Текст книги "Себе нужно верить. Как принцип «быть собой» сделал Индру Нуйи одной из самых влиятельных женщин в мире"

В начале 1995 года в Комиссию по ценным бумагам и биржам США PepsiCo подала свой ежегодный «Отчет по форме 10-K», содержащий подробный анализ финансовых результатов корпорации. В графе «руководители» стояло мое имя: «Индра К. Нуйи, тридцать девять лет». Я нервничала и гордилась тем, что попала в этот список. Я помню, как меня поразил масштаб моей ответственности, когда я увидела свою фамилию на том документе.

Помимо работы над стратегией ресторанного бизнеса, я по-прежнему руководила направлением корпоративного планирования. Теперь в мою команду входило сорок пять человек, признанных начинающими лидерами. Предполагалось, что они несколько лет проработают в штаб-квартире, а затем дорастут до постов руководителей разных подразделений корпорации. Некоторые члены моей команды только что пришли в PepsiCo, другие были в этой команде уже один-два года. Примерно одну треть составляли женщины. Каждые три-четыре месяца состав команды незначительно менялся.

В команде, которую мне изначально дали, не хватало представителей разных стран, в основном это были американцы. Конечно, они усердно работали, были «в теме», но меня беспокоило, что на наших тренингах и стажировках практически нет других национальностей. На мой взгляд – это недальновидно, ведь PepsiCo вкладывала значительные средства в развитие международных рынков, а для этого нужны талантливые руководители, которые будут продвигать PepsiCo в других странах. Я попросила нашего специалиста по работе с персоналом добавить больше разнообразия в следующую группу. Четыре месяца спустя он с гордостью представил меня новым сотрудникам. Я была удивлена и обескуражена – все новые члены команды были канадцами.

Судя по всему, наш специалист по кадрам так позаботился о том, чтобы команда отдела корпоративного планирования выиграла следующий трофей по софтболу, разновидности бейсбола. Отдел уже несколько лет подряд выигрывал трофей PepsiCo, и, наверно, кадровик хотел поддержать традицию, потому что выходцы из Канады обычно знали правила софтбола и готовы были в него играть. Но у меня были иные цели!

Когда я преодолела первый шок, я провела со специалистами отдела по работе с персоналом личную беседу и подробно объяснила им, что именно я имею в виду под разнообразием. На следующий год это принесло свои плоды: они подобрали для меня превосходную по-настоящему международную команду, правда, корпоративный турнир по софтболу команда корпоративного планирования в том году не выиграла. Меня утешало, что в целом PepsiCo от этого выиграла.

Я попросила нашего специалиста по работе с персоналом добавить больше разнообразия в следующую группу. Четыре месяца спустя он с гордостью представил меня новым сотрудникам. Я была удивлена и обескуражена – все новые члены команды были канадцами.

К началу 1996 года я почти два года возглавляла отдел стратегии и планирования. На этой должности я работала безумно много и теперь готовилась к следующему шагу – к посту руководителя одного из операционных подразделений. Мне предстояло единолично отвечать за продажи, прибыли и убытки. По словам коллег, именно так продвигались по карьерной лестнице кадры в PepsiCo, и новое назначение имеет для успеха решающее значение. Уэйн Кэллоуэй предложил возглавить наше западноевропейское подразделение по производству и продаже снэков, штаб-квартира которого базировалась в Лондоне. Мы с Раджем обрадовались, что у нас и у наших дочерей будет возможность несколько лет пожить в другой стране. Прите на тот момент было двенадцать лет, а Таре – три года. У компании, в которой работал Радж, был офис в Великобритании, так что он мог спокойно продолжить свою карьеру. Я съездила в Лондон, нашла для нас дом и выбрала школы для обеих девочек. Дом в Гринвиче мы решили на это время сдать в аренду. PepsiCo приложила все усилия, чтобы подтолкнуть нас к переезду.

К сожалению, в те несколько недель, пока мы готовились к переезду, Уэйн Кэллоуэй узнал, что рак, с которым он боролся раньше, вернулся. Он решил уйти на пенсию, а совет директоров PepsiCo проголосовал за то, чтобы пост главного исполнительного директора занял Роджер Энрико.

