Текст книги "Себе нужно верить. Как принцип «быть собой» сделал Индру Нуйи одной из самых влиятельных женщин в мире"

Я предложила принять общие для всей отрасли разумные способы маркировки пищевых продуктов и поощрять контроль размера порций и пропагандировать пользу физических упражнений. В моей речи были идеи о городах, в которых можно ходить пешком, о правовых реформах, направленных на безопасность детских площадок, о налоговых льготах для развития направления правильного питания и масса других идей. Наконец, я призвала всех делегатов конференции объединиться и действовать сообща, причем не только как бизнес-лидеры, но и как публичные люди, родители и просто неравнодушные граждане. Только так мы сможем изменить траекторию пищевой отрасли, чтобы сделать население более здоровым. «Это системная проблема, – говорила я, – поэтому нужно коллективно менять сложные модели пищевого поведения в обществе».

«Давайте действовать в духе доброй воли, чтобы индустрия в целом делала все возможное ради общего блага. И не скрепя сердце, а с энтузиазмом. И не тогда, когда к этому уже будут вынуждать внешние обстоятельства, а сейчас, сделав эту задачу приоритетной», – заключила я.

Своей речью я хотела вдохновить самых влиятельных лиц, принимающих решения в нашей корпоративной вселенной. Мне особенно запомнилось, как после моего выступления ко мне подошли Стив Берд, более двадцати лет возглавлявший сеть продуктовых магазинов Safeway, и Рик Юргенс, генеральный директор розничной сети Hy-Vee, которая занималась продажей продуктов питания на Среднем Западе. Оба согласились с необходимостью объединить усилия.

То выступление послужило толчком для создания Фонда поддержки нормального веса (Healthy Weight Commitment Foundation) и изменило подход пищевой промышленности США к вопросам здоровья и хорошего самочувствия. Фонд был создан как некоммерческая организация для борьбы с ожирением, а в его состав вошли более трехсот отраслевых и некоммерческих партнеров. Мы взяли на себя обязательство в течение пяти лет сократить количество производимых в отрасли калорий не менее чем на 1,5 триллиона, а по факту за три года снизили более чем на 6 триллионов. Мы присоединились к инициативе первой леди Мишель Обамы «Давайте двигаться!» и финансировали программы общественного здравоохранения в тридцати четырех тысячах школ.

Меня очень воодушевило такое сплочение для решения общей проблемы. Это доказало, что единение возможно, просто такое случается недостаточно часто. Партнерство частного бизнеса, обладающего невероятной способностью действовать быстро и эффективно, и правительства, располагающего широчайшими полномочиями, является, пожалуй, самой мощной силой, которая у нас есть для позитивных изменений в обществе.

На протяжении всего периода, когда мы проводили системное изменение PepsiCo, я, конечно, по-прежнему оставалась привязана к семье и дому. Тара училась в старшей школе, а Прита, которой в то время уже исполнилось двадцать, работала и подумывала о том, чтобы поступить в бизнес-школу. По моим ощущениям, у меня было больше времени для семьи, но члены семьи уже не так нуждались во мне. Дорога на работу и с работы была хорошо знакома и нетороплива. Мы провели небольшую реновацию дома и украсили наш сад, высадив фруктовые деревья и многолетники. Мы установили бассейн, хотя лично у меня не было желания учиться плавать.

По дому нам помогали две женщины – Антония, преданная своему делу и нам домработница, и Индира, которая готовила для нас полезные и вкусные вегетарианские блюда. Эти две женщины вместе держали дом в полном порядке. Радж по-прежнему регулярно разъезжал по командировкам, но теперь не было необходимости согласовывать свои планы, чтобы кто-то из нас постоянно находился дома. К тому же в нашу жизнь вошли технологии, которые помогали поддерживать связь. У меня был телефон BlackBerry, который я использовала, чтобы регулярно созваниваться с дочерями.

