Текст книги "Себе нужно верить. Как принцип «быть собой» сделал Индру Нуйи одной из самых влиятельных женщин в мире"

Однажды весной 2000 года Роджер Энрико как бы невзначай зашел в мой кабинет и сообщил, что Майк Уайт, финансовый директор PepsiCo, переезжает в Европу, чтобы возглавить европейское подразделение по производству снэков. Роджер предложил мне стать финансовым директором, не снимая остальных обязанностей, которые я выполняла до того момента. Я попросила время подумать. У меня и так было слишком много забот, мне не хотелось взваливать на себя дополнительную ответственность.

Два дня спустя, в пятницу, Роджер снова зашел ко мне и теперь уже безапелляционно заявил, что объявит о моем назначении на следующей неделе, и добавил: «Ты и так уже выполняешь почти все обязанности финансового директора. Так что осталось только закрепить это официально. Переезжай в кабинет ко мне поближе».

Вскоре я перенесла свои вещи в кабинет финансового директора, который находился рядом с кабинетом главного исполнительного директора. В этом кабинете было уже шесть окон. Отныне в моем подчинении было девять департаментов: отделы, отвечающие за контроль, налоги, казначейство, связи с инвесторами, управление рисками, глобальные закупки, информационные технологии, слияния и поглощения и корпоративное планирование.

В те выходные я откопала свои книги по финансам, которые я изучала, еще будучи студенткой программы MBA. Мне нужно было освежить в памяти те знания, без которых невозможно выполнять функции финансового директора. Предстояло много всего сделать.

Время было важнейшей валютой моей жизни, а я тратила почти все на PepsiCo. Чтобы преуспеть среди идеальных работников, нужно самой быть идеальным работником.

Отдел кадров PepsiCo предложил программы совместного трудоустройства по некоторым должностям младшего звена. Это означало, что одну ставку могли делить между собой два сотрудника, чтобы у каждого из них было больше свободы при выборе режима работы. Первые мои два помощника по административным вопросам как раз работали по такой программе. Конечно, на моем уровне такие программы были в принципе невозможны. Ни один руководитель, как мне кажется, никогда не просил предоставить ему возможность работать полдня. Вероятно, это объясняется феноменом «стигма гибкого графика», когда сотрудников, работающих по гибкому графику, ставят в невыгодное положение во многих рабочих ситуациях или считают их менее предаными организации. Думаю, руководители просто боялись заговаривать о политике гибкости в распределении рабочего времени.

Примерно в то же время еще одна женщина поднялась на самый высокий пост в корпорации PepsiCo – генеральным директором подразделения Pepsi-Cola North America в 1996 году назначили Бренду Барнс. В корпорации она отработала двадцать лет. У нее было трое детей в возрасте до двенадцати лет, но, проработав менее года в своей новой должности, она уволилась. Бренда переехала в Чикаго и провела восемь лет дома с детьми, продолжая работу в различных советах директоров. И она все еще была отличным руководителем. В 2005 году Бренда заняла пост генерального директора компании Sara Lee.

Решение Бренды Барнс, как и решение тысяч талантливых, целеустремленных женщин, ушедших из крупных компаний, имело смысл. Правила взаимодействия в корпоративном руководстве были абсолютно неумолимы. Компромисс, позволявший совмещать семью и работу, был просто немыслим.

У Бренды не было такой мощной поддержки со стороны расширенной семьи, на которую всегда могла рассчитывать я. Кроме того, в условиях постоянных поездок у нас тогда не было технологий, позволяющих на расстоянии следить за жизнью наших детей. «Все дело в дефиците времени», – сказала Бренда Барнс журналистам, которые в 1997 году брали у нее интервью по поводу ухода из корпорации. – «Надеюсь, однажды мир большого бизнеса в США сумеет решить эту проблему».

