Текст книги "Себе нужно верить. Как принцип «быть собой» сделал Индру Нуйи одной из самых влиятельных женщин в мире"

Образ мусорного пятна буквально застрял у меня в мозгу, усиливая мое чувство ответственности за выпускаемые товары. Намного позже статью об этом страшном острове опубликовал журнал «National Geographic». Я выросла в семье, где за всю неделю едва ли набиралось одно маленькое ведро отходов, а теперь руководила корпорацией, которая была апологетом «культуры удобства», основанной на одноразовых упаковках и привычке выбрасывать.

Я обратилась к руководителям высшего звена и рассказала об этих письмах и мусорном острове, но реакция была слабая. Меня охватило странное чувство, будто кроме меня вообще никому не было дела до отходов. Не то чтобы это было так уж неожиданно. Незадолго до того вышел документальный фильм Альберта Гора об изменении климата «Неудобная правда», и весь мир заговорил о планете. Однако некоторым ключевым руководителям PepsiCo проблема отходов казалась слишком глобальной, выходящей за рамки одной компании. По их мнению, для ее решения нужен технологический прорыв. К тому же они считали (и были правы), что «культура удобства» пустила глубокие корни в обществе и для изменения потребуются огромные усилия.

Я выросла в семье, где за всю неделю едва ли набиралось одно маленькое ведро отходов, а теперь руководила корпорацией, которая была апологетом «культуры удобства», основанной на одноразовых упаковках и привычке выбрасывать.

Вторая экологическая проблема, которая очень тревожила меня, была связана с расходом воды. С раннего детства я научилась ценить воду. В Мадрасе воды всегда было недостаточно, и питьевую воду из кранов набирали только в определенные часы дня. Под эти часы, когда из кранов текла прозрачная, чистая вода, подстраивались все дела по дому. Я живо помню, как отец стоял у раковины на кухне и ждал, пока тоненькая струйка воды наполнит кастрюли и миски, как мылась, экономно зачерпывая воду из маленького стального тазика, и как перед общественным колодцем собирались женщины Мадраса в ожидании своей очереди набрать немного воды.

По технологии PepsiCo для производства одного галлона[17]17
  Американский галлон равен 3,785411784 литра.


[Закрыть] пепси-колы и других напитков требовалось 2,5[18]18
  Примерно 9,25 литра.


[Закрыть] галлона воды. Даже в Индии, всего в пятнадцати милях от Мадраса, который к тому моменту уже переименовали в Ченнай, я видела, как мощные насосы заводов PepsiCo откачивали воду из водоносных горизонтов, в то время как люди в городе экономили каждую каплю. Я твердо намеревалась использовать свое пребывание на посту главного исполнительного директора, чтобы добиться повышения эффективности наших заводов и снизить использование воды. А что еще важнее, я ставила перед собой цель научиться так управлять водными ресурсами, чтобы более рационально распоряжаться этим ценным ресурсом, как заводам, так и местному населению близлежащих территорий.

Чем дольше я думала о будущем PepsiCo, тем чаще приходила к мысли, что должна увязать выгоды нашего бизнеса с пользой для всего мира.

Нужна была понятная, реализуемая, универсальная стратегия, которая учитывала бы новаторские подходы и демонстрировала эволюцию и мудрость уже сложившейся компании. Предстояло увлечь новыми идеями десятки тысяч сотрудников и партнеров, многие из которых работали в PepsiCo десятилетиями и любили ее такой, как есть. Я начала читать все, что могла найти о преобразовании крупных корпораций, об управлении изменениями и о корпоративной ответственности. Я обращалась за советом к членам правления и к друзьям из BCG, которым доверяла больше всего.

После длительных размышлений я пришла к тому, что для движения вперед нужно «перезапустить» компанию так, чтобы все работало по принципу «Побеждать ответственно» – «Performance with Purpose», для которого в корпорации приняли сокращенное название PwP – эту концепцию я долго вынашивала и относилась к ней как к любимому детищу. Согласно ей PepsiCo продолжит добиваться отличных производственных и финансовых показателей, но дополнительно мы будем руководствоваться тремя императивами устойчивого развития: в духе гуманизма развивать сообщества, в которых мы живем, беречь окружающую среду и заботиться о своих сотрудниках. Однако не из соображений социальной ответственности или благотворительности, что, по сути, означало бы просто раздавать деньги корпорации на сторонние цели. Нет. Я утверждала, что благодаря концепции «Побеждать ответственно» PepsiCo будет зарабатывать деньги в передовой сфере, а наш успех в бизнесе будет базироваться на принципах: развивать, беречь, лелеять (Nourish. Replenish. Cherish.). Иначе говоря, нам предстояло не просто работать как прежде, а больше задумываться о здоровье общества, экологии и благополучии тех людей, которые работают в компании.

