Текст книги "Себе нужно верить. Как принцип «быть собой» сделал Индру Нуйи одной из самых влиятельных женщин в мире"

В начале моей карьеры недостаток гибкости в работе, который создавал ощущение, что я никогда не смогу распланировать свое время удобно для меня, вызывал стресс. Я справилась с этим, когда Прита и Тара были маленькими, исключительно благодаря тому, что моим боссом и в компании Motorola, и в ABB был Герхард Шульмейер. Он знал мою семью и был очень понимающим человеком. В PepsiCo я уже занимала руководящие должности, которые позволяли мне самой распределять нагрузку с учетом личных обстоятельств, однако в PepsiCo я отдавала корпорации почти все свое время.

Не так давно я как-то проезжала днем возле своего дома и увидела на углу улицы пару школьных автобусов, из которых выходили дети, а родители ждали их на улице. Мамы и папы, работающие из дома, смогли сделать небольшой перерыв, чтобы проводить детей от остановки автобуса до дома. Я смотрела на эту сцену со смешанными чувствами, потому что снова вспомнила, что у меня не было таких радостных моментов со своими детьми, ведь когда я строила свою карьеру, такие возможности отсутствовали. По мере того как гибкий график работы становился все более распространенным явлением и подкреплялся нашим опытом во время пандемии, я радовалась, что все больше родителей могут уделить немного времени, чтобы поприветствовать своих детей после школы.

Я также верю, что стоит сделать еще шаг вперед в продвижении идеи гибкости. У работников должна быть возможность приостанавливать свою карьеру ради семейной жизни на более длительные периоды, не подвергаясь социальным и экономическим наказаниям, что все еще имеет место. Это не обязывает работодателей годами держать вакансию открытой или платить людям за месяцы их отсутствия, но мы должны искать другие варианты, позволяющие сотрудникам устраиваться на оплачиваемую работу и увольняться с нее в упрощенном порядке. Некоторые компании внедрили программы, предназначенные для сотрудников, какое-то время назад покинувших компанию и вернувшихся, когда им это позволили обстоятельства. Они знакомят с новыми требованиями к работе и новыми организационными приоритетами. Для тех, кто встраивает это в свою бизнес-модель, есть очевидные преимущества: репатрианты, обладающие институциональными знаниями и связями, могут быть очень ценными наемными работниками. Почему бы не воспользоваться их опытом? Это вполне может стать будущим нашего бизнеса.

Наконец, мы должны задуматься о разных возможностях ухаживать за кем-то и совмещать это с работой. Это чрезвычайно важно.

Я считаю, что самая большая инвестиция, которую мы можем сделать в будущее нашего населения, – это построить надежную, высококачественную, безопасную и доступную инфраструктуру по уходу, ориентированную на детей от рождения до пяти лет, и расширить наше мышление, чтобы охватить все циклы жизни.

Кризис COVID обнажил тяжелое состояние экономики в возможностях ухода за больными в США. Одним из последствий пандемии стало то, что сотни тысяч женщин, которые совмещали дома работу и уход за детьми, почувствовали, что должны бросить оплачиваемую работу. Пандемия напомнила, что многие из наших основных работников, включая тех, кто ухаживает за детьми и стариками, не зарабатывают достаточно денег, чтобы просто достойно жить.

В США пришла пора принимать долгосрочные решения по уходу за родными. Возможно, они будут реализованы не завтра, но решение этой проблемы устранит барьеры на пути к работе для женщин и молодых семей и поможет многим женщинам обрести финансовую независимость. Это обязательство перед будущими поколениями, которое заложит основу для более здорового и процветающего населения.

Я считаю, однако, что сосредоточение внимания на вопросах ухода за родственниками даст еще больше преимуществ. Будучи деловой женщиной, которая успешно руководила крупной американской корпорацией в течение двенадцати лет, я могу подтвердить, что это станет конкурентным преимуществом для каждой компании, сообщества и штата, где мы это реализуем.