Наши дни по-прежнему состоят всего из двадцати четырех часов, и мы должны использовать их с умом. Когда мы берем на себя дополнительные обязанности, такие как уход за детьми или больным членом семьи, лучшее, что мы можем сделать – это использовать часы, которые у нас есть, еще эффективнее, без ущерба для производительности на работе.

Теперь, когда у нас есть инструменты для удаленного, беспрепятственного общения, я считаю, что гибкость работы и удаленная работа для всех, кто в этом нуждается, должны стать само собой разумеющейся альтернативой. Это даст семьям возможность позаботиться о домашних обязанностях в течение рабочего дня, не испытывая негативных эмоций.

Работникам с номинально нормированным рабочим днем слишком долго приходилось мириться со звонками в нерабочее время или вносимыми в последнюю минуту изменениями в рабочем графике – это мешало им планировать свои дни и недели. Нормированный рабочий день сегодня обеспечивается повсеместно доступными технологиями планирования. Уважение к фиксированному графику должны проявлять все работодатели, особенно в отношении тех сотрудников, которые ухаживают за кем-то из членов семьи. Сегодняшние руководители должны помнить, что нет веских оснований отказывать сотрудникам в такой малости, как соблюдение их стандартного графика.

Я была вовлечена в сотни проектов с жесткими сроками, которые можно было бы отодвинуть на несколько дней. Повлияло бы это на проект? В большинстве случаев нет.

Чтобы решить проблему времени, нужно устранить еще один фактор, так называемую «культуру срочности», которая укоренилась в нашей экономике и отравляет атмосферу на рабочих местах. Устанавливать крайний срок для каждого задания, несомненно, нужно и важно. Однако слишком часто дедлайны устанавливают «с потолка».

Я была вовлечена в сотни проектов с жесткими сроками, которые, объективно говоря, можно было бы отодвинуть на несколько дней. Повлияло бы это на проект? В большинстве случаев нет. Изменило бы это жизнь моих коллег, которые кроме рабочей роли исполняли и роли членов семьи, и роли людей, ухаживающих за родственниками, и роли обычных членов местных сообществ? Думаю, на этот вопрос нужно однозначно и громко ответить «ДА».

В сентябре 2000 года, когда я только приступила к выполнению обязанностей финансового директора, Роджеру Энрико позвонил Боб Моррисон – генеральный директор компании Quaker Oats – и предложил PepsiCo купить его компанию.

Это была бы сделка века!

Бренды компании Quaker Oats, которая уже почти сто лет работала на этом рынке, широко известны каждому американцу. Штаб-квартира компании располагалась в Чикаго. У них был узнаваемый логотип – на красном фоне длинноволосый квакер[14]14
  Исторически квакерами называли членов «Религиозного общества друзей», и квакерство как таковое ассоциировалось с дружелюбием. – (Прим. перев.)


[Закрыть] в синем сюртуке и синей широкополой шляпе с жизнеутверждающей улыбкой на лице. Продукция компании продавалась в красно-синих цилиндрических картонных упаковках с этим логотипом. Изначально компания Quaker работала в пищевой индустрии, но с годами заработала много денег и в других отраслях, например, выпуская игрушки бренда Fisher-Price, но это подразделение компания продала в 1991 году.

В тот период объемы продаж компании составляли около 5 миллиардов долларов в год. Она производила такие продукты, как овсяные хлопья Quaker, батончики мюсли Quaker Granola, хлопья Life и Cap’n Crunch, смесь для блинов с сиропом «Aunt Jemima», а также Rice‐A‐Roni и крупы с добавлением восточных пряностей, в том числе рис, кускус и другие злаки. Помимо перечисленных брендов, компания Quaker Oats владела брендом спортивного напитка Gatorade, который вызывал животрепещущий интерес со стороны инвесторов. Именно в связи с этим брендом акции Quaker удвоились в цене в том году. Популярность спортивного напитка Gatorade постоянно росла.

