Текст книги "Себе нужно верить. Как принцип «быть собой» сделал Индру Нуйи одной из самых влиятельных женщин в мире"

Когда я повесила трубку, меня переполняли эмоции. Уэйн был так искренен, и в его голосе чувствовалось, что он обращается ко мне как к равной по статусу. К тому же, я никогда не слышала, чтобы он произносил так много слов за один раз. В тот же день я приняла приглашение работать в PepsiCo. Мне, матери двух дочерей – десятилетней Приты и полуторагодовалой Тары – и жене консультанта, работа которого была связана с многочисленными командировками, просто не терпелось приступить к работе в новой компании.

Начинался новый этап.

Часть III
Годы в компании PepsiCo

Глава 7

Туристы приезжают в Вестчестер, штат Нью-Йорк, специально, чтобы посмотреть на главную штаб-квартиру корпорации PepsiCo. Группа из семи бледно-серых бетонных зданий, построенных по проекту архитектора Эдварда Дюрелла Стоуна, образует закрытое с трех сторон пространство с тремя внутренними парковыми зонами. Офисный комплекс расположен на 168 акрах. «Золотая тропа» – маршрут, который позволяет увидеть все самое интересное и красивое – пролегает через зеленые лужайки, окруженные подстриженными кустарниками и деревьями, большой пруд, цветники, зеркальную заводь с лилиями, дубовые и березовые рощи. Над парком поначалу работал британский ландшафтный архитектор и садовник Расселл Пэйдж, а позже – бельгийский художник по ландшафту Франсуа Гоффине. На территории можно увидеть монументальные скульптуры таких мастеров XIX–XX вв., как Огюст Роден, Барбара Хепуорт, Альберто Джакометти и еще десяток современных скульпторов. Тысячи посетителей и учащиеся школ приходят сюда, чтобы изучать искусство и природный мир[11]11
  Штаб-квартира PepsiCo находится в городке Перчейз, округ Вестчестер, штат Нью-Йорк, с 1970 года. Состоит из семи трехэтажных зданий, соединенных углами, и спроектирована в элегантном архитектурном стиле – мид-сенчури модерн. На прилегающей к зданиям территории расположен Сад скульптур Дональда Кендалла, в котором находится коллекция из 45 экспонатов наружной скульптуры крупнейших современных скульпторов, в том числе Александра Колдера, на скульптуру которого позже будет открываться вид из окна кабинета Индры Нуйи. Сад скульптур вписан в парковый ландшафт, для которого характерны такие элементы, как газоны, деревья, пруды и фонтаны, а также ландшафтные сады с топиарием, живыми изгородями, цветниками и прудами с кувшинками. Информация о Саде скульптур содержится в брошюре PepsiCo, где поясняется, что Дональд М. Кендалл, будучи генеральным директором компании, заложил сады, чтобы создать атмосферу «стабильности, творчества и экспериментов, которые отражали бы его видение компании». Кендалл распорядился, чтобы парк и произведения искусства были открыты не только для сотрудников, но и для всех желающих. Поэтому и сегодня вход сюда свободный и бесплатный, включая парковку. – (Прим. перев.)


[Закрыть].

Я приступила к работе в штаб-квартире PepsiCo 30 марта 1994 года, но до 2014 года так ни разу и не прошлась по «Золотому маршруту» и не увидела все скульптуры.

На протяжении 20 лет у меня просто не было на это времени.

В первые месяцы весны 1994 года я знакомилась с новым местом работы, моей командой и руководителями других отделов. Мой босс Боб Деттмер – очень дисциплинированный и приятный в общении – отвечал на сотни моих вопросов о структуре PepsiCo, финансах и приоритетах. Откровенно говоря, я моментально влюбилась в это место. Компания излучала оптимизм и жизнелюбие. В первый же день я почувствовала, что корпорация подходит мне по духу.

