я лично не ем мясо. Действительно ли эта работа для меня? Могла ли я продвигать рестораны, основным пунктом меню в которых были мясные блюда?

С другой стороны, штаб-квартира компании PepsiCo находилась в местечке под названием Перчейз в составе так называемой сплошной городской деревни Харрисон, округ Вестчестер, штат Нью-Йорк, примерно в 22 милях к северо-востоку от Манхэттена. Это было недалеко от нашего дома, к тому же меня заинтриговал характер работы. Было решено, что я встречусь с Бобом Деттмером, финансовым директором, и Ронни Миллером Хасдеем, главой отдела корпоративного найма компании. В Бобе я мгновенно почувствовала единомышленника и родственную душу.

Несколько дней спустя состоялась встреча с Уэйном Кэллоуэем, генеральным директором PepsiCo. Уэйн был на редкость молчалив; он слушал, кивал и практически ничего не говорил – это была его фирменная манера общения. Думаю, во время нашей первой беседы, которая длилась ровно час, я говорила пятьдесят семь минут, а он три минуты от силы. При этом он очень внимательно слушал. Меня приятно поразили его краткие и меткие замечания, а также то, что он дал мне столько времени.

Вскоре и GE, и PepsiCo буквально засыпали меня привлекательными предложениями о работе. Мы взвешивали варианты с Раджем и моей подругой Орит Гадиеш – корпоративным стратегом и председателем консалтинговой фирмы по вопросам управления Bain & Company. Прита и Тара болели за PepsiCo, потому что Ронни Хасдей, который, очевидно, точно знал, как привлечь семью на свою сторону, прислал нам огромную подарочную корзину с разными вкусностями и футболками.

Чтобы сделать окончательный выбор, мне требовалось время. Я сказала и Джеку Уэлчу, и Уэйну Кэллоуэю, что дам ответ через неделю. Кстати, Джек и Уэйн были хорошо знакомы, так как Уэйн был членом совета директоров компании GE.

Потом состоялся памятный телефонный разговор с Уэйном. Он начал с того, что был на заседании правления GE, где Джек заявил ему, что я, вероятно, буду работать в GE. Затем Уэйн Кэллоуэй сказал: «Мне понятно, почему ты можешь выбрать GE: компания отличная, а Джек – превосходный генеральный директор. Но все же хочу привести последний аргумент в пользу PepsiCo, раз решение еще не принято: ты нужна мне больше, чем Джеку. У нас в руководстве никогда не было подобных тебе людей. Я уверен, что ты действительно можешь внести значительный вклад в PepsiCo. Мы будем содействовать во всем, чтобы добиться успеха».