Цель «Развивать» предполагала, что мы не только кормим и поим людей, но и заботимся о здоровом будущем человека и общества в целом, способствуем здоровому отношению к тому, что они едят и пьют. Стояла задача научить потребителей выбирать более осознанно. Мы не могли отказаться от линейки продуктов, которую назвали «Для удовольствия» («Fun for You»), в том числе от пепси-колы по оригинальным рецептам с большим количеством сахара и чипсов Doritos, но нужно было понять, как снизить в них уровень жира, сахара и соли. В рамках первой цели предстояло всячески продвигать наши продукты из другой линейки, а именно «Для удовольствия и здоровья» («Better for You»), в которую входили продукты с нулевой и низкой калорийностью, например, крендельки и диетические газированные напитки. Кроме того, предстояло увеличить сбыт и за счет внедрения инноваций расширить линейку продуктов «Для здоровья» («Good for You»), в которую входили соки, чаи, овсяные хлопья.

Цель была благородная, но реализация оказалась сложной из-за сформированных вкусовых пристрастий людей. На протяжении многих лет мы делали все возможное и разрабатывали рецептуру так, чтобы наши товары были фантастически вкусными. Теперь я предлагала изменить состав так, чтобы продукты содержали меньше жира, сахара и соли, то есть снизить содержание как раз тех ингредиентов, которые создавали сильные вкусовые ощущения. С одной стороны, задача была технически сложной, но с другой, открывались новые горизонты.

Вторая цель, «Беречь», означала, что мы вносим свой вклад в обеспечение экологической устойчивости: переосмысляем подход к использованию энергии и воды, сокращаем количество пластика в упаковке и создаем системы переработки вторсырья. К тому же предстояло продумать, как уменьшить количество выбрасываемых в атмосферу газов, которые создавали парниковый эффект, и помочь нашим партнерам, которые выращивали зерно и овощи, чтобы они смогли экономить воду на поливе своих полей и ферм. PepsiCo должна была участвовать в тех процессах, которые шли по всему миру, чтобы помочь восстановить здоровье планеты. Мы понимали: потом может быть поздно и нужно действовать немедленно, вместо того чтобы ждать, пока не появятся новые доказательства глобального потепления. Для этого требовалось отказаться от консервативных подходов, открыться для всего нового, искать и использовать новаторские идеи для нашего бизнеса с учетом требований охраны окружающей среды. У нас было много идей, реализация которых улучшала бы экологическую ситуацию, например, заменить наш транспорт электрическими и гибридными автомобилями, использовать солнечную энергию, обновить методы мытья бутылок, внедрить методы более экономного полива в сельском хозяйстве. Список был длинный и постоянно пополнялся.

Третья цель, «Лелеять», посвящалась устойчивому росту талантов. Компания PepsiCo должна была создать такую рабочую среду, в которой сотрудники ощущали бы поддержку, черпали вдохновение, где их таланты могли расцвести полным цветом, и которая обеспечивала бы им благополучную жизнь. Эта цель была неразрывно связана с еще одной актуальной задачей: нам предстояло привлечь и удержать в компании самых крутых специалистов, потому что без таких людей реализовать масштабные и грандиозные планы практически нереально. Мы осознавали, что молодые люди, родившиеся на стыке тысячелетий, так называемые миллениалы, которые на тот момент как раз выходили на рынок труда, не выберут PepsiCo, если мы не будем проявлять заботу о здоровье и окружающей среде. Это было необходимое, хоть и недостаточное условие, чтобы привлечь молодые таланты.

С моей точки зрения, было не менее важно создать для молодых специалистов такие условия, чтобы они могли совмещать работу и семью. Миллениалы испытывали грандиозный стресс, оказываясь в ситуации, когда нужно одновременно зарабатывать деньги, строить отношения в браке и воспитывать детей. В детстве они стали свидетелями того, как тяжело их родителям давались поиски баланса между семьей и работой, а теперь они сами должны были решать те же проблемы. Миллениалы с трудом справлялись с ситуацией, и любая помощь, которую мы могли бы им оказать, давала компании конкурентное преимущество. Руководителям всех уровней нужно осознать, что новый сотрудник – это не просто пара рук и не «рабочая лошадка», а человек, и мы должны думать не только о нем, но и обо всей его семье. В компании трудилось более 250 тысяч человек, и мы должны дорожить каждым из них.