PepsiCo давно мечтала приобрести компанию Quaker Oats. Два года назад мы неоднократно пытались инициировать переговоры о слиянии, но из этого ничего не вышло. Конечно, мы были заинтересованы в получении огромной доли рынка изотонических напитков, которую дало бы нам приобретение бренда Gatorade, но нам нравилась и торговая марка Quaker, которая так красиво сочеталась бы с соками Tropicana в нашей линейке продуктов на утро. Мы предпринимали собственные попытки придумать варианты завтрака, но наши эксперименты на этом поприще терпели неудачу, например, экспериментальные батончики Frito-Lay для завтрака оказались мягкими, невкусными и совершенно непривлекательными.

Никто не выставлял компанию Quaker Oats на публичные торги. Наоборот, все переговоры велись негласно. Представителей PepsiCo попросили приехать тайно, чтобы услышать детали предложения о покупке компании. Роджер Энрико, Стив Райнемунд, я и еще несколько руководителей оперативных подразделений нашей корпорации вылетели в Чикаго: впереди нас ждал целый день презентаций. Боб Моррисон и его команда встретились с нами в зале заседаний одного из отелей и рассказали свою историю. Мы были под глубоким впечатлением. Они стабилизировали компанию после нескольких трудных лет и считали, что теперь для компании Quaker Oats было бы лучше стать частью более масштабной компании, чтобы получить возможность расти за пределами США.

Вернувшись в Перчейз, мы обсудили предложение и через несколько дней заявили о желании купить компанию. Уже через несколько часов после этого новость о том, что PepsiCo и Quaker ведут переговоры о покупке, просочилась в публичное пространство, и мы сразу ощутили сильнейшее давление. Компания Quaker Oats согласилась с нашей ценой, но добавила в соглашение условие, которое должно было защитить ее акционеров, если акции PepsiCo упадут ниже определенной цены.

Мы встретились с нашими банкирами и снова обсудили все «за» и «против». Роджер заявил, что сделка состоится, только если мы втроем, то есть сам Роджер, Стив и я, будем совершенно единодушны во всем, что связано со слиянием. Стиву не нравилось условие, внесенное компанией Quaker Oats для защиты ее акционеров, и мы озвучили свои возражения, однако компания Quaker Oats не захотела идти на уступки.

Переговоры продолжались две недели, но закончились безрезультатно. К большому удивлению Боба, мы решили отказаться от сделки.

На следующей неделе весь мир узнал, что компания Quaker стремится продать себя, и компания Coca-Cola объявила о своем желании заключить сделку. Для нас это означало, что изотонический напиток Gatorade с его грандиозным потенциалом окажется в собственности наших конкурентов. Кроме того, по всей вероятности, Coca-Cola будет перепродавать остальные бренды компании Quaker Oats – это была неблагоприятная перспектива для нас, но мы решили не отступать от принятого решения.

Прошло еще несколько недель. Затем, в конце ноября, на неделе, когда вся страна отмечала День благодарения, Роджер, Стив и я были все вместе в Далласе на ежегодном совещании, посвященном утверждению бюджета компании Frito-Lay. В компании Quaker Oats думали, что все уже решено, но мы-то знали, что именно в тот день должно пройти голосование совета директоров Coca-Cola, по окончании которого будет ясно – состоится ли покупка, которая может вывести бизнес Coca-Cola на качественно новый уровень. Вечером мы возвращались из Далласа в Нью-Йорк, соответственно, все три часа полета у нас не было доступа к новостям. Когда мы приземлились и включили наши смартфоны Blackberry, они завибрировали от поступающих новостей. Правление Coca-Cola, включая скептически настроенного Уоррена Баффета, проголосовало против плана потратить 14 миллиардов долларов на Quaker. Мы предположили причину такого решения: они не хотели входить в индустрию продуктов питания, в которой были бы новичками.