В порядке подготовки к переезду в Лондон я также подбирала кандидатов, которые могли бы заменить меня на должности руководителя отдела стратегического планирования. Окончательное решение о назначении принимал Роджер. В свое время, когда Герхард Шульмейер искал мне замену, он просил кадровиков найти ему «Индру Нуйи» и долгое время отвергал всех кандидатов. Точно так же сейчас Роджер отвергал всех, кого я отправляла к нему на собеседование. Наконец я не выдержала: «Слушай, Роджер, я переезжаю в Европу и буду отвечать за наше западноевропейское подразделение по снэкам. Тебе придется кого-то выбрать вместо меня».

Только тут, причем, не моргнув глазом, Роджер сообщил, что переезд отменяется. «Кандидатов на должность руководителя оперативного подразделения у меня много, а вот такого стратега, как ты, больше не найдешь. Ты нужна мне здесь, без твоей помощи не обойтись», – сказал он. Услышать такое признание своей ценности от этого немногословного, даже грубоватого человека, дорогого стоило. Пришлось дать задний ход и отменить все договоренности, связанные с переездом. Я отказалась от аренды, уведомила школы, остановила грузчиков.

Радж и Прита восприняли эту новость спокойно, но меня охватило разочарование. Я не знала, как это повлияет на меня в долгосрочной перспективе: с одной стороны, так я смогу активно помогать Роджеру в репозиционировании компании, но, с другой стороны, я упускала возможность самостоятельно управлять бизнесом. Мне было безумно приятно слышать, как высоко ценится мое стратегическое мышление. Однако я знала, что специалисты-стратеги, отвечающие за прогнозы прибылей и убытков, традиционно пользуются самым большим уважением. Кроме того, если я продолжу работать в прежней должности, это, безусловно, ограничит мой карьерный рост.

Как только вы становитесь руководителем старшего звена, то нельзя ни в коем случае «почивать на лаврах», необходимо двигаться выше, иначе есть риск, что вас сместят.

Здесь надо уточнить, когда речь идет о топ-менеджерах и их карьере, имеют значение негласные правила. Так, если человек долгое время работает в одной и той же должности или меняет должность, но без повышения по карьерной лестнице, то в большинстве компаний это расценивается как сигнал, что вы не заслуживаете продвижения по службе и скорее всего вас можно заменить другим человеком. Как только вы становитесь руководителем старшего звена, то нельзя ни в коем случае «почивать на лаврах», необходимо двигаться выше, иначе есть риск, что вас сместят. Это правило касалось мужчин. Однако, будучи женщиной, я понимала, что могу рассчитывать на продвижение по карьерной лестнице, только если буду во всем превосходить коллег-мужчин.

Радж и я все обсудили и решили, что на этом этапе нужно думать не столько о карьере, сколько о работе во благо корпорации в целом. Новый главный исполнительный директор принял решение. Пришло время работать.

Можете не сомневаться, Роджеру Энрико пришлось чрезвычайно тяжело, когда он сменил Уэйна Кэллоуэя на посту главного исполнительного директора. Да, он стабилизировал работу ресторанов, но ему нужно было определить долгосрочные перспективы ресторанного бизнеса в составе корпорации PepsiCo.

Более того, в кризисном положении находилось наше подразделение по производству напитков. Компания Pepsi-Cola International, на долю которой приходилась треть от общего объема продаж напитков, тоже значительно потеряла прибыль по сравнению с запланированными доходами. Компания, которая разливала пепси-колу по бутылкам в Венесуэле, «перебежала на сторону противника»: бывшие партнеры начали сотрудничать с нашим основным конкурентом и теперь обслуживали кока-колу. До этого наша доля рынка в Венесуэле составляла 85 %, а сейчас мы рисковали потерять ее. С финансовыми трудностями столкнулись компании, разливавшие наши напитки в Бразилии и Аргентине. Мало того, несколько ключевых руководителей, включая Боба Деттмера, решили уйти в отставку. В течение следующих шести месяцев Роджер Энрико разбирался со всеми этими проблемами и решал кадровые вопросы.

В этот же период Роджер конфиденциально поручил мне сделать полный независимый стратегический обзор ресторанной индустрии и перспектив этого бизнеса в составе корпорации. Я собрала опытную команду и с головой погрузилась в работу.