Начнем с детей. Независимо от продолжительности оплачиваемого отпуска или свободного времени родителей, младенцы и маленькие дети нуждаются в уходе, когда их мамы и папы работают. В настоящее время для многих родителей найти хороший детский сад, который находится либо рядом с домом, либо рядом с их работой, почти невозможно, потому что мест просто не хватает или они слишком дороги. И эта проблема не принимает во внимание уход за детьми, чьи родители работают по ночам или нуждаются в подстраховке только время от времени.

Другой план состоит в том, чтобы нанять няню для ухода за ребенком, но это обычно гораздо дороже и тоже вызывает много вопросов: кого нанять? сколько платить? как контролировать? что поручать?

Многим родителям до сих пор приходится решать вопросы спонтанно, по мере их возникновения, как это было у нас с Раджем тридцать пять лет назад, когда мы жили в Чикаго, а Прита была младенцем. Мы обращались к соцслужбам и доверяли нашего драгоценного ребенка им. Васанта была замечательна и воспитала четверых собственных детей, но она была нашей знакомой, а не профессиональным воспитателем. Это была просто удача, что той зимой она хорошо работала для нас няней Приты. Если бы она нам не нравилась, мы бы потратили много времени и энергии, которые могли бы отдать работе, на поиски кого-то другого. Так и произошло в Коннектикуте несколько лет спустя, когда мы дополнительно потратили деньги на оплату услуг агентства нянь. С тех пор в этой сфере ничего особенно не изменилось.

Нам нужно, чтобы федеральное правительство и правительства штатов, частный сектор и эксперты в области дошкольного образования и общественного строительства объединились для создания полномасштабной, творчески разработанной системы ухода за детьми, которая решает проблемы родителей, когда постоянного решения по какой-то причине нет. Я благодарю людей, которые десятилетиями работали над этим вопросом, а также такие программы, как Head Start и другие инициативы в сфере дошкольного образования, которые проделывают огромную работу по подготовке детей к школе. Но я предлагаю пойти гораздо дальше. Нам нужно расширить программы, которые существуют сегодня, объединить их с идеями ухода на дому и связать их с общественными организациями, у которых есть для этого специализированные помещения: от религиозных учреждений до библиотек, чтобы создать новый набор реально работающих вариантов.

Нам также нужны комплексные программы лицензирования и обучения для владельцев и персонала детских садов. И мы должны платить такую заработную плату опекунам, которая отражает их огромную ответственность. Образование в раннем детстве – столь важное для благополучия каждого ребенка на протяжении всей жизни – требует все большего внимания. Почему бы не создать стимулы для привлечения молодых людей на эти рабочие места?

Отрадно видеть, что администрация Байдена заботится о поддержке инфраструктуры, которая имеет критическое значение для страны. Я выразила свою поддержку министру финансов Джанет Йеллен, которая напомнила: «Наша политика не учитывает, что работа людей и их личная жизнь неразрывно связаны, и, если страдает одно, страдает и другое». Поскольку Белый дом обратил на это внимание, есть вероятность, что это станет одним из приоритетов развития, и тому уже есть примеры. Я имею в виду, что выделяются целевые денежные субсидии федерального правительства штатам для решения проблем по уходу за детьми. Это хорошее начало, но важно, чтобы заранее были прописаны варианты, как именно можно потратить эти деньги, и затем тщательно отслеживать, чтобы средства тратились на правильные цели. Вопрос заслуживает глобального внимания, и работа в этом направлении должна просчитываться на десятилетия вперед.

Министр финансов Джанет Йеллен подчеркнула: «Наша политика не учитывает, что работа людей и их личная жизнь неразрывно связаны, и, если страдает одно, страдает и другое».