От этой ошеломляющей новости у нас пропал дар речи, но только на пять секунд. Для PepsiCo это значило, что у генерального директора компании Quaker Oats – Боба Моррисона – не было выбора, следовательно, он вернется со своим предложением к нам. Он не видел других путей развития компании, кроме продажи. Мы решили поехать по домам, отпраздновать День благодарения и дать себе время обо всем подумать.

Роджер справился с ситуацией прекрасно. В те выходные он вел долгие телефонные разговоры, в которых сформулировал все свои аргументы. По его мнению, если бы мы сказали Бобу, что готовы купить его компанию, но уже по более низкой цене, чем предлагали раньше, Боб потерял бы лицо. Если мы хотим, чтобы Quaker по-настоящему присоединился к корпорации PepsiCo вместе со своими брендами, сотрудниками, клиентами с образом улыбающегося парня в широкополой шляпе, тогда нам нужно привлечь генерального директора, возглавлявшего Quaker, к консультациям на нашем совете директоров. Именно генеральный директор компании Quaker Oats должен принимать активное участие в интеграции компаний. Роджер предложил нам придерживаться той цены, которую мы предлагали изначально, но попросить их изменить свое условие защиты их акционеров.

Неделю спустя мы объявили, что PepsiCo купит Quaker за 13,4 миллиарда долларов.

Неожиданно Роджер Энрико заявил о грядущих перестановках в руководстве. После завершения сделки он намеревался уйти с поста главного исполнительного директора корпорации и председателя правления PepsiCo. Его преемником становился Стив Райнемунд. Объявлялось, что Роджер и Боб Моррисоны войдут в состав совета директоров в качестве заместителей председателя. Стив и Роджер вместе решили, что хотят назначить меня президентом PepsiCo и взять в совет директоров. Поздно вечером в пятницу, 1 декабря, я все еще была в своем рабочем кабинете, когда из Далласа мне позвонил Стив и сообщил новость о моем назначении.

Я была на седьмом небе от счастья. Это было важно. Президент PepsiCo. Совет директоров. Вау!

Я тут же все бросила и отправилась домой.

Было около 10 часов вечера, я ехала домой на машине и наслаждалась тихой и темной зимней дорогой. За те пятнадцать минут, что я провела за рулем, я позволила себе порадоваться своим достижениям. Я так много работала, так многому научилась, я заслужила такое назначение.

Я вошла в наш дом через кухонную дверь и бросила ключи и сумку на стойку. Меня распирало от волнения – так хотелось побыстрее поделиться новостями, но тут мне навстречу вышла моя мама.

– У меня невероятные новости! – воскликнула я.

– Новости могут подождать, – сказала она. – Сначала сходи за молоком.

– Почему ты не попросила Раджа сходить в магазин? – спросила я. – Похоже, он давно дома.

– Он выглядел усталым, поэтому я не хотела его беспокоить, – объяснила мама.

Я взяла ключи, вернулась к машине, съездила в магазин Stop&Shop в миле от дома и купила галлон цельного молока. Когда я снова вошла на кухню, я была вне себя от ярости. Я швырнула пластиковую бутылку на стойку.

– Я только что стала президентом PepsiCo, а ты не захотела просто выслушать мои новости, – громко сказала я. – Ты отправила меня за молоком в такой момент!

– Послушай меня, – ответила моя мать. – Ты можешь быть президентом или кем-то еще в PepsiCo, но когда ты возвращаешься домой, ты жена, мать и дочь. Никто кроме тебя не может быть женой, матерью и дочерью вместо тебя. Поэтому оставляй свою корону в гараже.

Глава 8

Покупка компании Quaker Oats за 13,4 миллиарда долларов напоминала американские горки: мы – я, Роджер Энрико и Стив Райнемунд, – будто пристегнувшись к сиденью, то круто взбирались вверх, то резко падали вниз и сразу заходили на крутой вираж. С одной стороны – страшно, а с другой – неописуемый восторг и ощущение всемогущества.