В то время официально я не участвовала в составлении отчета о прибылях и убытках, но я была глубоко вовлечена в анализ финансовых показателей корпорации, так как мой отдел использовал множество математических моделей для прогнозирования квартальных продаж и темпов роста для каждого подразделения. Мы составляли свои сценарии развития событий, а каждое из подразделений – свои, и иногда на этой почве между нами возникали трения. Но в конце концов чаще всего именно наша аналитика оказывалась точнее.

Каждый квартал Роджер и одиннадцать руководителей высшего звена корпорации изучали все прогнозы на большом совещании. Совещания проходили в очень напряженной атмосфере. Я была единственной женщиной за столом. Сначала я представляла нашу аналитику, которая готовилась по поручению штаб-квартиры и впоследствии использовалась, чтобы управлять ожиданиями инвесторов. Затем президенты подразделений выступали со своим мнением.

Когда цифры расходились, никто не стеснялся в выражениях, критикуя мой отдел. Например, говорили, что «отдел корпоративного планирования хочет взять на себя управление всей корпорацией». Такие обвинения меня особенно оскорбляли. Это напоминало игру в шарады: некоторые президенты подразделений были бы страшно обижены, если на основе математических моделей мой отдел заявил бы, что они могут добиться лучших результатов, чем прогнозировали они сами. Однако их также не устраивало, если мы говорили, что они слишком оптимистичны. Президенты просто опасались недовольства главного исполнительного директора, которое могла вызывать их ошибка в ту или другую сторону.

Квартал за кварталом на этих собраниях я чувствовала враждебность со стороны нескольких человек, и меня все больше раздражало, что никто в зале никогда не поддерживал меня. Однажды совещание проходило в Лондоне, и там повторился тот же сценарий! Я была возмущена, молча вышла из зала заседаний и улетела обратно в Нью-Йорк. Такое поведение было совершенно не в моем характере. Роджер заметил это, но ничего не сказал. Со временем меня начала раздражать его неспособность вмешаться и пресечь неуважительные замечания в мой адрес.

В сентябре 1996 года мы завершили полную аналитику ресторанного бизнеса и подвели итоги, чтобы представить их совету директоров. Это было мое первое настоящее знакомство с правлением PepsiCo, и я беспокоилась о том, как меня воспримут гранды нашей индустрии.

За день до того заседания должно было состояться очередное ежеквартальное совещание с президентами подразделений. Утром я зашла в кабинет Роджера и заявила: «Роджер, я готова к завтрашнему заседанию совета директоров, но после него я ухожу из PepsiCo. Я очень долго мирилась с тем, что меня открыто унижают на совещаниях с президентами подразделений, но с меня хватит. Мне ничего не нужно от PepsiCo, я просто ухожу».

Я всегда была готова выкладываться до конца во благо своих работодателей, но на сей раз я чувствовала, что пора подвести черту, потому что речь шла об уважении к моей работе, которую я выполняла честно и хорошо. Я поставила Роджера перед фактом, не задумываясь, куда я уйду из PepsiCo. Мне важно было просто прекратить то, что я считала неприемлемым.

Я видела, что Роджера мое заявление выбило из колеи: он начал нервно катать ручку по столу. После недолгого молчания он сказал: «Мы вернемся к этому разговору».

Не знаю, что он делал после нашего разговора, но совещание с президентами в тот день было отложено на несколько часов. Ближе к вечеру, когда все собрались на совещание, я почувствовала, что атмосфера для меня радикально поменялась. Теперь все присутствующие во всем меня поддерживали, это было просто невероятно!

На следующий день я представила совету директоров наш стратегический обзор ресторанного бизнеса и была очень довольна тем, как восприняли мою работу. До сих пор помню, как Рэй Хант – на тот момент генеральный директор компании Hunt Oil – сказал, что это была лучшая презентация стратегии, которую он когда-либо видел, причем не только в PepsiCo, но и во всех остальных компаниях, где ему доводилось присутствовать при презентации стратегии. Я была на седьмом небе от счастья.

Теперь у нас было два месяца, чтобы разработать подробные варианты развития бизнеса, в том числе рассмотреть возможность полного отказа от ресторанов. С одной стороны, это потеря трети доходов PepsiCo, а с другой – предательство по отношению к людям, ведь наши три подразделения, по сути, были одной семьей. Отказ от ресторанов – тяжелый шаг для многих людей в нашей корпорации. Однако я смотрела на это иначе – только отделившись от корпорации, которая специализировалась в основном на производстве готовых к употреблению продуктов питания, ресторанный бизнес избавится от связанных с этим ограничений. На самом деле корпорация сдерживала развитие сетей быстрого питания, поэтому сделать это подразделение независимой акционерной компанией – логичный и рациональный шаг.