Мой повседневный график зависел в значительной степени только от меня самой, и я сама решала, как распределять время, чтобы эффективно выполнять тот безумный объем работ, который подразумевала моя должность. Как бы сильно я ни была занята, меня никогда не покидали мысли о семье, и я знала, что это так у всех сотрудников компании – ведь у каждого из нас есть корни. Когда я ездила по развернувшимся по всему миру объектам PepsiCo, мне нравилось слушать, как сотрудники рассказывают о своих семьях. Я всегда находила несколько дополнительных часов, чтобы встретиться со всеми, пожать друг другу руки, обняться и сфотографироваться. Я старалась не упустить из виду людей, желавших просто поприветствовать меня при случайной встрече на заводе или в офисе продаж. Я ощущала, что компания только выиграет от того, что любой сотрудник PepsiCo поймет, что может познакомиться со мной лично. Это хорошо для компании, когда сотрудники видят, что руководитель доступен для общения. Я хотела очеловечить свою роль, показать, что это наша общая компания. В качестве главного исполнительного директора я наслаждалась настоящим смыслом своей работы благодаря людям, с которыми сталкивалась. Мне нравилось, что они допускали меня в свою личную жизнь. Заботиться о других очень естественно для меня.

Руководители нередко приводили своих взрослых детей на собрания, которые я регулярно проводила в муниципальных актовых залах, чтобы они могли пообщаться со мной лично. В первую очередь это касалось дочерей. Довольно часто руководители высшего звена рассказывали мне о личных кризисах, особенно если это могло сказаться на их работе. Я всегда внимательно слушала и взяла себе за правило всегда следить за развитием событий.

В декабре 2007 года, как было у нас заведено, Радж, Прита, Тара и я отправились в отпуск на пару недель в Индию, чтобы навестить нашу большую семью. Мы останавливались в доме на улице Г. Н. Четти-роуд, в котором моя мама по-прежнему проводила несколько месяцев в году. Однажды утром мама попросила меня посидеть с ней в гостиной в мужской половине дома, так как к ней должны были прийти гости. На тот момент я не так давно заняла пост главного исполнительного директора PepsiCo, и это был мой первый визит в Индию после назначения. Мама сказала, что ее гости очень хотели со мной встретиться.

Несколько часов подряд я сидела в кресле ради встречи с мамиными друзьями, которые воспользовались шансом увидеть главу крупной корпорации в семейной обстановке. Все гости вначале проходили мимо меня, кивая мне в знак приветствия, и сразу направлялись к моей матери со словами признания ее заслуг в моем воспитании. Они поздравляли ее с тем, что она вырастила такую успешную дочь, которая стала главным исполнительным директором PepsiCo. Мне очень нравилось, что моя мама была в центре внимания. Как бы мне хотелось, чтобы и отец тоже был рядом с ней в тот момент! Он бы гордился мной. В тот день я особенно сильно скучала по отцу.

Вернувшись в США, я задумалась. Вспоминая то утро, я провела связь между нынешней жизнью в качестве высокопоставленного руководителя американского бизнеса и своим детством, когда мои родители, бабушки и дедушки делали все возможное, чтобы дать мне шанс учиться и совершенствовать себя. Мне пришло в голову, что родители всех тех людей, которые работали сейчас в корпорации PepsiCo, по всей вероятности, тоже вкладывали душу в воспитание, если их дети смогли стать такими преданными и энергичными людьми, готовыми вносить свой вклад в компанию.

Я решила написать письма родителям руководителей высшего звена, которые работали тогда в нашей корпорации. В течение последующих десяти лет я написала сотни писем, в которых благодарила матерей и отцов за то, что они подарили PepsiCo таких чудесных детей. Я также написала супругам всех моих непосредственных подчиненных и поблагодарила их за то, что они делились с PepsiCo своими мужьями или женами. Вместе с главой моего личного аппарата мы писали эти письма не по шаблону, а персонально для каждого конкретного получателя.

Эти письма вызвали бурю эмоций. Почти все, кому я писала, прислали ответы, среди которых были и длинные письма, и короткие, но очень теплые послания. Некоторые присылали мне в знак признательности домашнее печенье. От одного из родителей моих сотрудников я даже получила красивую шаль ручной вязки. Некоторые из моих адресатов стали регулярно проверять наличие наших продуктов в магазинах рядом со своими домами и присылать мне фотографии, демонстрирующие, что они тоже вносят свой вклад в работу PepsiCo. Некоторые руководители из моей команды рассказывали, что их родители после получения моего письма неизменно начинали разговор с ними со слов «Как там Индра?»