Акционеры PepsiCo были буквально зациклены на изотонических напитках Gatorade, которые в то время позиционировались как номер один для тех, кто занимается спортом. Ведь они помогали восстановить жидкость, утраченную организмом во время тренировок. Продажи Gatorade стремительно росли, рынок расширялся. Акционеры привлекли к рекламе напитков всемирно известных спортсменов, в том числе Майкла Джордана, одного из лучших баскетболистов всех времен. Джордан стал лицом бренда, и теперь по телевизору день и ночь крутили рекламные ролики с его участием. Запоминающийся слоган «Будь как Майк» и мелодия, которую напевали все вокруг, – должны были увеличить число потребителей и вдохновить юных спортсменов. Расширение существовавшей до этого линейки негазированных напитков, в которую входили вода Aquafina и холодный чай Lipton, напитками Gatorade означало удвоение доли PepsiCo на этом рынке. Теперь PepsiCo в США принадлежало порядка 30 % рынка этой категории товаров.

Кроме того, меня не меньше вдохновляли возможности, которые появились у PepsiCo после покупки Quaker Oats. Я живо представляла себе, как овсяные хлопья, батончики мюсли, оладьи, зерновые продукты станут неотъемлемым атрибутом завтрака каждого американца наряду с уже привычными соками марки Tropicana Pure Premium. Мне важно, чтобы еда была полезной для здоровья. По утрам Прита и Тара, – которым на тот момент исполнилось четырнадцать и шесть лет соответственно, – уже одетые в школьную форму, с тяжеленными рюкзаками за спиной, на выходе из дома хватали по маленькому пакетику с зерновыми хлопьями или злаково-фруктовыми батончиками – по сути спрессованными мюсли, но в форме шоколадного батончика. Благодаря детям я хорошо понимала, какая еда может оказаться востребованной в семьях, где родители работают полный день, а дети целый день заняты в школе. На личном опыте мы убедились, что питательная, вкусная, доступная еда должна быть в такой упаковке, чтобы ее можно было использовать для перекуса в любое время в любом месте. Я не сомневалась, что компания PepsiCo обладает всеми ресурсами, чтобы обеспечить людей разнообразными перекусами.

О приобретении компании Quaker мы с большой помпой объявили в штаб-квартире PepsiCo. Роджер Энрико выступил с развернутой презентацией для инвесторов. Накануне ночью я потратила много сил и нервов, чтобы презентация получилась всеобъемлющей и понятной. В отличие от типичных генеральных директоров, которые выставляют многомиллиардные сделки как исключительно свое личное достижение, он рассказал, что это было бы невозможно без усилий каждого члена нашей небольшой команды из трех человек. Роджер сказал много добрых слов обо мне и моей ключевой роли в разработке стратегии компании и подчеркнул, что я во многом определяю будущее PepsiCo. Это был первый раз, когда я оказалась в центре внимания во время судьбоносного для компании события.

Мы встали в одну линию, чтобы сфотографироваться на память с Бобом Моррисоном из Quaker Oats. На переднем плане этого снимка можно рассмотреть порядка тридцати бутылок напитков брендов Gatorade и Pepsi, а мы с гордостью демонстрируем наши продукты: в руках у Роджера Энрико батончик мюсли Chewy, у Стива пачка кукурузных чипсов Fritos, у меня большая (почти два литра) картонная коробка апельсинового сока. Возможно, эта фотография наглядно показала, как меняется общая картина американского бизнеса: цветная иммигрантка стоит в ряду руководителей самого высокого ранга. Однако предвещала ли она новые перспективы для женщин в руководстве крупных компаний?

Предвещала ли фотография – цветная иммигрантка стоит в ряду руководителей самого высокого ранга – новые перспективы для женщин в руководстве крупных компаний?