Необходимо взглянуть в глаза жестокой действительности. Слаженный бизнес требует жестких решений, основанных на тщательном анализе и неуклонной реализации стратегии. Эмоции в таких случаях нужно оставить в стороне. Задача, с которой сталкивается любой лидер, состоит в том, чтобы научиться принимать верные решения, не давая воли бурлящим внутри чувствам и сохраняя при этом внешнее спокойствие. Мне это удалось.

Необходимо взглянуть в глаза жестокой действительности: слаженный бизнес требует жестких решений, основанных на тщательном анализе и неуклонной реализации стратегии.

После того заседания совета директоров Стив Райнемунд – тогдашний президент компании Frito-Lay, сам бывший ресторатор – зашел ко мне в кабинет с лучезарной улыбкой. Его переполняло желание реализовать предложенный мной план. Затем появился и Роджер Энрико. «Приступаем», – с энтузиазмом сказал он. Роджер ни словом не упомянул наш разговор о моем намерении уйти из корпорации. Очевидно, он решил, что поддержки, которую я получила за предыдущие двадцать четыре часа от президентов подразделений и членов совета директоров, достаточно, чтобы доказать мне, как меня здесь все ценят. Действительно, конфликт был исчерпан.

Через девять месяцев мы выделили ресторанный бизнес в отдельную акционерную компанию под названием «Tricon Global Restaurants», которая позже была переименована в «YUM! Brands». Она до сих пор владеет и управляет процветающими сетями Pizza Hut, Taco Bell и KFC.

Состоялось собрание ресторанного подразделения, на котором в том числе присутствовал Хью Джонстон – молодой финансовый директор подразделения. Хью произвел на меня сильное впечатление. Вместе с ним мы продали бизнес общественного питания и все наши сети ресторанов повседневного питания. Работа была изнурительной и напряженной, зато я на личном опыте прочувствовала, что такое инвестиционный банковский бизнес и как инициируют процесс продажи, выделения, разделения, первичного размещения акций, а также вникла в механизмы других финансовых операций. Я наблюдала за образом жизни и образом работы инвестиционных банкиров и юристов по сделкам на протяжении всего процесса и была счастлива, что работаю в другой сфере.

В январе 1998 года PepsiCo отпраздновала сотый юбилей со дня образования прародительницы нашей корпорации – компании Pepsi-Cola. Состоялся грандиозный гала-концерт на Гавайях. Вечеринка была великолепной: океанский бриз, невероятная еда и танцы до утра сотен руководителей компаний и их супругов. Легендарная рок-группа «Rolling Stones» все это время исполняла свои песни на построенной здесь же небольшой сцене.

Праздник праздником, но работу никто не отменял. В один из дней утром Роджер Энрико отвел меня в сторону и сказал, что коэффициент цена/прибыль, отражающий отношение рыночной стоимости акции к годовой прибыли на одну акцию, в компании Coca-Cola составляет примерно сорок пять, а в PepsiCo колеблется в районе двадцати. Роджер поручил мне провести еще один углубленный анализ бизнеса, только теперь это касалось наших конкурентов, компании Coca-Cola.

Я вернулась в Нью-Йорк, и с командой примерно из десяти человек мы погрузились в международный бизнес напитков. Мы прочитали все внутренние и публичные документы, которые попали к нам в руки. Мы наняли консалтинговую фирму Mars&Co, специализирующуюся на анализе конкурентов, и в течение четырех месяцев выясняли, как Coca-Cola зарабатывает деньги и почему инвесторы оценивают ее акции выше, чем наши. Окончательный отчет Mars&Co составлял триста страниц, и я должна была все это усвоить, обобщить и представить выводы совету директоров.