Матерям и отцам всегда приятно получать «табель успеваемости», который показывает успехи их ребенка, даже если этот ребенок давно вышел из школьного возраста. Руководителей из моей команды поразила реакция их родителей. Приведу только одно письмо из многочисленных подобных писем, которые я получила в ответ:

Индра,

Пользуясь случаем, хочу поделиться личными переживаниями. Вчера вечером мне позвонили родители, хотя обычно они не звонят по будням. Они получили Ваше письмо и не хотели ждать выходных, чтобы рассказать мне об этом.

Это был тот редкий случай, когда их просто захлестнули эмоции. Их глубоко тронул сам факт, что «Индра Нуйи, главный исполнительный директор PepsiCo, нашла время в своем плотном графике, чтобы отправить нам письмо».

Моя мать ослепла, а на прошлой неделе попала в больницу. Сейчас ей получше, и в ее голосе я слышал неподдельный восторг, чего давно не случалось. Мой отец обычно очень сдержан, но в этот раз он сказал: «Такое письмо дороже денег». Он выразил сожаление, что его родители не дожили до этого момента, настолько ему хотелось поделиться с ними…

Я хотел, чтобы Вы знали, что Ваше письмо произвело на них огромное впечатление. Я очень ценю подарок, который Вы сделали им, а значит, и мне.

Спасибо за заботу и за то, что мне посчастливилось работать под Вашим руководством.

Кен.

Через год после того как я ушла в отставку, я получила письмо еще от одного из руководителей PepsiCo. Из письма я узнала, что его мать, воспитывавшая его одна с того момента, как ему исполнилось шесть лет, не так давно переехала в дом престарелых. В ее скудно обставленной комнате стены украшает только одна вещь – вставленная в рамку копия письма, которое я написала ей, будучи главным исполнительным директором.

Конечно, преобразование PepsiCo было лишь частью моей работы в качестве главного исполнительного директора. Управление компанией в оперативном режиме никто не снимал с меня. В краткосрочной перспективе это означало стабильное получение прибыли, квартал за кварталом. Инвесторы требовали предсказуемой производительности без промахов. Обещай меньше, делай больше.

Прибыль – тикающие часы любого генерального директора. Все американские компании, акции которых котируются на бирже, должны подавать ежеквартальные финансовые отчеты желательно всегда с позитивным содержанием. К тому моменту, как я ушла из PepsiCo, я приняла участие в составлении семидесяти пяти квартальных отчетов, сначала в должности финансового директора, затем в должности главного исполнительного директора.

Каждый отчет требовал тщательной проработки. Прежде чем опубликовать его, мы неделями совещались, проводили официальные телеконференции, работали со средствами массовой информации.

Когда Тара была еще совсем маленькой, она так привыкла, что я периодически просила не беспокоить меня несколько часов, объясняя это необходимостью готовить отчет о прибылях и убытках, что каждый раз в таких случаях она с любовью похлопывала меня по спине и приговаривала: «Не волнуйся, мама. Все будет хорошо! Это всего лишь отчет о доходах!» Конечно, она тогда понятия не имела, что за этим стоит.

В такой огромной компании, как PepsiCo, достижение целей развития – сложная задача, которая предполагает учет постоянно меняющихся условий. Чтобы инвесторы были довольны, ее доход – главный критерий успешности компании – должен увеличиваться на 4 % каждый год. В абсолютных цифрах это означало, что ежегодно наши чистые продажи должны расти примерно на 2,5 миллиарда долларов.

Корпорация PepsiCo под руководством Стива Райнемунда достигала высокого уровня чистой прибыли, в том числе благодаря экономии средств, связанной со слиянием с компанией Quaker Oats. Наш опыт в маркетинге и дистрибуции позволил серии изотонических напитков Gatorade стремительно развиться, в связи с чем оправдались и наши надежды – за первые пять лет работы с этим брендом % увеличения объемов продаж выражался двузначными числами. Стив Райнемунд добивался увеличения доходов за счет управления продажами. Он использовал скидки и рекламные акции, чтобы обеспечить компании стабильное место на рынке. Какое-то время эта стратегия работала очень хорошо. Однако через несколько лет напиткам Gatorade потребовалась перезагрузка – продажи упали, потому что избыточное предоставление скидок подорвало премиальный статус бренда.