Неудивительно, что вокруг слова «лелеять», которое мы выбрали для формулировки третьего принципа, на протяжении многих лет не смолкали споры. Мне говорили, что это слово звучит слишком сентиментально, слишком по-женски, чтобы брать его в качестве бизнес-императива. Один из коллег даже написал мне: «Когда я слышу “лелеять”, сразу представляю себе, как кто-то тяжело вздыхает и закатывает глаза, прямо как на изображении с глазками в игровых автоматах. Из-за этого слова люди точно не будут доверять нам больше, наоборот, из-за него мы стали предметом насмешек».

Что ж, я все-таки думаю, что слово «задело за живое», а значит, мы попали в точку.

Вскоре после моего назначения главой корпорации я поехала в компанию Frito-Lay на общее собрание с коллективом, на котором должна была впервые перед ними предстать в новом статусе. В зале для собраний в треугольном здании штаб-квартиры Frito-Lay в городе Плейно, штат Техас, яблоку негде было упасть. В своем выступлении я говорила о том, что нам предстоит упорно работать, преодолевать препятствия, и, конечно, упомянула, что Frito-Lay играет огромную роль в жизни всей корпорации. Я, не вдаваясь в детали, анонсировала концепцию «Побеждать ответственно». Уже на личной встрече с руководителями высшего звена я выложила все подробности.

Я не знала, как они воспримут новую концепцию. Руководители Frito-Lay всегда были скептиками и обычно отвергали идеи, не относящиеся к их собственному бизнесу. Однако я понимала, что привлечь их на свою сторону мне просто необходимо, поэтому сказала им, что именно от них зависит успех всего предприятия. Состоялось интересное обсуждение, после которого они пообещали на следующей неделе вернуться к разговору и поделиться своими мыслями. Я уехала в приподнятом настроении, но понимала, что радоваться пока рано.

Три дня спустя финансовый директор и руководитель отдела стратегии компании Frito-Lay прилетели в штаб-квартиру PepsiCo в Перчейзе и доложили, что всем руководителям очень понравилась концепция «Побеждать ответственно». Они разделяли мои взгляды и были согласны с тем, что пришло время меняться: наши продукты должны стать полезнее для здоровья, сохраняя вкус и по-прежнему даря атмосферу радости, которая ассоциировалась с брендом Frito-Lay. Идея внедрения гибридного транспорта и использования солнечной энергии вызвала у всех руководителей Frito-Lay волну воодушевления, а еще они посчитали, что в целом концепция «Побеждать ответственно» позволит привлечь в компанию новых специалистов.

Потом я во всех подробностях рассказала о концепции «Побеждать ответственно» эксперту по вопросам глобального здравоохранения – Дереку Ячу. У Дерека за плечами был опыт работы во Всемирной организации здравоохранения, и он публично критиковал продукты PepsiCo и то негативное влияние, которое деятельность корпорации оказывала на экологию. По моим расчетам, привлечь ярого критика к работе по улучшению ситуации – это залог успеха, по крайней мере, на первом этапе. И я приняла его в свою команду. Предполагалось, что мы совместно с Дереком разработаем план преобразования корпорации, и затем он станет «рупором», который поможет изменить общественное мнение о PepsiCo. Дерек Яч признался, что концепция ему кажется дерзкой и достойной поддержки. Его одобрение стало важным знаком для меня, символом, что мы двигаемся в правильном направлении.

Еще через несколько недель я представила концепцию «Побеждать ответственно» четыремстам топ-менеджерам PepsiCo, которые съехались со всего мира на нашу закрытую ежегодную конференцию. Собрание проходило в бальном зале одного из отелей города Скоттсдейл, штат Аризона. Моя речь длилась больше часа. Я говорила об истории корпорации, о работе, брендах, возможностях и о наших замечательных людях. Затем подробно рассказала о концепции «Побеждать ответственно». Я объяснила, что суть концепции совсем не в том, чтобы отдавать часть заработанных денег на достойные цели, хотя этому тоже следует уделить внимание. Главное в том, чтобы начать зарабатывать деньги в передовых сферах. Если мы не трансформируем ассортимент так, чтобы он удовлетворял меняющиеся потребности покупателей, мы не сможем расти. Если мы не займемся вплотную вопросами охраны окружающей среды, наши расходы все равно вырастут, а в некоторых странах мы рискуем потерять лицензию на деятельность. Если мы не сделаем так, чтобы наши сотрудники могли отдаваться работе на 100 %, мы не сможем привлечь лучших специалистов.