Переговоры, предшествующие сделке, и сама сделка оказались своего рода масштабным и волнующим приключением для нас, но теперь пришло время доказать эффективность такого стратегического шага. Когда мы готовились к покупке, мы обещали, что слияние Quaker Oats и PepsiCo позволит невероятно сэкономить – не менее 350 миллионов долларов в течение пяти лет. В свою очередь это должно было уменьшить долю краткосрочных финансовых обязательств и позволить PepsiCo инвестировать в более масштабные идеи, включая расширение продаж наших снеков за пределами США.

Мы предвидели, что неверные управленческие решения при интеграции после слияния могут привести к отрицательным результатам – как это неоднократно случалось с другими компаниями, – и если не справимся, то это подорвет нашу репутацию, и мы на долгие годы потеряем доверие инвесторов. По плану у нас было порядка трех месяцев после покупки, чтобы в деталях продумать этапы объединения компаний – мы просто не имели права на ошибку. Прежде всего, нам требовалось одобрение правительства США. Мы проанализировали данные и собрали доказательства того, что продвижение напитка Gatorade не заблокирует рынок спортивных напитков для конкурентов и не приведет к росту цен для конечных потребителей. Ведь все знали: PepsiCo – мощная компания с огромными ресурсами и опытом в маркетинге и дистрибуции, она сможет успешно продвигать свой продукт. Все документы мы подали в Федеральную торговую комиссию (FTC). Самой большой проблемой оказалось наличие в нашей продуктовой линейке еще одного спортивного напитка All Sport. Хоть его продажи были незначительными и продолжали сокращаться. Единственным реальным конкурентом напитка Gatorade был изотонический напиток Powerade, которым владела Coca-Cola.

Мы понимали: если FTC заблокирует сделку, то Quaker будет по-прежнему конкурировать с PepsiCo, вместо того чтобы работать для общей выгоды, поэтому наша группа планирования работала в режиме особой секретности. Мы пригласили Брайана Корнелла – руководителя компании Tropicana Europe, и Джона Комптона – руководителя отдела продаж и маркетинга дочерней компании Frito-Lay, и организовали совместную работу с узким кругом консультантов, ограничив контакты. Я разговаривала с Брайаном и Джоном по несколько раз в день. Каждую пятницу в 7 утра у нас проходили двухчасовые телефонные конференции, на которых мы обсуждали, как и где еще можно сэкономить средства. Напряжение чувствовалось у всех.

Тем временем Роджер Энрико, человек яркий и нестандартный, заявлявший, что его жизненное кредо – радикально менять то, что достойно радикального изменения, перешел в другую сферу деятельности. На посту главного исполнительного директора он наладил работу ресторанного бизнеса и поднял его на небывалую высоту, выделил североамериканских производителей бутилированных напитков в акционерную компанию и приступил к формированию сбалансированного портфеля продуктов PepsiCo. Думаю, что такое широкое переосмысление концепции и стратегии компании произошло благодаря Роджеру Энрико и полному доверию к нему и его опыту совета директоров. PepsiCo находилась в отличном финансовом состоянии.

Я многому научилась у Роджера – он руководствовался интуицией и действовал очень смело. Немногие по достоинству ценили его нестандартный подход, но я разделяла его взгляды. Он был для меня наставником; везде и всегда он убеждал людей, что я способна на большее. Несмотря на то что стиль Роджера Энрико временами сбивал с толку и раздражал, я безмерно им восхищалась и мы понимали друг друга. Я быстро двигалась вперед благодаря его дружеской поддержке и его способности принимать быстрые решения.

Стив Райнемунд, занявший место Роджера в качестве главного исполнительного директора, представлял собой совершенно другой тип. Этот серьезный, честный, религиозный человек следовал обычаям аристократических кругов. Он носил начищенные до блеска классические туфли с украшенным перфорацией верхом и накрахмаленные белые рубашки, на манжетах которых была вышита его монограмма. Он вошел в команду PepsiCo через компанию Pizza Hut в середине 1980-х годов и создал службу доставки на дом, которая ничем не уступала службе доставки наших основных конкурентов – компании Domino’s. Благодаря этому американский бизнес по производству пиццы изменился.