В тот период своим быстрым ростом PepsiCo отчасти обязана крупнейшему в мире ритейлеру Wal-Mart, который в первой половине десятилетия быстро расширялся и продавал продукты PepsiCo в каждом новом магазине. Wal-Mart был нашим самым крупным клиентом, и Стив лично руководил продажами.

Мне повезло меньше: прошел всего год после того, как я встала во главе корпорации, когда начался мировой экономический кризис. Мне пришлось в спешке учиться управлять компанией в период обвального падения экономики.

К концу 2007 года кризис на рынке ипотечного кредитования США начал радикально влиять на деятельность всей банковской системы, а затем поставил под угрозу мировую систему финансов в целом. Рынки рухнули, что повлекло за собой обвал экономик США и Европы. Вскоре начался период, получивший название Великая рецессия, который длился почти три года и полностью изменил наш бизнес-ландшафт. В частности, замедлилось расширение сети магазинов Wal-Mart, что стало дополнительным фактором снижения спроса на газированные напитки в Северной Америке. В 2004 году компания Coke вложила значительные средства в бизнес и теперь она «пожинали плоды» той перезагрузки. Цены на сырьевые товары, в том числе на нефть, подскочили, а это привело к тому, что наша оперативная деятельность потребовала существенных дополнительных расходов. Рост доллара США произвел аналогичный эффект. Чтобы уравновесить падение рынка в Северной Америке, нужно было расти на развивающихся рынках, но в течение предыдущих десяти лет мы практически не инвестировали в развитие возможностей в Китае и Индии.

Одна из моих первых больших поездок в качестве главного исполнительного директора была как раз в Китай. Я посетила тогда несколько городов, чтобы лучше понять возможности и проблемы китайского рынка. До этого визита я бывала в Китае не менее десяти раз, но это всегда были короткие поездки с конкретными бизнес-задачами. На этот раз я вместе с Тарой провела в стране несколько недель – было важно как можно больше узнать о том, где и как живут китайцы. Мы заходили в обычные дома и квартиры и заглядывали в холодильники обычных покупателей. В результате я стала гораздо лучше понимать китайцев и их потребительские привычки: какого размера упаковки они предпочитают, какие вкусы пользуются особым спросом, как вообще семьи заполняют свои маленькие холодильники. Я воочию видела, как в Китае устроены дома, где живет сразу несколько поколений и как распределяются роли между разновозрастными членами семьи. Теперь у меня было более полное представление о том, как развивать PepsiCo в этом регионе.

Сначала мы увеличили объемы инвестирования в Китай, а затем в Индию и Бразилию. Помимо прочего, PepsiCo выделила более 1 миллиарда долларов за три года на маркетинг и дистрибуцию в этих регионах. В России мы купили компанию по производству фруктовых и овощных соков «Лебедянский», за которую в начале 2008 года заплатили почти 2 миллиарда долларов. Позже мы приобрели 66 % акций российской компании «Вимм-Билль-Данн» – третьего по величине производителя молочных продуктов и соков в стране. В акции компании «Вимм-Билль-Данн» PepsiCo вложила примерно 3,8 миллиарда долларов, что стало крупнейшим приобретением корпорации со времен сделки с компанией Quaker. Для меня это было чрезвычайно важно, потому что в результате этой сделки ежегодный доход PepsiCo увеличивался на 3 миллиарда долларов, к тому же мы продавали полезные продукты питания, включая молоко, йогурт и детское питание.

Во всех остальных регионах мы тоже наращивали ассортимент продуктов для здоровья (Good for You). Однажды мне позвонила Офра Штраус, генеральный директор компании Strauss-Elite Food, которая занимается продажей продуктов для перекуса в Израиле. Компания Strauss-Elite Food является торговым партнером PepsiCo, и Офра попросила меня о встрече в нашей штаб-квартире в Перчейзе. Офра принесла с собой огромную корзину средиземноморских продуктов – хумус, баба гануш, и чего еще там только не было! Она разложила угощения на моем столе для переговоров, достала свежие лепешки – питу – и мы устроили пикник на столе переговоров из продуктов нью-йоркской компании Sabra, которую Офра Штраус приобрела незадолго до своего визита. Ассортимент был просто восхитительный – полностью вегетарианский, прекрасно сочетающийся с чипсами компании Stacy’s Pita Chips, которую PepsiCo приобрела пару лет назад. Менее чем через год после пикника Sabra и Frito-Lay в моем кабинете подписали соглашение о создании совместного предприятия, и теперь Sabra лидирует на рынке хумуса в США. Лично для меня самое важное, что Офра стала одним из моих самых близких друзей.