В компетенции правительства определить, как лучше всего реализовать эту инициативу, но крупные компании и другие работодатели тоже должны активнее участвовать в этой сфере. Где это возможно, компаниям следует организовать присмотр за детьми сотрудников на месте работы или рядом с ней. Если количество детей недостаточное для этих инвестиций, компаниям имеет смысл объединяться и предоставлять услуги по уходу за детьми либо рядом с офисами, либо в жилых кластерах. В штаб-квартире PepsiCo общая стоимость переоборудования одного этажа в детский сад составила около 2 миллионов долларов. Я настаивала на том, чтобы выделить эту сумму, несмотря на большое количество скептиков. Мы наняли компанию Bright Horizons, пионера в сфере ухода за детьми, для организации и дальнейшего обслуживания этого проекта, оплатив страховку и текущий ремонт. Расходы принесли невероятную отдачу с точки зрения лояльности и душевного спокойствия наших сотрудников. Это сэкономило им время на дорогу до работы, и они были рядом, если с их ребенком случалось что-то непредвиденное. Кроме того, свой детский сад сделал корпорацию более привлекательным местом работы в глазах классных специалистов, и наша кадровая служба это использовала. Услуга не была бесплатной для сотрудников, тем не менее за год количество желающих превысило количество мест в детском саду.

Небольшим компаниям или компаниям с гибким графиком работы, возможно, следует создать консорциумы для управления совместными центрами по уходу за детьми или работать в партнерстве с существующими общественными сетями. В экономике, где все больше родителей работают из дома или используют рабочие пространства по типу коворкинга недалеко от дома, присмотр за детьми в коворкинговых пространствах должен стать само собой разумеющейся услугой.

По масштабности эта задача равносильна запуску ракеты на луну. То, что я предлагаю – это смелая и грандиозная программа, мы здесь не являемся первопроходцами. Существует достаточное количество стран, где есть развитая сеть ухода за детьми, и их экономика только выигрывает, позволяя женщинам продолжать работать после появления ребенка. Например, во Франции женщина может воспользоваться государственной системой по уходу за детьми, как только ребенку исполнится два с половиной месяца. Благодаря этому работающая женщина, забеременев, может быть спокойна, зная, что она продолжит работу после рождения ребенка. В городе Квебеке, Канада, создана хорошо субсидируемая система, и она доступна для всех детей в возрасте до пяти лет, в результате чего за последние двадцать лет гораздо больше женщин не прекращают работу, став матерями, что ускорило в данной канадской провинции экономический рост.

Мы также должны подумать об уходе за пожилыми людьми. Эти вопросы нужно обсуждать и продвигать. Родительские обязанности не заканчиваются, когда самый младший ребенок покидает дом, и не только потому, что родители должны эмоционально поддерживать своих детей всю жизнь, но и потому что люди, достигшие восьмидесятилетнего возраста, тоже требуют поддержки – их сейчас больше, чем когда-либо, и многие из них рассчитывают на неоплачиваемую помощь со стороны семьи и друзей. А эта неоплачиваемая забота ложится в основном на плечи женщин, у которых еще несовершеннолетние дети, поэтому они должны заботиться о детях и пожилых родственниках одновременно. Часть усилий по созданию новой инфраструктуры необходимо направить на изменение структуры и местоположения центров ухода за престарелыми в связи с демографической тенденцией старения населения Земли.

В качестве альтернативного варианта, который должен существовать наряду с центрами по уходу за пожилыми людьми, нужно продвигать идею жизни в одном доме нескольких поколений семьи. Я выросла как раз в таком доме и не сомневаюсь: наша расширенная семья, состоявшая из трех поколений, благотворно влияла на мою сестру, моего брата и на меня. Присутствие в доме мудрого дедушки, моего Татхи, помогло сформировать во мне личность. Пожилое население во всем мире возрождает идею домохозяйства, объединяющего несколько поколений, поскольку каждый день все больше людей становятся прадедушками и прабабушками, а иногда даже прапрародителями. Эту тенденцию часто представляют как проблему, как демографическую бомбу замедленного действия. Пишут, что в этой связи возникнет дефицит бюджета на выплаты пенсий, возникнет перегрузка системы здравоохранения, но нужно на 180 градусов поменять взгляд на ситуацию и научиться видеть подарок судьбы в том, что у нас есть столько пожилых!