В результате долгих обсуждений мы представили ключевые моменты в формате шести графических, простых для понимания плакатов, которые разместили на специальных стендах по всему залу заседаний. На очередном знаковом заседании совета директоров я провела директоров корпорации PepsiCo от одного стенда к другому и тезисно изложила все выводы на основе анализа. Затем я высказала свою точку зрения: цена акций компании Coca-Cola была неустойчивой. Рост прибыли нашего конкурента в значительной степени объяснялся разовыми действиями, в том числе периодическими продажами долей миноритарных акционеров в их компаниях по розливу напитков по бутылкам. Много лет назад Coca-Cola передала свою систему розлива и распределения безалкогольных напитков независимым государственным компаниям, которые смешивают сироп с водой и другими ингредиентами для получения конечного продукта в бутылках. При этом долю собственности можно увеличивать или уменьшать в определенных пределах, причем произвольно, что влияет на коэффициент, но не на непосредственные производственные показатели.

На том заседании совета директоров я показала, что рентабельность вложенного капитала, которая определяла коэффициент цена/прибыль, у Coca-Cola была выше, чем у PepsiCo, потому что Coca-Cola была сосредоточена в основном на производстве и продаже сиропа, в то время как в PepsiCo компании по розливу напитков в бутылки входили в корпорацию. Роджера заинтриговала финансовая инженерия нашего конкурента и ради повышения коэффициента мы начали обсуждать, как могли бы мы вывести из корпорации наши североамериканские компании по розливу напитков. Я нервничала, потому что считала, что, отказываясь контролировать распределение напитков в США, мы своими руками создаем почву для возможного конфликта интересов: если производители напитков получат независимость от корпорации, они, вероятно, захотят установить собственные цели роста. Я предполагала, что через несколько лет такой шаг может негативно отразиться на корпорации.

Тем не менее, не я стояла у руля и не я принимала окончательное решение. Роджер взвесил все предложения и решил, что на базе принадлежащих нам североамериканских компаний корпорации PepsiCo следует выделить подразделение, занимавшееся розливом напитков, в отдельную новую акционерную компанию, акции которой будут котироваться на рынке. По его замыслу мы должны были держать 20 % акций этой новой компании.

Наш стратегический обзор Coca-Cola многое рассказал нашим руководителям и совету директоров о том, как добивается результатов наш конкурент. Заключавшие обзор выводы тоже были правильными. Как только Роджер решил следовать той же стратегии, что и наши основные конкуренты, инвесторы поумнели: в третьем квартале 1998 года цена акций Coca-Cola упала на целых 34 %.

В тот период я заключала одну сделку за другой. В разгар кампании по проведению сделок, связанных с отделением компаний по розливу напитков по бутылкам, Роджеру Энрико позвонили банкиры, действующие от имени и по поручению компании Seagram. Сама компания Seagram занималась спиртными напитками, но им принадлежала дочерняя компания по производству фруктовых соков Tropicana. Компания Seagram предлагала Роджеру выкупить у них бренд Tropicana.

Я подумала, что это отличная идея. Теперь, когда я знала корпорацию PepsiCo как свои пять пальцев, я отлично видела ее слабые стороны, одна из которых заключалась в том, что у покупателей не возникало потребности в наших напитках или закусках раньше десяти часов утра. Однажды корпорация PepsiCo провела рыночные испытания продукта, рассчитанного как дополнительное предложение для людей, которые покупали по утрам кофе. Продукт назывался Pepsi AM, что-то типа «пепси с утра пораньше». Однако рыночные испытания закончились полным провалом. Поэтому предложение купить бренд Tropicana – отличный продуктовый бренд с растущим международным бизнесом – звучало более чем привлекательно, ведь это была компания номер один в мире по производству апельсинового сока.

В течение трех недель мы проводили интенсивный анализ компании Tropicana, чтобы подтвердить или опровергнуть целесообразность покупки. За те три недели я успела побывать во Флориде, Бельгии и Англии, потому что этого требовала комплексная правовая оценка объекта инвестирования. В результате в июле 1998 года мы купили компанию Tropicana, заплатив за нее 3,3 миллиарда долларов.

Я все чаще задумывалась о том, что необходимо обращать больше внимания на пищевую ценность предложений PepsiCo. Темпы продаж наших газированных напитков замедлялись. Потребители переходили на негазированные и более полезные напитки. Постепенно набирали обороты продаж нашего бренда бутилированной воды Aquafina, также хорошо расходилась продукция под нашими брендами кофе и холодного чая. Теперь, когда в составе корпорации не было ресторанов, наш баланс активов и пассивов позволял существенно изменить продуктовые линейки.