Раньше я не осознавала, что мне чего-то не хватает. Мне нравилось, что в компании ABB передо мной ставились сложные задачи – это был вызов, мне поручали важные инфраструктурные проекты, на реализацию которых требовалось много лет. Компания Motorola познакомила меня с миром технологий. Я получала удовольствие от работы в бизнес-консалтинге, однако всегда уходила от компаний-клиентов до того, как мои идеи были реализованы. Только сейчас у меня появилась возможность увидеть, почувствовать, потрогать и попробовать на вкус бизнес в традиционном смысле. Бренды PepsiCo пользовались грандиозной популярностью. Нашими потребителями были обычные люди, в том числе и мои дети употребляли продукты PepsiCo. Однажды маленькая Тара пыталась объяснить подружке, где я работаю. Дочка не видела особой разницы и для простоты сказала, что «мама работает в KFC». У подружки это вызвало полный восторг. Теперь моя работа была понятна и близка окружающим.

Амбициозность и дружелюбие PepsiCo – меня взволновали и полностью очаровали.

Газированный напиток пепси-кола был первоначально создан в 1898 Калебом Брэдхемом – фармацевтом из Северной Каролины. К 1930 году компания, которая тогда называлась Pepsi-Cola, успела обанкротиться пару раз, но не сдалась и наконец догнала компанию Coca-Cola – лидера рынка газированных напитков. Помогла запоминающаяся рекламная песенка, которую постоянно крутили по радио: «Pepsi-Cola hits the spot, twelve full ounces, that’s a lot. Twice as much, for a nickel too. Pepsi-Cola is the drink for you»[12]12
  Пепси-кола попадает в точку, двенадцать полных унций – это много. За свои пять центов вы получите в два раза больше. Пепси-кола – напиток для вас. – (Прим. перев.)


[Закрыть].

Эта песенка положила начало рекламным войнам. В 1963 году началась целая рекламная кампания, прославляющая «жизнь в стиле Pepsi». Зрителям показывали ярких, веселых, лучащихся энергией молодых людей и называли их «Поколение Pepsi». Когда компания Coke запустила свою имиджевую конкурирующую кампанию, Pepsi вернулась к маркетинговому ходу, который назывался «Pepsi Challenge» («Пепси-кола бросает вызов»). По сути это была дегустация напитков из двух стаканов без всяких ярлыков в магазинах и торговых центрах. Люди должны были выбрать тот напиток, который им нравился больше, и только после этого им сообщали, что это за напиток – пепси-кола или кока-кола. Поскольку пепси была немного слаще, чем кока, она, как правило, выигрывала в таких слепых тестах.

Затем, в конце 1983 года, последовал следующий удачный маркетинговый ход – компания заключила контракт на пять миллионов долларов с Майклом Джексоном и музыкальной группой «The Jackson 5». Пришла первая волна сверхдорогих контрактов, которые связывали бренды Pepsi и Diet Pepsi с такими знаменитостями, как певицы Бритни Спирс, Бейонсе, Тина Тернер, Шакира, Кайли Миноуг, группа «Spice Girls» («Спайс Герлз»), музыкант и художник Дэвид Боуи, футболист Дэвид Бекхэм, Сачин Рамеш Тендулкар, получивший прозвище «Бог крикета», и с десятками других суперзвезд со всего мира.

В PepsiCo использовался маркетинговый ход – «Pepsi Challenge» («Пепси-кола бросает вызов»), дегустация напитков из двух стаканов без ярлыков, – но поскольку пепси была немного слаще, чем кока, она, как правило, выигрывала в таких слепых тестах.

Компании Pepsi удалось выиграть и политическую гонку, так как именно пепси-кола стала ассоциироваться с победой США в холодной войне. В 1959 году на проходившей в Москве выставке американских инноваций Никита Хрущев попробовал пепси-колу, а Дон Кендалл – генеральный директор компании на протяжении 23 лет – позже привел Pepsi на рынок СССР. Кендалл стал одним из первых американских предпринимателей, установивших деловые отношения с Советским Союзом в период разрядки в 1970-е, таким образом, пепси-кола прославилась как первый капиталистический продукт, продаваемый в Советской России.