А если мы не сможем побеждать в бизнесе, мы не достигнем целей. Не достигнув целей, мы в итоге проиграем конкурентам. Эффективность работы и цели связаны друг с другом.

Я вложила в ту речь всю свою душу, обращаясь одновременно и к разуму, и к сердцу своих слушателей. Я хотела, чтобы все почувствовали, насколько велика моя личная приверженность делу. Это сработало. Пока я говорила, в зале стояла полная тишина. Руководители ловили каждое мое слово. Было ощущение, что меня слушают, затаив дыхание. Когда я завершила выступление, все встали и громко зааплодировали. Я почувствовала облегчение и решимость двигаться вперед.

Я верю в то, что бизнес делает мир лучше. Не только потому, что компании обеспечивают стабильность общества, но и потому, что внедряют инновации. Компании создают рабочие места и продукты, удовлетворяющие потребности людей. За счет компаний формируется налоговая база, которая служит фундаментом всей государственной деятельности.

Кроме того, я считаю, что для компаний не достаточно роли источника финансового благополучия общества – они должны соответствовать нормам морали и нравственности. Были люди, которые не понимали, почему у современного руководителя в принципе возникло желание выйти за рамки общепризнанной концепции: бизнес создается ради прибыли, и цель успешной компании – победить конкурентов и сделать богаче своих акционеров, разумеется, в рамках закона. Однако представление о том, что цель бизнеса – это получение прибыли, возникло совсем недавно. На протяжении всей истории человечества предметом гордости компаний служило их место в обществе и тот вклад, который они вносили в развитие своего общества. Существование здорового бизнеса невозможно в больном обществе.

Я считаю, что бизнес-стратегию должно определять влияние компании на общество, нельзя оставлять эти вопросы «на потом». Необходимо сочетать выгоды для бизнеса с выгодой для общества.

Концепция «Побеждать ответственно», – это простая и осознанная бизнес-стратегия – по моему мнению, должна была привести PepsiCo к светлому будущему. Меня очень порадовало, что не только руководители компании Frito-Lay, но и руководители других подразделений по всему миру сразу же поверили в нее и приняли с энтузиазмом. Когда я обсуждала детали концепции с нашим Советом директоров, меня поддерживало четыре активных сторонника: Дина Дублон, бывший финансовый директор компании JP-Morgan Chase; Шэрон Перси Рокфеллер, филантроп и генеральный директор общественной телевизионной станции WETA в Вашингтоне, округ Колумбия; Виктор Дзау, занимавший в тот период пост президента и генерального директора Медицинского центра Университета Дьюка; и Альберто Ибаргуэн, генеральный директор фонда Knight Foundation. В конце обсуждения Альберто выразил уверенность, что для PepsiCo такая стратегия – это единственно возможный разумный путь. Таким образом мне «дали зеленый свет» и обеспечили поддержкой.

Мне также было важно знать, что концепция «Побеждать ответственно» нашла отклик среди молодежи. Я знала, что друзья и родные, особенно молодых сотрудников, спрашивали об этичности работы в компании, упаковка которой приводила к грандиозному количеству отходов. Теперь нашим сотрудникам было что ответить: PepsiCo уже решает эти проблемы. Хотя инициатива исходила сверху, новые сотрудники и стажеры сразу же ее подхватили. Они гордились новой стратегией.

Самый резкий комментарий на мою концепцию «Побеждать ответственно» я услышала от одного из бостонских брокеров, управляющего инвестициями своих клиентов. Он спросил меня: «Кем Вы себя возомнили? Вы что, вторая мать Тереза?»