Я не сомневалась, что продукты для здоровья и хорошего самочувствия могли бы открыть для корпорации новые горизонты. Я предвидела рост потребительского спроса к этой категории продуктов даже на основании того, что происходило у нас дома: когда мы отмечали день рождения Тары, несколько приглашенных детей сказали, что должны позвонить мамам и получить у них разрешение, прежде чем пить пепси-колу, которой мы угощали гостей на той вечеринке. Я восприняла это как «красную ракету» – сигнал тревоги, лишнее доказательство, что наши газированные напитки никак не ассоциировались со здоровым питанием.

Тогда я попросила нашу команду маркетологов помочь мне обдумать эту тенденцию. Мы решили создать консультативный совет по вопросам продуктов для здоровья и хорошего самочувствия из шести экспертов, не работающих в корпорации. В эту же группу вошли профессора и специалисты по вопросам питательной ценности продуктов и диетологи. В рамках этой работы мы даже заняли один из залов заседаний, который использовался реже других, и устроили в нем прообраз продуктового магазина с полками, полными более здоровых продуктов, которые по нашему замыслу должны войти в наш ассортимент в двадцать первом веке. После визита в наш «магазин» Роджер Энрико был заинтригован. Стив Райнемунд, наоборот, высказался скептически, он считал, что это уводит нас от наших основных целей и задач, и предложил «не распыляться», поэтому мы разобрали свою модель «магазина будущего» и распустили консультативный совет по изменению продуктовых линеек с акцентом на здоровое питание.

В течение нескольких месяцев я задавалась вопросом, не слишком ли рано я сдалась. Возможно, мне нужно вновь поднять этот вопрос, имея на руках цифры и факты, и доказать, что аспекты здоровья и хорошего самочувствия могут сыграть важную роль в развитии корпорации PepsiCo? Как оказалось, это была гора, восхождение на которую мне пришлось отложить до лучших времен, а сейчас передо мной стояли другие цели.

С 1994 по 1999 год в моей жизни не было почти ничего, кроме работы. Я работала, работала, работала. Домой приходила поздно, принимала душ, надевала фланелевую ночную рубашку, чтобы показать дочерям: я дома и никуда не уйду. Я укладывала их спать и сидела до 1 или 2 часов ночи, читая почту и просматривая документы. Семья чаще всего ужинала без меня.

Я не занималась спортом, да и высыпаться тоже не успевала.

По крайней мере два раза в месяц я ездила по нашим предприятиям по всему миру. За этот период я посетила Китай по меньшей мере восемь раз, включая несколько поездок с Генри Киссинджером – мы пользовались услугами его фирмы Kissinger Associates при работе с зарубежными рынками, на которых доля кока-колы была в три раза больше, чем доля пепси. Мы хотели понять, как инвестировать в рынки с подавляющим преобладанием конкурентов. Однажды Роджер Энрико попросил меня сопровождать его во время двухнедельной поездки в Азию. С понедельника по четверг мы проводили дни за деловыми переговорами, а с пятницы по воскресенье – встречались с местными руководителями. Роджер настаивал на общении с нашими ключевыми сотрудниками в неформальной обстановке, и это было действительно важно, но для меня важнее было бы проводить время дома со своей семьей.

Работа шла в режиме нон-стоп. У меня была просто огромная собственная сфера ответственности, но также я чувствовала себя обязанной убедиться, что все мои коллеги работают на должном уровне. Помимо своих основных обязанностей, я брала на себя роль наставника и коуча для десятков коллег, регулярно просматривая и переделывая их презентации.

Бывало, что я чересчур усердствовала. Один такой случай я все еще вспоминаю с болью и чувством вины. Наша милая соседка Мэри Уотерман умерла от рака молочной железы, а я пропустила похороны Мэри, потому что осталась на работе, переписывая слайды в презентации для совета директоров, посвященной выделению ресторанного бизнеса в новую акционерную компанию, хотя на самом деле за презентацию отвечали два других члена нашей команды. Эти люди просто свалили на меня свое задание, сказав: «Ты так хорошо это делаешь, и Роджер тебе доверяет».

Я должна была просто сказать «нет». Я никогда не прощу себе, что в тот день поставила работу выше, чем свою дорогую подругу Мэри.