К 1994 году PepsiCo занимала пятнадцатое место в списке крупнейших компаний Соединенных Штатов: годовой доход корпорации составлял 25 миллиардов долларов; напитки и продукты питания, выпускаемые корпорацией, продавались более чем в 150 странах; 450 тысяч человек работали в разных подразделениях корпорации. Бренды Pepsi и Diet Pepsi теперь рекламировали новые суперзвезды, в том числе Шакил О’Нил – баскетболист, рэпер и актер в одном лице, и Рэй Чарльз – эстрадный певец и пианист. На обложке годового отчета PepsiCo за 1994 год красовалась фотография знаменитой модели Синди Кроуфорд, которую запечатлели за изучением финансовых показателей корпорации. Под фотографией стояла подпись: «Типичный инвестор следит за нашей работой».

Структурно корпорацию можно было сравнить с трехногим табуретом. Каждая «ножка» – это подразделение, выпускающее свой ассортимент продуктов. Первое производило газированные напитки, в том числе бренды Pepsi-Cola, Diet Pepsi, Mountain Dew, Mug Root Beer, а также совместные предприятия с компаниями «Старбакс» и «Липтон», которые занимались производством кофе и холодного чая в бутылках. Доходы первого подразделения составляли почти 9 миллиардов долларов.

Второе структурное подразделение выпускало продукты для перекуса, так называемые снэки, и его выручка составляла 7 милиардов долларов. В ассортименте этого подразделения были бренды картофельных чипсов Lay’s, Fritos, Doritos, Cheetos, бренд сухих лепешек Tostitos, сухие крендельки и соломка бренда Rold Gold, жареные зерновые хлопья и рифленые мультизлаковые чипсы бренда SunChips, а также попкорн бренда Smartfood. Кроме того, в Мексике мы выпускали чипсы бренда Sabritas, в Испании снэки и картофельные чипсы бренда Matutano, в Великобритании чипсы брендов Smith’s и Walkers. Штаб-квартира компании Frito-Lay – американского подразделения по производству снэков – располагалась в городе Плейно, штат Техас.

Компания Pepsi-Сola – «родоначальница» сегодняшней корпорации, изначально выпускавшая газированные напитки – и компания Frito-Lay – основанная в Далассе и производящая чипсы – были объединены за тридцать лет до того, как я пришла в корпорацию. Их слияние было продиктовано простой мыслью: после того, как человек поел соленые снэки, ему нужно их запить – эти два продукта не успевают портиться, их буквально сметают с полок магазинов и, соответственно, сразу завозят новые. Благодаря слиянию эффективность продаж и распределения товаров по сети сбыта выросла, а это привело к расширению бизнеса за пределами Соединенных Штатов.

Третьим подразделением корпорации в 1994 году были рестораны. В конце 1970-х годов PepsiCo приобрела сети быстрого питания Pizza Hut и Taco Bell, а спустя несколько лет к ним добавилась сеть Kentucky Fried Chicken, которую переименовали в KFC. Мы владели брендами ресторанов повседневного питания, в том числе California Pizza Kitchen и East Side Mario’s, а также компаниями общественного питания, которые распределяли товары по сетям. Корпорация либо осуществляла прямое управление, либо предоставляла франшизу для двадцати восьми тысяч ресторанов по всему миру, в которых за год люди завтракали, обедали или ужинали 6 миллиардов раз. Доход ресторанного подразделения составлял около 9 миллиардов долларов.

Кроме этих трех основных подразделений корпорация содержала десятки других, более мелких компаний, и проводила сотни мероприятий для бесперебойной работы всех частей компании. Так в состав корпорации отдельно входили хозяйства, которые занимались культивированием и хранением семян для выращивания пшеницы и злаков. У нас были заключены многочисленные контракты с частными фермерами, которые выращивали для нас картофель. Корпорация вела научные исследования и опытно-конструкторские разработки, для которых компания открывала так называемые тестовые кухни, то есть специальные лаборатории, где изобретались и проходили первичную апробацию новые виды продуктов питания. PepsiCo принадлежала одна из крупнейших в мире систем прямой доставки товаров в магазины, которая насчитывала тысячи грузовиков и центров дистрибуции. Двадцать пять тысяч человек из числа сотрудников корпорации занимались исключительно вопросами сбыта, в том числе в их компетенции были взаимоотношения с клиентами. Они контактировали не только с генеральными директорами крупных торговых сетей типа в Wal-Mart, но и с директорами каждого небольшого магазина разветвленной сети 7-Eleven и директорами несетевых «магазинчиков за углом», которые выигрывали за счет того, что находились в шаговой доступности от потребителей. Все эти подразделения, отделы, направления в составе корпорации были словно сообщающиеся сосуды, а вся система – очень сложной и хорошо скоординированной.

