Текст книги "Себе нужно верить. Как принцип «быть собой» сделал Индру Нуйи одной из самых влиятельных женщин в мире"

Все это создавало дополнительную нагрузку на систему прямых доставок. Разные торговые сети хотели получить наши продукты в специфических упаковках, а требование дифференцировать не только продукт, но и упаковку усложняло процесс дистрибуции. Например, круглосуточные магазины хотели, чтобы снеки «Jumpin’Jack Cheese Doritos» были расфасованы по 3,25 унции (чуть меньше 100 граммов) в расчете на массового потребителя – люди покупали их, чтобы съесть «не отходя от кассы». В то же время клубные магазины[15]15
  Склады (магазинов) самообслуживания клубного типа распространены в разных странах и ориентируются на оптово-розничных покупателей. В магазинах клубного типа товары реализуются по минимальным ценам, так как существуют ограничения по количеству марок продукции – и за счет большого оборота это позволяет получать от производителей дополнительные скидки. Участие в таком клубе платное. – (Прим. ред.).


[Закрыть], такие как Costco, заказывали у нас так называемые мультипаки – когда в общей упаковке содержится несколько единиц товара, причем стоимость каждого товара в мультипаке ниже, чем точно такого же, но реализуемого поштучно – популярные у людей, которые предпочитают покупать все на месяц вперед. Нам пришлось создавать и доставлять сотни разных вариантов упаковок.

Стив поставил задачу удвоить показатели производительности системы прямых доставок и перенастроить ее так, чтобы она работала с ассортиментом, который содержит на 30 % больше разновидностей товаров. Нам предстояло трансформировать алгоритм действий, чтобы найти лишние звенья и удалить их. А после повысить эффективность работы за счет модернизации на всех этапах: от портативных электронных устройств торговых представителей до системы комплектации в распределительных центрах и выкладки ассортимента на полках магазинов. По масштабу это было сравнимо с подвигами Геракла.

Конечно, когда я занималась оптимизацией деятельности компании Frito-Lay, я и представить себе не могла, что всего через год мы купим компанию Quaker. Спустя много лет я могу сказать, что тот опыт в городе Плейно оказал на меня существенное влияние, потому что именно там я научилась экономить центы и извлекать выгоду даже из мелочей. Благодаря работе с Frito-Lay, к моменту, когда мы с Брайаном Корнеллом и Джоном Комптоном приступили к разработке плана интеграции компании Quaker в корпорацию PepsiСo, я уже умела «добывать золото из песка».

Брайан и Джон, работая в своем «конфиденциальном пузыре», нашли способ, который позволял использовать слияние PepsiCo и Quaker так, чтобы за счет укрупнения мы могли платить меньше за все, начиная от упаковочных материалов и заканчивая мебелью, шинами для грузовиков и сырьем для снеков, в частности за пшеницу и овес. Они реструктуризировали административные службы, чтобы избежать дублирования некоторых управленческих и технических функций в разных подразделениях объединенной компании. Например, изменения коснулись отдела по работе с персоналом, бухгалтерии и юридического сопровождения. Брайан и Джон составили подробный алгоритм, следуя которому отдел продаж Quaker подключался к работе с продуктами Tropicana и небольшими партиями Frito-Lay, потому что доставка Quaker не выдерживала конкуренцию. Брайан и Джон сгенерировали почти двести идей, которые потенциально экономили бы компании от нескольких сотен тысяч до десятков миллионов долларов. Однако каждую из их идей предстояло конкретизировать, выразить в терминах бизнес-плана, просчитать возможную прибыль, запустить и реализовать в течение года. Предполагалось, что большую часть идей реализуют в ближайшие четыре месяца.

Наши усилия были не напрасны: чистая прибыль PepsiCo за пять лет увеличилась более чем на 700 миллионов долларов, что вдвое превышало наши предварительные оценки (мы рассчитывали, что прирост прибыли за 5 лет составит 350 миллионов долларов).

К сожалению, вопреки нашим ожиданиям, правительство не спешило одобрить присоединение компании Quaker к корпорации PepsiCo. Уполномоченные FTC не удовлетворились результатами первоначальной проверки и решили повторно проанализировать: не привела ли покупка бренда Gatorade, которым владела компания Quaker, к монополии PepsiCo на рынке безалкогольных напитков. Нас обязали предоставить гораздо больше данных и сделать подробное эконометрическое моделирование, чтобы обосновать нашу позицию.