Как бы сильно моя карьера ни отвлекала меня от семейной жизни, я всегда чувствовала, что Радж был для меня спасательной шлюпкой. Он уже стал партнером в консалтинговой фирме, он тоже безумно много работал и ездил по командировкам, но неизменно поддерживал меня во всем. У нас была домработница, которая отвозила детей на машине, куда нужно, и готовила для нас. Кроме того, за детьми следила няня, и вместе они поддерживали порядок в доме и обеспечивали безопасность детей. В те годы моя мать проводила больше времени с семьями моих сестры и брата в Нью-Йорке, но она всегда помогала, когда мы не могли без нее обойтись. Родители Раджа также выручали нас всякий раз, когда мы их об этом просили.

Тара начала посещать школу Монтессори, когда ей не было еще и двух лет, а когда ей исполнилось три года, мы перевели ее в дошкольное отделение при школе «Пресвятого Сердца». Днем она занималась в школе, и мы знали, что она под присмотром, а по вечерам она часто приходила в штаб-квартиру PepsiCo и болталась на нашем «топ-менеджерском» этаже 4/3, где бегала и болтала со всеми, кто выходил в коридор. Казалось, никто не возражал. Иногда она сворачивалась калачиком и спала под моим столом.

Прита очень скучала по мне все эти годы. Она была подростком, а я в ее глазах была вечно занятая и вечно уставшая мать. Она помнила те времена, когда мы с ней пели и танцевали, пока жили в Чикаго, и когда только переехали в штат Коннектикут. Сейчас, по ее мнению, ее место в моем сердце заняла Тара. Это была ревность. На самом деле я любила обеих дочерей и всегда была рядом, когда им это было нужно, но не присутствовала в их жизни 100 % времени. Состояние тревоги у Приты выражалось в словесных вспышках, и мне приходилось нелегко, когда я пыталась с этим разобраться.

Младшая дочь была более спокойным, тихим ребенком. Однажды Тара написала мне записку, которая отражает ее эмоции тех лет. Я до сих пор храню ее в ящике своего стола. На большом листе плотной бумаги, украшенном цветами и бабочками, она умоляет меня вернуться домой: «Я буду любить тебя снова, если ты, пожалуйста, вернешься домой». Своим милым детским и еще корявым почерком Тара написала слово «пожалуйста» семь раз.

В течение многих лет, будучи в командировках, я писала короткие или длинные письма Прите и Таре и оставляла их дома или отправляла по почте, чтобы они читали их, пока я в отъезде. Когда это было возможно, я всегда находила время, чтобы сочинять эти послания – за рабочим столом, сидя в машинах или самолетах, или прежде чем лечь спать, ночью в отеле. Я всегда искала в сувенирных магазинах аэропорта наклейки или маленькие игрушки и безделушки, которые можно было бы вложить в конверты. В итоге у нас получилась целая коллекция кукол в национальных костюмах – из Финляндии, из Японии, из Бразилии. Письма дочерям и сувениры были для меня постоянным личным проектом, который я совмещала с рабочими обязанностями. Так я старалась хоть чуточку быть ближе к детям, но для меня не секрет, что это плохая замена постоянному присутствию рядом с ними. В течение многих лет меня грызло чувство вины за то, что я не была полноценной матерью для своих детей, пока они были маленькие. В какой-то степени мне и сейчас грустно от этого.

Я часто задавалась вопросом, почему бы мне не остановиться. Работа меня стимулировала интеллектуально, и мне действительно нравилось то, что я делала. Во мне жила уверенность, что я не буду абсолютно счастлива, если уволюсь, поэтому не хотела полностью отказываться от работы. К тому же, у нас все еще оставались неоплаченные долги за ремонт дома и мы много тратили на оплату частной школы, в которую ходили обе дочери.

Кроме того, мы поставили перед собой финансовую цель: отложить достаточно денег, чтобы безбедно жить в старости, когда у нас уже не будет доходов. Кроме этого, мы хотели накопить еще столько денег, чтобы наши дочери экономически не зависели ни от кого. В глубине души мы всегда беспокоились о том, что произойдет, если кто-то из нас потеряет работу. Сам факт, что мы оба работали – и Радж, и я – позволял нам меньше беспокоиться о будущем. Мы воспринимали это как личную страховку от непредвиденных случаев. Скорее всего, такое отношение – проявление типичного для иммигрантов менталитета.