Главный исполнительный директор компании Уэйн Кэллоуэй – высокий мужчина с рыжими волосами – был тем самым немногословным руководителем, который проводил со мной собеседование, прежде чем было принято окончательное решение. За его немногословностью скрывалась страстная натура: он обожал побеждать, в свое время играл за сборную своего университета по баскетболу и гонял на мотоциклах Harley-Davidson, а прежде чем стать торговым представителем компании Frito-Lay, служил в американской армии. Работая в компании PepsiCo, Уэйн поставил себе цель: удваивать доходы корпорации каждые пять лет. Поэтому его задачами были привлечение и развитие талантливых сотрудников. PepsiCo была известна в бизнес-кругах как академия талантов, где перед растущими руководителями ставили сложные задачи. Это было похоже на то, как некоторые учат плавать детей, просто опуская их в воду на глубине. Человек либо «тонул» и уходил из корпорации, либо «выплывал» и двигался дальше. Тактика Уэйна работала, и ему каждый раз удавалось достигать поставленной цели.

Во время памятного звонка он сказал, что PepsiCo нуждалась во мне больше, чем компания GE, и был прав: благодаря моему происхождению у меня был редкий по тем временам опыт работы за рубежом и опыт стратегического бизнес-планирования, которые, как он дальновидно предполагал, должны были помочь корпорации на пути к вершине. Кроме того, мне кажется, он интуитивно понимал, что давно пора разбавить мужской коллектив управленцев – женщинам нужно дать шанс работать на руководящих должностях.

На тот момент, когда я пришла в PepsiCo, родившиеся в США белые мужчины занимали 15 из 15 высших руководящих постов. Почти все они носили голубые или серые костюмы с белыми рубашками и шелковыми галстуками, коротко стриглись или были лысоваты. Они пили пепси, коктейли и ликеры. Большинство из них играли в гольф или теннис, были заядлыми рыбаками, ходили в пешие походы или бегали трусцой. Некоторые вместе охотились на перепелов. У многих были дети и жены, большинство из которых, я думаю, никогда не работали вне дома за зарплату.

Не буду описывать каждого из них по отдельности, потому что все они – умные, креативные, преданные люди – взвалили на свои плечи огромную ответственность и работали в ситуации постоянного стресса. Они строили компанию, которую любили всей душой. Все то же самое можно сказать практически о любом руководителе высшего звена корпоративной Америки образца 1994 года. Даже самые успешные в мире бизнеса женщины все еще не поднимались выше уровня руководителя среднего звена. В том году среди людей, возглавлявших пятьсот крупнейших компаний США, не было ни единой женщины.

После Второй мировой войны подавляющее число руководящих постов в экономике Соединенных Штатов занимали мужчины – их считали идеальными работниками. Все общество строилось на идущем из древности распределении ролей, где женщина – хранительница очага, а мужчина – добытчик пропитания. В таком обществе мужчины действительно идеально подходили для работы в компаниях, потому что ничто не отвлекало их от дела в установленные часы. График мог быть любым, но обычно мужчины работали с понедельника по пятницу, с девяти до пяти – благодаря объединению работников производственных предприятий в профсоюзы, которые имели определенное влияние.

Мужчины, которые поднимались по карьерной лестнице, стремились к тому, чтобы занять максимально высокий пост, получать высокую зарплату, дополнительно зарабатывать на покупке опционов – акций компании по фиксированной цене, в случае, если акции вырастут в цене, то держателю практически гарантирована высокая прибыль. Напористые мужчины стремились получить место в совете директоров и в целом больше работать, больше путешествовать, учиться по вечерам и проводить время, общаясь с клиентами, конкурентами и друзьями. Благодаря тому, что женщины «обеспечивали тыл», все эти мужчины могли посвятить все свое время работе. Кроме того, им не составляло труда переехать вместе с семьей в любое место, куда их могла послать компания. Всячески поддерживая продвижение мужчин по карьерной лестнице, общество словно вымостило столбовую дорогу специально для них: они могли зарабатывать большие деньги и занимать властные позиции в компаниях, правительстве, мировой политике.