Однажды Стив зашел ко мне в офис и попросил проконтролировать получение одобрения от FTC. Тогда я подумала, что ситуация напоминает минное поле, через которое мне надо пройти. Я понимала, что если меня введут в команду, руководитель, ответственный за этот проект, по понятным причинам будет озадачен и даже обижен, тем более я никогда раньше не взаимодействовала с регулирующими органами в Вашингтоне. Кроме того, я уже отвечала за множество других проектов, которые не оставляли мне ни сил, ни времени, не говоря уже о том, что я и так почти не уделяла внимания семье и дому. Я озвучила Стиву свои аргументы. Однако и он прежде никогда не сталкивался с такой задачей и настоял на своем, потому что, по его словам, он чувствовал себя более или менее спокойно, только если я лично участвовала в процессе. К тому же, добавил он, даже если наше добытое неимоверными усилиями слияние с компанией Quaker окажется бессмысленным из-за отказа правительства, то, по крайней мере, мы сможем утверждать, что оба сделали все, что могли.

Мне пришлось поднять свою эффективность еще на один уровень.

Я убедила маму переехать к нам и снова жить с нами постоянно, потому что Радж тоже был очень занят на работе. В течение следующих нескольких месяцев мой рабочий день начинался в 6 часов утра или раньше. И по крайней мере три раза в неделю в 9 утра я садилась в частный самолет PepsiCo, который всегда был наготове, и вместе с юристами летела в Вашингтон, где мы встречались с представителями Федеральной торговой комиссии США, обсуждали нашу заявку об одобрении слияния и получали от них очередную порцию вопросов. В 15:00 мы снова были в воздухе, а к 16:30 я уже раздавала поручения в своем кабинете. Я формулировала ответы на новые вопросы представителей FTC, просматривала документы с результатами предыдущих поручений и продолжала работу по другим проектам. Я возвращалась домой примерно в 10 вечера. Но даже после того как я добиралась до спальни, я продолжала работу до самой полуночи: разбирала почту и составляла список дел на будущее. В те несколько месяцев вся наша команда работала на пределе возможностей.

В августе 2001 года вопрос о приобретении компании Quaker Oats корпорацией PepsiCo наконец был вынесен на голосование четырех уполномоченных Федеральной торговой комиссии США. Двое из них проголосовали за одобрение, а двое против. Поскольку голоса разделились поровну, слияние решили одобрить. Трудно описать словами, какое это было облегчение для меня и Стива Райнемунда.

Меня впечатлила работа представителей Федеральной торговой комиссии США: их преданность своему делу, сосредоточенность и быстрое погружение в тонкости нашего бизнеса – они не знали ничего о нем, но читали все, что мы им отправляли, и задавали глубокие вопросы.

Зарплата федеральных государственных служащих не такая высокая, как в коммерческих компаниях, а в те влажные летние месяцы у людей, с которыми я работала, из-за ремонта здания даже не было кондиционеров. Тем не менее они тщательно изучили почти двести коробок наших документов с единственной целью – защитить американцев от последствий монополизации. Сделка была одобрена только после предельно внимательного анализа.

Помню, в какой-то момент я подумала, как было бы здорово, если бы все американцы смогли убедиться, что в Федеральной торговой комиссии их налоги работают на их благо. Они непременно гордились бы, увидев, какие усилия предпринимаются, чтобы защитить их интересы. Много лет спустя меня пригласили выступить на мероприятиях, посвященных столетию Федеральной торговой комиссии. Я с радостью согласилась и во вступительной речи рассказала о своем опыте работы с FTC и с некоторым опозданием поблагодарила всех сотрудников за работу по нашей сделке.