Старшее поколение – отличная опора для молодой семьи. Миллионы бабушек и дедушек в США обеспечивают уход за детьми. При этом опять же мы еще не сделали все возможное, чтобы облегчить работу этих жизненно важных семейных структур. Например, многие американские законы об архитектурном планировании и зонировании, застрявшие в прошлом веке, запрещают дома с отдельными кухнями или входами, запрещают проживание нескольких семей в одном доме, поэтому нужны реформы и в этой области. Необходимо учесть местные особенности, переоценить некоторые законы и собраться с духом, чтобы их изменить. Когда мы вплотную подойдем к решению задачи, нужно также задуматься об инфраструктуре в общественных местах – разумной и приспособленной к нуждам всех поколений общества, а значит предусмотреть парки, пешеходные дорожки, скамейки, игровые площадки. Давайте создадим дизайн с акцентом на человеческий инстинкт заботы друг о друге.

После ухода из PepsiCo я присоединилась к совету директоров компании Amazon и теперь занимаю место в первом ряду в одной из самых инновационных и клиентоориентированных компаний, с которыми я когда-либо сталкивалась. Я также недавно стала членом правления голландской компании Philips, которая меняет лицо здравоохранения. Работа в этих советах в совокупности с участием в советах директоров Мемориального онкологического центра Слоуна-Кеттеринга и исполнительного комитета Массачусетского технологического института дает мне возможность в целом заглянуть в технологии будущего, а в частности понять направления трансформации здравоохранения в ближайшие несколько лет.

Я также приняла приглашение работать на кафедре изучения лидерства в Военной академии США в Вест-Пойнте, которая получила название «Кафедра Класса 1951 года»[25]25
  «Кафедра Класса 1951 года» – это кафедра изучения лидерства, созданная кадетами, поступившими в Военную Академию Соединенных Штатов Америки в Вест-Пойнте в 1951 году (Classof 1951 Chair for the Study of Leadership). Создание кафедры стало возможным благодаря щедрости и самоотверженности выпускников этого класса Вест-Пойнта. Выпуск состоял из 475 человек, которые начали службу во время Корейской войны, а затем в качестве командиров принимали участие в войне во Вьетнаме. Многие выпускники удостоены государственных наград. Среди них много известных людей, в том числе астронавт, ступивший на Луну, доктор Базз Олдрин. Выпускники Класса 1951 года работают на руководящих постах и делятся передовым опыт в сфере управления, читая лекции на созданной ими для изучения лидерства кафедре. – (Прим. перев.)


[Закрыть], где я провожу несколько недель в году, делясь своими знаниями с преподавателями и курсантами. Я тронута и вдохновлена самоотверженностью всех, кого встречаю в Вест-Пойнте, особенно молодых мужчин и женщин, которые преданы стране и направляют все свои силы на защиту наших свобод.

Я также продолжаю работать в правлении «Международного совета крикета» (International Cricket Council, ICC), ведущей международной организации в мире крикета, которая осуществляет глобальное регулирование в этом виде спорта. Я здесь единственная женщина-член правления. Для меня это как путешествие длиною в жизнь, которое началось в далеком 1973 году, когда я впервые вышла на поле в Мадрасе в традиционно белой форме!

В феврале 2019 года по просьбе Неда Ламонта – моего однокурсника из Йельского университета, который был избран губернатором Коннектикута – я согласилась стать сопредседателем организации AdvanceCT, которая тесно сотрудничает с правительством штата по экономическим вопросам. Когда мир охватил вирус COVID-19, я стала сопредседателем консультативного комитета Коннектикута по мероприятиям, направленным на нормализацию работы штата после пандемии. На этом посту мы работали вместе с доктором Альбертом Ко из Йельской школы общественного здравоохранения. Нам предстояло продумать, как распределять бюджет, чтобы максимально смягчить удар. Работа была напряженной, но Коннектикут – наш дом, и мы хотели помочь губернатору принять правильные решения во время беспрецедентного кризиса. Я чувствовала себя обязанной вернуть долг штату, который так много давал моей семье на протяжении многих лет.