Когда я только начинала работать в штаб-квартире PepsiCo, в обществе никто не ждал, что руководители могут быть еще и глубоко вовлеченными родителями, не говоря уже о том, что женщина сможет совмещать роль руководителя с ролью матери и жены. Мужчины на управляющих постах не общались с учителями или врачами своих детей, не покупали продукты и не готовили пищу для семьи, не занимались покупкой одежды, ремонтом и уборкой дома, стиркой, уходом за садом, приемом гостей, организацией вечеринок и не беспокоились о том, как их дети проводят праздники и каникулы. Об этом каждый из них мог просто сказать – «не моя епархия». Возможно, некоторые из мужчин-руководителей все-таки принимали участие и интересовались эмоциональным здоровьем, успехами в учебе и поведением своих детей. Однако даже у тех из них, кто хотел бы активно участвовать в воспитании детей и семейной жизни в целом, просто не было на это времени.

Интересно, что люди, с которыми я тогда работала, совершенно не интересовались, как их коллеги совмещают работу и семейную жизнь. При этом руководители были готовы протянуть руку помощи и поддержать коллег, если у кого-то случались семейные кризисы, в том числе развод, болезнь или проблемы с детьми, несмотря на соревновательный дух в компании.

В начале своей карьеры я просто не задумывалась об этом. Я прекрасно понимала, что для всех этих мужчин я – чужая. Когда я училась в Индийском институте менеджмента в Калькутте, они воспринимали меня как 18-летнюю девушку; когда была студенткой Йельского университета – как иммигрантку из Индии в нелепом костюме из полиэстера; когда работала в городе Ла-Кросс, штат Висконсин, – как вегетарианку и будущую мать. В консалтинговом агентстве BCG работа погружала в самые разные отрасли, но я нигде не встречала клиенток. Мне не казалось тогда странным, что на встречах, где я присутствовала, были десятки мужчин, но ни одной женщины, кроме меня. В компаниях Motorola и ABB я работала с инженерами, учеными, роботами и машинным оборудованием. Однако я не была близко знакома ни с одной женщиной, которая бы выполняла работу, похожую на мою, и никогда не встречала женщин, у которых должность была бы выше, чем моя.

В PepsiCo меня приняли очень тепло. Мой новый кабинет располагался в самом знаковом месте штаб-квартиры – в месте, где были кабинеты всех руководителей высшего звена – в корпусе 4 на третьем этаже. У него даже было особое обозначение – 4/3. Мне определили кабинет с пятью большими окнами – негласный признак высокого статуса руководителя. Чуть дальше по коридору от меня располагались кабинеты главного исполнительного директора компании и остальных топ-менеджеров.

Руководство выделило мне вполне достаточно денег для обустройства рабочего пространства. Я выбрала практичную офисную мебель: низкий горизонтальный шкаф вишневого дерева с облицовкой и небольшой письменный стол, который привезли в плоской коробке и собирали на месте. Кроме того, я обзавелась большим столом и шестью стульями для проведения совещаний, а для заметок заказала такую же белую магнитную доску, какими сейчас повсеместно пользуются в школах, и флип-чарт. Часть выделенного бюджета так и не была потрачена.

В июне 1994 года – через три месяца после того, как я заняла новый офис – третий этаж корпуса 4 можно было сравнить с пчелиным ульем. Все были сильно возбуждены изменениями на рынке. Американская сеть Pizza Hut, насчитывающая 5100 ресторанов, заявила, что, скорее всего, не достигнет намеченных показателей прибыли за второй квартал года, а в течение остальных кварталов года прибыль будет только уменьшаться.