В течение тех семи лет, когда Стив Райнемунд занимал пост генерального директора компании Frito-Lay, он был полностью сосредоточен на производстве. Он знал все о том, как приготовить хрустящие соленые снэки и вовремя доставить их розничным продавцам. Он великолепно владел всеми инструментами продаж, ездил к руководителям розничных сетей и директорам магазинов и даже сам развозил продукты по адресам доставки за рулем грузовика! Стив никогда не отдавал приоритет созданию и развитию брендов и маркетингу и не был готов тратить на это большие деньги. Поэтому пока Pepsi-Cola подписывала многомиллионные рекламные контракты с всемирно известными поп-звездами из британской группы Spice Girls, Стив в своем подразделении Tostitos Frito-Lay довольствовался звездами меньшей величины – в его рекламе начос актеры американского ситкома с говорящим названием «Деревенщина из Беверли-Хиллз» готовили в микроволновке.

Пост главного исполнительного директора означал, что теперь Стив Райнемунд будет управлять всей компанией, а не одним из ее подразделений, при этом он ненавидел тратить много денег на корпоративные функции, вроде развития информационных технологий, научных исследований и разработки новых продуктов. Стив верил в децентрализацию и жесткую независимость каждого подразделения. Он был настолько бережлив, что, по слухам, экономил даже на мелочах. Например, он распорядился, чтобы в офисах штаб-квартиры Frito-Lay уборку делали только два раза в неделю, а двухслойную туалетную бумагу заменили однослойной. Роджер Энрико с присущим ему сарказмом даже дал Стиву прозвище «Однослойный».

Стив Райнемунд родился в городе Квинс, штат Нью-Йорк. Мать растила его одна, без отца. Стив окончил Военно-морскую академию США в городе Аннаполис, штат Мэриленд. В течение пяти лет служил в морской пехоте, и в этот период ему случалось бывать на парадных приемах в Белом доме и загородной резиденции президента США Кэмп-Дэвид, где он видел президентов Никсона и Форда. Однажды я в шутку спросила его: «Ты хоть раз давал себе волю сделать что-то “безбашенное”? Ты вообще когда-нибудь расслабляешься?» Через час он вошел в мой офис с перекошенным галстуком, взлохмаченными волосами и широкой улыбкой. Стив мог быть забавным и скромным, но это не было его второй натурой.

При этом он всегда старался поступать правильно. Например, он посчитал празднование столетнего юбилея Pepsi-Cola на Гавайях слишком экстравагантным для себя и отказался ехать. И если Роджер, чтобы сплотить команду, возил руководителей высшего звена на долгие выходные на самолете PepsiCo в Монтану или на Каймановы острова, то Стив предпочитал оставаться дома со своей женой Гейл и их четырьмя детьми.

Меня, правда, никогда не приглашали в поездки, которые организовывал Роджер, потому что коллектив там всегда был чисто мужской, но меня это вполне устраивало, ведь я хотела проводить больше времени дома. Я была уверена, что Роджер не примет важное решение или не сделает что-то существенное без моего участия или консультаций со мной.

В 2000 году, когда во главе компании встал Стив Райнемунд, PepsiCo нужен был именно такой руководитель – бережливый и внимательный к деталям. Теперь, после отделения ресторанного бизнеса, компания занималась исключительно пакетированными товарами, и мы учились получать больше прибыли, используя преимущества менее диверсифицированной и более однородной структуры компании.

В 1999 году, когда Стив только начинал работать в штаб-квартире компании, он рассказал мне о том, что он называл «цифры после запятой». На примере одного крупного логистического проекта нашей дочерней компании Frito-Lay он показал мне, как работают центы, в отличие от долларов. Он знал, что за моей спиной десятки проведенных сделок на миллионы и миллиарды долларов и что я легко оперирую большими числами слева от запятой, при этом я не замечала, что центы – в силу грандиозных объемов – тоже существенно влияли на прибыльность PepsiCo. На самом деле, я не имела дела с крошечными приращениями в бизнесе с тех самых пор, как ходила из магазина в магазин, продавая нитки и набивные ткани для компании Mettur Beardsell в Индии.