Такого рода сделки были взаимовыгодными и, по большому счету, не такими уж сложными. Однако были и другие сделки, которые требовали проведения сложнейших переговоров. Например, однажды мы одновременно выкупили контрольные пакеты акций двух наших крупнейших партнеров по розливу напитков.

В 1998 году мы вместе с Роджером Энрико работали над преобразованием североамериканского предприятия по розливу напитков в бутылки в акционерное общество Pepsi Bottling Group. Как я и предсказывала, спустя десять лет у нас были постоянные разногласия с этой компанией, поскольку продажи газированных напитков, основного источника ее прибыли, продолжали снижаться.

Фундаментальная проблема заключалась в том, что наши интересы не совсем совпадали. Компании по розливу напитков зарабатывают больше денег, продавая каждую бутылку по максимально высокой цене, в то время как PepsiCo продавала производителям в бутылках сироп, который те в свою очередь разбавляли и заливали в бутылки, и хотела поставлять в магазины максимум бутылок по конкурентной цене.

На некоторое время мы пришли к непростому компромиссу: PepsiCo предоставляла компаниям, занимавшимся розливом напитков, все больше и больше денег на маркетинг. Однако на падающем рынке газированных напитков все наши вложения в маркетинг не могли сильно повлиять на объемы продаж. Такие меры позволяли разве что замедлить падение и в лучшем случае сохранить прежнюю долю рынка. Кроме того, мы обнаружили, что у компаний по розливу напитков растут аппетиты, и мы просто не можем давать им столько денег, сколько они просят. Мы и без этого тратили на продвижение компаний, разливавших наши напитки по бутылкам, те фонды, которые могли бы израсходовать непосредственно на привлечение покупателей напитков. И таким образом увеличивая их прибыль, но не свою. Так не могло продолжаться долго. Мы сами заложили под свой бизнес по производству напитков мину замедленного действия.

Десять лет спустя, когда изменились условия, которые требовали иных подходов, мне потребовалась определенная смелость, чтобы вернуться к изначальному положению дел. Гибкость и умение признавать ошибки являются частью работы руководителя.

В результате очень сложных переговоров нам удалось выкупить две крупнейшие североамериканские компании, которые разливали наши напитки. Мы вложили в эту сделку 7,8 миллиарда долларов, зато теперь мы контролировали почти 80 % этого технологического этапа. Сделка готовилась очень долго, отчасти потому, что приходилось вести переговоры с двумя разными сторонами. У PepsiCo были четкие критерии, которые нужно было полностью соблюсти. Как только сделка состоялась, мы сразу же увидели экономию средств. Однако еще важнее для нас был сам факт, что теперь в большей степени мы контролировали процесс дистрибуции напитков, а это в свою очередь означало, что мы могли увеличить выручку PepsiCo, предлагая наши напитки большему количеству клиентов в сфере общественного питания, например, ресторанам и прочим компаниям, продающим газированные напитки. То время, которое раньше мы вынужденно тратили на споры с компаниями по розливу, мы, наконец, смогли расходовать на инновации, новые маркетинговые идеи и продажу нашей продукции.

Этот опыт многому меня научил. Я задумалась о мотивах операции по выделению направления, занимающегося розливом напитков по бутылкам, в отдельное акционерное общество, которую PepsiCo провела по инициативе Роджера Энрико всего десять лет назад. Некоторые бизнес-аналитики еще в то время говорили, что это может привести к радикальной смене курса всего бизнеса, но на тот момент я не могла обоснованно доказать возможные негативные последствия, а интуиция и предчувствие не являются достаточными аргументами, когда речь идет о больших бизнес-решениях. Десять лет спустя, когда изменились условия, которые требовали иных подходов, мне потребовалась определенная смелость, чтобы вернуться к изначальному положению дел. Гибкость и умение признавать ошибки являются частью работы руководителя.