Такой поворот событий расценивался как серьезный кризис. Мы ожидали падения акций PepsiCo, и вскоре именно так и случилось: когда новости стали известны широкой публике, цена наших акций упала на 15 %, и многие акционеры захотели избавиться от них. В тот день акционеры продали в три раза больше акций, чем торговалось в среднем в обычные дни. Уэйн Кэллоуэй действовал быстро. Буквально за несколько дней он создал новую должность – должность генерального директора, который отвечает за все рестораны, входящие в корпорацию PepsiCo, в том числе за пределами США. Уэйн убедил Роджера Энрико вступить на этот пост. Роджер – дальновидный и очень опытный руководитель – давным-давно работал генеральным директором то одного, то другого подразделения PepsiCo. Незадолго до июня 1994 года Роджер пережил сердечный приступ, но теперь, после реабилитации, был готов вернуться в бой.

Спустя пару дней на той же неделе Роджер зашел в мой кабинет. Он не улыбался. «Здравствуйте. Меня зовут Роджер Энрико, – представился он. – Человека на должность главы отдела стратегического планирования всегда принимали только после собеседования со мной. Вы первая, кого приняли на эту должность, не получив моего одобрения».

«Здравствуйте, Роджер, – бодро откликнулась я. – Много слышала о вас и с нетерпением ждала нашей встречи!»

«Я должен знать все, что нужно о ресторанном бизнесе, и получить полную и точную информацию о том, что, черт возьми, происходит в наших ресторанах, – такую задачу он поставил передо мной. – Я встречусь с вами в Далласе через 10 дней. С разрешения Деттмера отныне вы становитесь главным стратегом в моем подразделении».

На этом разговор был закончен, и Роджер Энрико вышел из моего кабинета.

Собственно, это означало, что мои обязанности удваивались: к моей прежней работе по руководству отделом корпоративной стратегии и планирования, на которой моим боссом был Боб Деттмер, добавлялась вторая работа, где я выступала в качестве главного стратега ресторанной группы и подчинялась Роджеру Энрико. Объем работы возрастал, но зарплата при этом не выросла. Об этом почему-то никто не подумал.

Роджер Энрико – потрясающий лидер и мыслитель – два года спустя станет главным исполнительным директором PepsiCo. Он вырос среди железных рудников северной Миннесоты, участвовал в войне во Вьетнаме и присоединился к компании Frito-Lay в 1971 году. Ему поручили продавать Funyuns – кукурузные кольца, посыпанные луком. Тогда никто и не предполагал, что через двадцать лет он будет работать в Японии и Южной Америке, руководить подразделением по производству напитков Pepsi-Cola и наблюдать за масштабной реорганизацией той самой компании Frito-Lay. У Роджера был любимый принцип, которым он и прославился в PepsiCo: вносить крупные изменения в значительные дела.

Рабочий день Роджера начинался в 10 утра, и после 9 вечера он отказывался читать что-либо, связанное с бизнесом. Выходные обычно он проводил в одном из своих домов – в Монтане, Далласе и на Каймановых островах, – развлекаясь ловлей рыбы, верховой ездой, дайвингом, гольфом или походами в музеи. О таких людях говорят «человек с хваткой». В нем сочетались расчетливость и смекалка, но многие замечали лишь немногословие и внешнюю неприветливость. По натуре Роджер был настоящим шоуменом. Именно он в начале 80-х предложил подписать контракт с Майклом Джексоном и его братьями и сделать их лицами рекламной кампании Pepsi. Благодаря этому рекламному ходу наша доля рынка резко увеличилась. Компания Coca-Cola не смогла противопоставить что-то реально интересное и просто изменила рецепт: теперь они рекламировали New Coke («Новая Кока»), используя неофициальное название, которое компания дала новой формуле своего самого популярного напитка. Это не сработало, а Роджер Энрико написал книгу, в которой провозгласил победу пепси над кокой и назвал ее «The Other Guy Blinked»[13]13
  «The Other Guy Blinked» дословно переводится как «Другой парень моргнул», в вольном переводе: «А кто-то проморгал свою удачу». – (Прим. перев.)


[Закрыть].

Сейчас Роджер заговорил о ресторанах, потому что именно это подразделение корпорации неожиданно дало сбой.