Реакция наших инвесторов и медийной аудитории не была столь радужной. Акционеры не хотели никаких экспериментов, которые могли бы повлиять на краткосрочные цели, определявшие прибыльность PepsiCo. Когда я рассказывала им о концепции, реакция была неоднозначной. Некоторые сразу заявили, что они купили акции PepsiCo как раз потому, что верили в газировку и чипсы. Они хотели роста прибыли сегодня, а не новой стратегии на завтра. По их словам, если бы их интересовала компания, производящая продукты питания и напитки по другим принципам, они бы купили акции каких-то других компаний, но они купили наши. Самый резкий комментарий я услышала от одного из бостонских брокеров, управляющего инвестициями своих клиентов. Он спросил меня: «Кем Вы себя возомнили? Вы что, вторая мать Тереза?»

Однако я упорно следовала намеченному плану. Как показало время, концепция «Побеждать ответственно» стала основой моих решений на протяжении всего последующего десятилетия. Стратегия «прошла сквозь огонь и воду», выстояв во время мирового финансового кризиса, выдержав дебаты о налоге на газированные напитки и растянувшуюся на много лет кампанию одного инвестора-активиста, который безуспешно пытался предложить альтернативные пути развития PepsiCo. Концепция «Побеждать ответственно» служила мне одновременно пробным камнем и путеводной звездой. Благодаря этой концепции в моей жизни случилось множество приятных и радостных событий. В ноябре 2019 года, спустя двенадцать лет с того дня, как я впервые изложила концепцию «Побеждать ответственно», 180 членов влиятельной в деловых кругах ассоциации «Business Roundtable» («Круглый стол бизнеса»)[19]19
  «Business Roundtable» («Круглый стол бизнеса») – некоммерческая лоббистская ассоциация в Вашингтоне, округ Колумбия. Ее члены – главные исполнительные директора крупных компаний США, в отличие от Торговой палаты США, в которой члены – это целые предприятия. – (Прим. ред.).


[Закрыть], объединяющей высших должностных лиц крупнейших корпораций США, подписали заявление об изменении целей бизнеса, заменив основополагающий принцип. Если раньше превыше всего ставились интересы акционеров корпораций, то теперь их интересы уравнялись с интересами клиентов, сотрудников, поставщиков и местных сообществ. Конечно, подпись под документом не значит, что корпорации немедленно перестроятся, но радует их понимание, что необходимо расширять горизонты и выстраивать более разумные отношения между бизнесом и обществом. Узнав об этом, я почувствовала, что зерна моих трудов дают всходы.

В 2019 году мне выпала большая честь: мой портрет разместили в Национальной портретной галерее Смитсоновского института[20]20
  Национальная портретная галерея – художественный музей, расположен в столице США в историческом здании Old Patent Office Building. Галерея основана Национальным художественным советом в 1962 году и открыта для публики в 1968 году. – (Прим. ред.).


[Закрыть], в которой выставляются портреты знаменитых американцев. Я позировала художнику на фоне полки с четырьмя предметами – фотографией моих родителей, фотографией Раджа, Приты и Тары, бейсболкой Школы организации и управления Йельского университета и годовым отчетом PepsiCo, на обложке которого большими буквами было написано «Побеждать ответственно».

Радикальные изменения происходят небыстро и непросто. Они требуют честности, гибкости и способности действовать стремительно, динамично, по ситуации, а также мужества. Взявшись за преобразование PepsiCo, я чувствовала, что мое образование и опыт создают идеальную точку опоры для реализации моей миссии. Я была готова к масштабным реформам. Я знала, что делать.

Первый шаг – сформулировать смысл реформ так, чтобы все поняли и приняли его – самый ответственный. Я везде говорила о концепции «Побеждать ответственно», объясняя, почему компания нуждалась в таком сдвиге. На всевозможных форумах я повторяла: «Общество и потребители меняются, мы не можем оставаться в стороне. Речь идет о том, как мы зарабатываем деньги, а не о том, как мы тратим заработанное – это важно для наших сотрудников и их семей. Так мы вместе придем к процветанию». Такой посыл производил огромное впечатление, но я знала, что мой грандиозный план не воспримут всерьез, если мне не удастся найти талантливых руководителей, которые поведут компанию в новом направлении. Я также понимала, что привлечение талантов требует финансовых вложений.

Для этого я создала совершенно новое транснациональное подразделение по исследованиям и разработкам. До того момента у каждого подразделения PepsiCo был собственный небольшой отдел исследований и разработок, но фактически исследования ограничивались реагированием на узкие запросы продакт-менеджеров и маркетологов. Эти разрозненные команды состояли из экспертов по вкусам, цветам и графике на упаковке и они не предлагали радикальных изменений с тех самых пор, как в 1983 году была создана диетическая пепси, в которой вместо сахарина использовался аспартам.