Во время карантина, объявленного в связи с началом пандемии, мы жили в нашем доме прежним составом: я, Радж, обе дочери и моя мама. Когда в Нью-Йорке свирепствовал коронавирус, Прита приехала из Бруклина и впервые за несколько лет жила в нашем доме. Очень быстро она увидела, что я работаю по восемнадцать часов в день. Однажды утром она воскликнула: «Ты же на пенсии! Я думала, мы все время будем играть в настольные игры и разговаривать!» На самом деле, Прита не была слишком удивлена: она знала, что меня зовет долг и я совсем не изменилась. Интересно, что Прита вскоре начала работать с государственной организацией 4-CT, которая поддерживает службы экстренного реагирования, продовольственные банки и другие организации, оказывающие первую помощь в связи с COVID-19.

Однажды, после всех деловых встреч в Zoom, нескольких часов, которые я провела за чтением и написанием документов, я переключилась на домашние дела. Ко мне подошла мама.

«Знаешь, – сказала она, – ты одна из тех немногих людей, кто хочет сделать мир лучше. Думаю, тебе не надо тратить свое драгоценное время на заботу о доме. Ты должна отдавать миру столько, сколько можешь отдать. Продолжай в том же духе».

Она меня удивила.

Я знаю, что мною движет стремление все делать по максимуму, и это исходит из глубины души. Это чувство руководило мной на протяжении всей моей жизни и было моим двигателем во всем, начиная с тех самых пор, как я вступила в организацию девушек-скаутов. Вначале я стремилась получить значки, подтверждающие скаутские достижения, а потом стремилась наилучшим образом продвигать прокладки Stayfree, которые должны были дать женщинам в Индии больше свободы действий. Я ставила перед собой большие цели в каждом из проектов, которыми занималась, будучи бизнес-консультантом. Когда я работала в компании Motorola, я видела большую ценность в том, чтобы помочь людям общаться без проводов. Меня сейчас даже удивляет и приятно поражает, что мне доверили возглавить корпорацию PepsiCo и провести ее через все грандиозные реформы, объединенные единым принципом «Побеждать ответственно». Так сложилось, что стремление сделать лучше и больше во всем – это моя вторая натура.

На данном этапе жизни мной также движет желание отблагодарить всех тех, кто поддерживал меня в течение жизни, особенно мои школы и учителей, которые обеспечили мне хороший старт. Я благодарна двум странам и тем сообществам, в которых жила. Мадрасский христианский колледж и школа Святых Ангелов никуда не уходили из моего сердца. Несколько лет назад я вложила силы и средства в переоборудование научных лабораторий в обеих школах и в создание новой гостиной для женщин в Мадрасском христианском колледже. Надеюсь, что это даст шанс для стремительного развития большему количеству девочек, которые, как и я в детстве, интересуются наукой. Построить успешную карьеру проще, когда школы лучше оборудованы и могут дать своим ученикам точку опоры для реализации страсти.

Также остается глубокой моя связь с Йельским университетом. В 2002 году меня пригласили присоединиться к так называемой Йельской корпорации, которая представляет собой курирующую университет комиссию из шестнадцати попечителей. Встречи проходят за большим столом для совещаний из темного дерева, покрытым характерным для старых деревянных предметов глянцем. Мне кажется, что в этом глянце отражается многовековая история США, ведь Йельский университет был основан в 1701 году. Едва войдя в этот конференц-зал в первый раз, я сразу же заметила медную табличку с моим именем, выгравированную на спинке одного из тяжелых коричневых кожаных стульев, стоящих вокруг стола. Когда я впервые села в это кресло, меня захлестнула волна эмоций и словно вернула к первым дням в Йельском университете, когда я благоговела перед величием этого старейшего учебного заведения. Благодаря образованию, полученному в Йельском университете, я вошла в его элиту – в этом был некий сюрреализм.