Проблема заключалась в том, что бизнес ресторанов быстрого обслуживания «перестарался»: таких ресторанов появилось чрезвычайно много, в результате каждый новый конкурировал со всеми остальными. При этом PepsiCo не могла просто прекратить открывать новые рестораны, потому что конкуренты все еще увеличивали количество своих ресторанов. Ситуация была патовая. Допустим, мы отказывались размещать ресторан своей сети Pizza Hut в новом торговом центре, но тогда вакантное место сразу же занимал ресторан сети Domino’s Pizza или какой-нибудь другой подобный ресторан. Получалось, что сеть Pizza Hut и другие рестораны быстрого обслуживания по соседству не выигрывали ни при каких обстоятельствах.

Влияние «перебора» количества ресторанов на финансовые показатели доказывалось фактами, хотя мы были далеки от того, чтобы разобраться во всех деталях. Ресторанный бизнес отличался большими размерами и сложностью, так как нужно было разбираться в недвижимости, механизме франшизы, разных типах ресторанов, включая традиционные и автокафе, а также решать вопросы, связанные с доставкой, новаторскими техниками приема сотрудников на работу, системами безопасности пищевых продуктов, маркетингом и так далее.

До того как Роджер внезапно зашел в мой кабинет и официально представился, я почти ничего не знала о ресторанах, но я хотела доказать, что могу справиться с любым вызовом, какой бы он мне ни бросил. Следующие полторы недели семь человек из моей команды, которым я поручила разбираться с ресторанным бизнесом и продумывать стратегию, круглосуточно работали над подготовкой к встрече с Роджером в Далласе.

Презентация состояла из десятков слайдов и диаграмм – это был подробный анализ, в котором мы излагали факторы создания ценности бизнеса, рассматривали динамику показателей ресторанного бизнеса в корпорации PepsiCo за последние пять лет и будущие перспективы. В заключение мы представили список вопросов, которые требовали немедленного ответа. Отчет я представила в большом зале заседаний рядом с кабинетом Роджера. Роджер был впечатлен, но, как обычно, немногословен. Он не верил в комплименты. Мы с членами моей команды улетели в Нью-Йорк, а мне очень скоро позвонила его секретарь и передала просьбу Роджера встретиться с ним в следующий понедельник в 11 часов утра в частном ангаре для самолетов в Атланте. Я попробовала выяснить у нее подробности, но детали она и сама не знала. Единственное, что посоветовала мне секретарь Роджера, так это взять с собой вещи на три-четыре дня.

В очередной раз я упаковала свою сумку, которую носила на плече во всех поездках, взяла портфель и вылетела в Атланту рейсом авиалинии Delta Air Lines. После приземления в Атланте я нашла ангар, в котором стояли самолеты нашей корпорации. Роджер прилетел на принадлежащем PepsiCo частном бизнес-джете Challenger. Мы с Роджером сели в машину, и водитель повез нас по оживленной коммерческой трассе, которая вела от аэропорта в город. Каждые десять минут мы останавливались у ресторанов быстрого обслуживания вдоль трассы. Мы заходили внутрь, Роджер что-нибудь заказывал, брал еду, оценивал ее внешний вид, иногда пробовал, потом выбрасывал, и мы возвращались в машину. Поскольку меня с детства учили относиться к еде бережно, для меня его поведение было немыслимым святотатством, но я молчала.

После четырех остановок Роджер повернулся ко мне и спросил: «Ну, где оценочная таблица? – Видимо, на моем лице отразилось недоумение. – Как ты думаешь, что мы здесь делаем? – воскликнул он. – Мы – тайные покупатели и изучаем рынок! Для начала нужно посмотреть на бизнес глазами клиента!»

Роджер вышел из машины, чтобы немного размять ноги, а я набрала номер Ричарда Гудмана, финансового директора сети ресторанов Taco Bell. Мы были едва знакомы, но больше обратиться было не к кому. Я объяснила ситуацию. Ричард добродушно посоветовал мне записывать время заказа, время ожидания, температуру еды, чистоту, поведение персонала в служебных помещениях и в зале ресторана и прочие детали, которые могут влиять на качество обслуживания клиентов. Я использовала эту подсказку и тут же начертила на листе бумаги оценочную карту. Весь оставшийся день я оценивала рестораны быстрого обслуживания по многочисленным критериям, которые придумывала на ходу. По каждому критерию я ставила баллы по шкале от 1 до 5. Именно тогда я на личном опыте познакомилась с царившим в PepsiCo подходом «либо утонет, либо выплывет». Я выплыла.