Никогда прежде в PepsiCo не проводились исследования, связанные с питанием и физиологией и не велась разработка продуктов, обеспечивающих потребителей нужными питательными веществами. Никто и никогда прежде в PepsiCo даже не пытался вникнуть в тонкости того, как на самом деле питаются люди. Я пришла к выводу, что нам как минимум нужны новые лаборатории и химики, чтобы выяснить, как уменьшить количество соли в картофельных чипсах Lay’s, снизить количество сахара в пепси-коле и добавить цельнозерновые продукты к линейке Cheetos. При этом вкусовые качества новых продуктов должны были по-прежнему отвечать самым высоким стандартам. Однако я не собиралась останавливаться на этом: согласно моему замыслу, новое транснациональное подразделение PepsiCo по исследованиям и разработкам – это фундамент для переосмысления всей глобальной системы обеспечения продовольствием.

Я надеялась, что эта миссия будет определять развитие PepsiCo и после того, как я покину пост главного исполнительного директора.

Требовалось найти человека на пост директора по науке, который взял бы на себя руководство этим направлением и вошел бы в состав руководителей высшего уровня, следовательно, был бы непосредственно в моем подчинении. Я провела собеседование с несколькими людьми, а потом… я встретила Мехмуда Хана. В то время он был президентом по глобальным исследованиям и разработкам в японской биомедицинской компании Takeda Pharmaceuticals, а до того возглавлял один из отделов в Клинике Мейо – одном из крупнейших частных медицинских и исследовательских центров мира. Его отдел занимался научными исследованиями в области эндокринной системы, диабета и питания. За долгим-долгим обедом состоялась увлекательная беседа, и я поняла, что мы с ним на одной волне. У Мехмуда было все, в чем так остро нуждалась PepsiCo – лидерские качества, опыт, энтузиазм, дальновидность. Я была очень взволнована и сразу предложила ему работу.

Мехмуд отказался. Он спросил, для чего ему переходить в PepsiCo и заниматься картофельными чипсами, когда компания Takeda Pharmaceuticals предоставила ему полную свободу действий для спасения человеческих жизней. «Достойный аргумент», – подумала я и возразила: «Потому что в PepsiCo ты сможешь лично попробовать все, что создашь». Я аргументировала тем, что фармацевтические исследования продолжаются годами, но видимых результатов очень мало. С нами Мехмуд Хан мог бы создать с нуля целое подразделение PepsiCo и заниматься глобальными исследованиями в области питания и оказать грандиозное влияние на здоровье человечества в целом.

Однако Мехмуда это не убедило. Прошло несколько недель, и мы вернулись к этой теме. Мехмуд снова выразил сомнения, сказав, как трудно будет заставить весь мир поверить, что PepsiCo серьезно относится к науке, калориям и мусору. «Хватит ли у тебя мужества и решимости, чтобы не остановиться на полпути?» – спросил он. Я заверила его, что готова идти до конца. Мосты сожжены. Я знала, что у нас просто нет выбора, если мы хотим процветания бизнеса в долгосрочной перспективе. Мне было действительно важно, чтобы в моей команде работал Мехмуд Хан.

Мы вели с ним переговоры в течение шести месяцев, и наконец в декабре 2007 года Мехмуд согласился занять должность главного научного директора и возглавить работу по созданию долгосрочной исследовательской стратегии компании. И после переехал с семьей из Чикаго в Гринвич. Когда он только начинал, бюджет был довольно скромным, но через восемь лет в это направление мы вкладывали уже в три раза больше средств. Он привлек к работе десятки новых сотрудников в таких областях, которые никогда раньше не интересовали PepsiCo: специалистов по молекулярной биологии, физиологии, фармакологии, экспертов компьютерного моделирования, экологической инженерии. По его приглашению в PepsiCo пришли ученые из компаний Merck, DuPont и Unilever. Он расширил наши научные базы в Плэйно, Чикаго и Валгалле, штат Нью-Йорк. Мехмуд Хан создал исследовательские центры в Китае, Мексике и России – вопросами здоровья занимались люди с самым разным опытом и самых разных национальностей, и не только в компании. Отдел Мехмуда определял новые подходы к правильному питанию и культуре, и в результате мы научились мыслить глобально, а действовать локально.