Радж и я очень гордимся тем, что можем выделять время и ресурсы всем учреждениям и сообществам, которые обучали и поддерживали нас и наших детей. В июне 2021 года Радж принял предложение стать генеральным директором международного отделения организации «План» (Plan International). Это международная неправительственная некоммерческая организация, работающая в пятидесяти странах Африки, Азии, Северной и Южной Америки, занимается защитой прав детей, особенно самых уязвимых категорий, в первую очередь девочек. Несколько лет назад он принял пост в совете директоров индийского отделения организации «Plan India», причем он был первым, кого попросили войти в совет, когда они только начали его формировать. Я знаю Раджа – он сделает все от него зависящее, чтобы улучшить положение молодых девушек. Его по-настоящему волнует этот вопрос.

Следующее, что я хочу сделать (и на это меня тоже подталкивает моя чрезвычайная целеустремленность) – это приложить максимум сил, чтобы возвысить и поддержать тех людей и те организации, которые давно признали простую истину: уход за детьми – фундамент нашего общего блага. Я хочу поддержать людей, неустанно работающих над тем, чтобы генерировать великолепные идеи и воплощать их в реальную жизнь. Я убеждена, что так мы снизим стресс, который молодые люди испытывают при создании семьи, и поможем женщинам двигаться вперед, в том числе подниматься до руководящих должностей в наших компаниях.

В начале ноября 2020 года девяностолетняя мать Раджа, живущая с его братом, упала на кухне и сломала ногу в двух местах. На фотографии в iPhone Раджи я увидела мою дорогую свекровь в больнице. На меня смотрела маленькая женщина, которая полусидит на большой кровати с металлическими перилами и устройством для поддержания ноги в гипсе на весу. Она буквально утопает в белоснежных простынях и подушках, а вся больничная палата заполнена медицинским оборудованием. Со свекровью все было в порядке, но она выглядела немного одинокой и напуганной.

Радж сразу же организовал ее перевозку в Бангалор, поближе к ее сестрам и другим родственникам, туда, куда он мог бы поехать и заботиться о ней, пока она выздоравливает. Он придумал, как добраться до Индии из штата Коннектикут, несмотря на все связанные с пандемией глобальные ограничения на поездки, и через две недели уехал.

Радж отсутствовал три месяца, и все это время я оставалась дома в Гринвиче, заботясь о своей матери. Теперь Радж и я были главными опекунами наших родителей. Амме далеко за восемьдесят, но она все еще физически независима и вменяема. Она чрезвычайно дисциплинирована, настойчиво требует, чтобы ее еда была приготовлена определенным образом и каждый день доставлялась в одно и то же время. Ей нравится, когда она каждую минуту знает, где я нахожусь. Если я опаздываю на пятнадцать минут, она звонит, потому что беспокоится. Я знаю, что в принципе у нас легкий случай, тем не менее все не так просто.

Женщина, которая заботилась о нас в нашем большом доме в Мадрасе и показывала мне своим примером, как нужно заботиться о старших, сейчас сама нуждалась в помощи. Мы все – я, мои брат и сестра – независимо от наших достижений или других обязательств, считаем своим долгом позаботиться теперь об этой женщине.

В кругу родных, когда я провожу время с мамой и своими взрослыми дочерьми, я часто размышляю о цикле заботы, частью которого была всю жизнь. Я сказала Прите и Таре, что, когда они выйдут замуж и у них появятся дети, я буду рядом, чтобы помочь, я буду преданной бабушкой и учителем для следующего поколения членов нашей семьи. Я также пообещала, что всегда буду поддержкой и опорой для моих дочерей в том, что касается поиска собственного пути в жизни. Я сделаю все, что в моих силах, желая помочь им построить такое будущее, в котором заботу получат все семьи, даже если у них нет таких родных, как есть в нашей семье.

Твердо обещаю.