Я начертила на листе бумаги оценочную карту и весь оставшийся день проставляла от 1 до 5 баллов ресторанам быстрого обслуживания по критериям, которые придумывала на ходу. Именно тогда я почувствовала подход PepsiCo: «либо утонет, либо выплывет».

Примерно в пять вечера мы вернулись к частному самолету PepsiCo и полетели в Чикаго. На следующий день мы снова были тайными покупателями и снова посещали рестораны быстрого обслуживания таких сетей, как Olive Garden, California Pizza Kitchen и Cracker Barrel. Мы делали заказ, получали заказанные блюда, оценивали, выходили из ресторана, подсчитывали очки. На третий день мы делали то же самое в пригороде Вашингтона, округ Колумбия. Я освоилась с таким способом сбора информации и даже получила удовольствие от него.

Когда мы с Роджером летели обратно в аэропорт округа Вестчестер, я случайно открыла местную газету, которую нам предложили на борту, и наткнулась на раздел с гороскопами. По знаку зодиака я – Скорпион, и астрологический прогноз для меня гласил: «Сегодня вы будете путешествовать с очень трудным человеком, который будет занимать важное место в вашей жизни в течение следующих нескольких лет». Я подумала: «Очень трудный человек» – какая точная характеристика Роджера! Я обвела прогноз и подала ему газету. Роджер прочитал прогноз и с улыбкой вернул обратно, сказав: «Я тоже Скорпион!»

Наш трехдневный поход по ресторанам фастфуда укрепил мои отношения с Роджером на долгие годы вперед. В той поездке мы почти не разговаривали, но он видел, что конкретные особенности каждого места интересуют меня не меньше, чем картина в общем. Мы оба знали, что и он сам должен был волей-неволей вникать в новый для него бизнес.

В течение следующих нескольких месяцев мы с Роджером вместе исследовали, какие факторы позволяют лучшим ресторанам системы становится лучшими. Ответ, как мы обнаружили, заключался в том, что посетители нуждаются в личном подходе к каждому. Рестораторы, для которых их бизнес был делом всей жизни, искренне любили свою работу. Они не боялись пробовать в своих ресторанах что-нибудь новенькое, например, устраивали мероприятия по привлечению гостей, стимулировали спрос, придумывая разные акции. В таких ресторанах было чище, атмосфера радостнее, и люди шли туда, предвкушая удовольствие. Менеджеры этих заведений любили людей и относились к каждому клиенту как к члену собственной семьи. Поскольку главный бизнес PepsiCo был связан с производством и продажей фасованных товаров, в корпорации царил обезличенный подход и к ресторанному делу, которое требовало индивидуального подхода. У нас отлично получалось создавать новые локации, находить подходящий персонал и разрабатывать меню – на начальных этапах этого было достаточно, поэтому в только что открытых местах бизнес рос и все получалось. Однако когда речь заходила о том, чтобы увеличить продажи в уже существующих ресторанах, мы не знали, что делать. Нам не хватало «индивидуальных мазков», здесь мы потерпели фиаско.

Роджер решительно прекратил строительство новых ресторанов и распорядился отдать по франшизе нашим лучшим операционным директорам все существующие заведения наших брендов. Мы сразу ощутили эффективность этих мер на денежный поток и рентабельность капитала. Люди, оформившие франшизу ресторанов, управляли ими лучше, чем директора корпорации, в результате продажи и доходы росли. Роджера считали героем. В ходе работы я вникла в то, как функционирует сфера услуг, чем она отличается от индустрии упакованных товаров. Я также приобрела первый реальный опыт работы «на передовой». На мне были прямые обязательства отчитываться перед инвесторами. Роджер подтолкнул меня к общению с десятками аналитиков с Уолл-Стрит, которые отслеживали динамику цен на акции корпорации PepsiCo и влияли на инвесторов. Эти люди мне понравились, но у меня создалось впечатление, что хоть они и умны и хорошо понимают общие принципы бизнес-моделей, однако им не хватает знаний о текущих особенностях производства и они никогда не вникают в нюансы того, что движет продажами или конкуренцией.