По заданию Frito-Lay я каждую неделю в течение семи месяцев ездила в город Плейно, штат Техас. Я выезжала из дома в 4:30 утра по понедельникам, ехала в аэропорт, летела в Плейно, жила там в номере отеля Marriott, а вечером по четвергам вылетала обратно. Я ужасно скучала по семье. Тогда мне очень не хватало технологий, которые позволяют нам свободно общаться в современном мире, ведь это было до того, как появились смартфоны, текстовые сообщения, мессенджеры, приложения FaceTime или Zoom. Я разговаривала с Раджем и дочками по телефону, но это были всего лишь короткие плановые звонки в конце дня, я не могла спонтанно связаться с ними, как только у меня возникало такое желание. В тот период мы пользовались услугами няни и домработницы, к тому же Раджу удавалось не ездить в командировки, пока я ночевала вдали от дома. У нас был уговор: сделать все, чтобы наши дочери никогда не оставались дома ночью без одного из родителей, – и при любых обстоятельствах мы стремились его выполнять. Для этого требовалось заранее все четко планировать. Прита тогда уже перешла в старшую школу, а Тара ходила в первый класс. Я чувствовала тяжесть на сердце, уезжая от них на несколько дней каждую неделю в такой ответственный период их жизни.

Именно тогда, в 1999 году, на работе передо мной стояла масштабная задача: переработать опыт Frito-Lay по доставке продуктов на рынок и улучшить систему прямой доставки (DSD) в магазины.

Внутри упаковок Lay’s, Doritos, Walkers и большинства других соленых закусок много воздуха, чтобы закуски внутри упаковки сохраняли форму и не ломались. В результате получалось, что они легкие, но занимали много места, а поскольку на снеки всегда большой спрос, необходимо постоянно пополнять их запас в розничных магазинах. И порой, чтобы доставить запас на один день, приходилось гнать большую грузовую фуру – это резко повышало себестоимость продукта. Frito-Lay нашла оптимальное логистическое решение – разместить заводы по производству снеков максимально близко к потребителю и минимизировать промежуточные операции по перемещению товаров. Компания создала крупнейшую и самую сложную систему прямых доставок в мире, в которую входили 47 заводов только на территории Северной Америки. Оттуда товар перемещался в складские помещения – 230 из которых были очень большого и 1760 стандартного размеров. Систему обслуживал огромный парк собственных грузовых автомобилей. Кроме того, в системе прямых доставок Frito-Lay работал целый штат торговых представителей, и каждому из них выдавали портативные электронные устройства, что-то вроде мини-компьютеров, с помощью которых они регистрировали и отслеживали заказы.

Для компании каждая новинка – увеличение продаж: ведь при запуске очередного продукта именно эти товары размещались на самом видном месте, и у многих покупателей возникало спонтанное желание попробовать новые вкусы.

В 1990-х годах компания Frito-Lay выпускала новые продукты со скоростью пулеметной очереди: каждые три-четыре месяца появлялись товары с новым вкусом или в новой форме. Линейка постоянно расширялась, и в общей сложности счет новым продуктам шел на десятки и сотни. С одной стороны, потребители ценили разнообразие, а с другой, производителям не стоило ни особых трудов, ни огромных затрат добавить в снеки новые специи или иные вещества, изменяющие вкус конечного продукта. В основе подавляющего большинства самых разных снеков были простые кукурузные или картофельные чипсы. Для компании каждая новинка означала увеличение продаж: ведь при запуске очередного продукта именно эти товары размещались на самом видном месте на полках розничных магазинов, и у многих покупателей возникало спонтанное желание попробовать новые вкусы.