Мехмуд Хан возглавлял направление научных исследований и разработок в PepsiCo более десяти лет. Его стиль руководства можно было описать двумя словами – творчество и устойчивость. При его участии PepsiCo изменила рецептуру газированных безалкогольных напитков, постепенно уменьшив содержание сахара в пепси-коле так, что теперь в ключевых странах продукт, имеющий тот же великолепный вкус, что и прежде, содержал на 10–20 % меньше сахара, чем в 2006 году. Мы снизили в наших продуктах для перекуса содержание соли, частично за счет уменьшения размера ее кристаллов. В результате вкусовые сосочки на языке человека воспринимали вкус так же, как и раньше, хотя по факту количество соли существенно снизилось. На многих рынках в порционном пакете чипсов Lay’s теперь было меньше соли, чем в ломтике хлеба. Мы изучили новые способы приготовления газированных цитрусовых напитков со стевией – натуральным подсластителем с нулевой калорийностью. Мы произвели безглютеновые овсяные хлопья Quaker и изобрели новые методы производства 3D-чипсов, таких как Lay’s Poppables.

Кроме того, подразделение по исследованиям и разработкам в тесном сотрудничестве с командой, отвечающей за производственные процессы, инициировало изменения в технологиях доставки, выпуска и упаковки продукции. Благодаря чему удалось сократить расход топлива, воды и пластика. Именно здесь разработали технологии безводной мойки бутылок и новые способы включения большего количества переработанного пластика в бутылки для розлива газированных напитков. Благодаря работе Мехмуда Хана и его команды компания заслужила общественное одобрение. Каждый год мы публикуем честные подробные отчеты об устойчивом развитии.

В 2012 году PepsiCo получила Стокгольмскую водную премию – высшую награду мирового уровня за сохранение и защиту водных ресурсов – благодаря водосберегающему оборудованию и технологиям, повторному использованию воды и рециркуляции, а также новым проектам по управлению водными ресурсами на наших предприятиях, которые сэкономили 16 миллиардов литров воды за пять лет.

Стокгольмская водная премия лишний раз показала мне: человек может сделать все, что угодно, если поставит перед собой цель и сосредоточит все силы, чтобы ее достичь.

Эта премия лишний раз показала мне: человек может сделать все, что угодно, если поставит перед собой цель и сосредоточит все силы, чтобы ее достичь. Я рассказывала людям о том, как в юности испытала на себе, что такое нехватка воды. Оказалось, что в нашей глобальной компании у многих был похожий опыт. Когда стремление решить поставленную задачу усилилось эмоциональной мотивацией, двигаться вперед стало еще легче. Облегчала нашу задачу и возможность использовать научные ресурсы развитых стран для решения проблем развивающегося рынка.

PepsiCo никогда не удалось бы следовать принципу «Побеждать ответственно», если бы мы проводили все изменения, ограничиваясь только своей корпорацией. Я взялась и за эту задачу, потому что такие реформы невозможны «в вакууме». Мы привлекали другие компании нашей отрасли, чтобы вместе решать мировые проблемы здравоохранения и окружающей среды. В 2008 году в городе Скоттсдейл состоялась ежегодная конференция Института продовольственного маркетинга – ассоциации производителей и дилеров пищевой отрасли, объединяющей компании, которые в розницу торгуют бакалейно-гастрономическими товарами. Меня в очередной раз пригласили открыть конференцию программной речью. И я снова стояла на трибуне в бальном зале и выступала перед огромным собранием. На конференцию приехали опытные руководители, которые контролировали большую часть рынка продовольственных товаров в США, в том числе генеральные директора крупнейших компаний в сфере продажи фасованных товаров, бакалеи и сельского хозяйства. Многие присутствующие уже видели меня на подобных конференциях, но сейчас я впервые представилась как главный исполнительный директор PepsiCo. Я начала с короткого рассказа о целях своей компании.

Потом заговорила о проблеме ожирения. Я сказала, что совокупный годовой доход компаний, представители которых собрались тогда в конференц-зале, составлял 900 миллиардов долларов, и это делало нашу отрасль тринадцатой по величине экономикой в мире. Мы должны были использовать наше влияние и ресурсы ответственно.

Нужно учитывать реалии современного мира, в котором люди потребляют слишком много калорий и слишком мало двигаются, потому что возник недуг, который грозил страшными последствиями не только для здоровья людей, но и для экономики всего общества. От нас требуется создать единый фронт.