Через месяц после получения одобрения от FTC и полного завершения сделки с Quaker Oats я в очередной раз поменяла кабинет и теперь занимала огромное угловое помещение с десятью окнами, семь из которых были с одной, а три – с другой стороны здания. Я сразу влюбилась в этот красивый и просторный кабинет с великолепным полом из светлого дерева. По моему настоянию в него перенесли мебель, которую я купила для себя в первую же неделю работы в PepsiСo. В помещении было настолько много места, что я даже попросила принести сюда пару диванов и стульев из тех, которые когда-то стояли в кабинете Роджера, исключительно для того, чтобы мой кабинет не казался слишком пустым. По моим ощущениям это была «земля обетованная», что бы это ни значило.

Кроме того, существенно выросла и моя зарплата. Когда Стив стал моим боссом, а я – президентом, он заметил, что размер моего вознаграждения давно не менялся, а значит, не соответствовал моим функциям – они были больше, чем обязанности у финансового директора. Роджер никогда не задумывался о вознаграждении своих сотрудников, и отдел по работе с персоналом тоже никогда не инициировал повышение заработной платы. Я также не поднимала этот вопрос.

Мне нравилась работа, и я считала честью для себя трудиться на PepsiCo. Мне казалось естественным делать все как можно лучше во благо компании. По моим представлениям моя зарплата была внушительной, особенно если сопоставить с тем, что я получала, когда начинала карьеру в BCG, однако я никогда не ориентировалась только на деньги. Я не сравнивала свое вознаграждение с тем, сколько получали за свою работу окружающие меня мужчины. Позже я узнала, что некоторые из них многие годы получали очень внушительные суммы на приобретение акций компании и право покупать акции по льготной цене. В первые шесть лет работы в компании я подобных бонусов не получала. Теперь же новый генеральный директор значительно увеличил мою базовую зарплату и попросил совет выделить мне специальную субсидию на покупку акций.

Мне до сих пор непонятно, как на протяжении стольких лет я даже не задумывалась о том, почему отделы кадров как будто не замечали, что размер вознаграждения женщин всегда меньше, чем у мужчин. Почему служба по работе с персоналом не видела в этом проблемы? Причем такой вопрос, казалось, не волновал отдел кадров, даже если его возглавляла женщина. Хотя обычно отделы кадров активно продвигали программы равноправия, которые предусматривают поощрение лиц с разными особенностями – что само по себе достойно уважения, – но когда я задавала им вопрос о равноправии женщин в размере заработной платы, они занимали оборонительную позицию. Я спрашивала, почему у перспективной молодой женщины-руководителя зарплата всегда меньше, чем у мужчины с таким же рейтингом, и по большей части специалисты по работе с персоналом просто не знали, что ответить.

Если 5 % – это такие мелочи, то почему бы не платить женщине 105 % от того, что получает мужчина?

По статистике, средняя заработная плата женщин в США составляет около 80 % от зарплаты мужчин. В тех кругах, где работала я, эта разница была меньше: женщина получала 95 % базовой заработной платы мужчины, выполняющего ту же работу. В ответ на вопрос о том, почему женщина получает на 5 % меньше, мне говорили: «Это такие мелочи, что не стоит и беспокоиться». Тогда я задавала следующий вопрос: «Если это такие мелочи, то почему бы не платить женщине 105 % от того, что получает мужчина?» Разговор всегда получался нелегкий, хотя на самом деле в обязанности службы по работе с персоналом входит выявлять подобные проблемы и систематически их решать.

Как бы то ни было, я постоянно видела и вижу до сих пор, что люди, отвечающие за распределение фонда заработной платы, почему-то уверены, что мужчины должны получать немного больше. Возможно, подспудно они все еще считают, что мужчины ближе к совершенству? Я обсуждала эту тему с друзьями, которые работают в самых разных отраслях, и выяснила, что такое положение вещей характерно для всех сфер, несмотря на жаркие утверждения о том, что это неправильно.

Одобрение Федеральной торговой комиссией сделки о слиянии с Quaker означало, что в моей семейной жизни наступил чуть более спокойный период. Девочки росли и становились более независимыми, Радж создавал собственный бизнес, постоянно курсируя между США и Индией, а я была занята чисто американскими проектами. Теперь я могла пользоваться частным самолетом компании.

Для меня это было радикально новое преимущество. Все время, пока я работала в PepsiCo, я видела, что другие топ-менеджеры использовали самолеты компании в служебных, а иногда и в личных целях. До того как меня включили в проект с FTC, я всегда летала коммерческими рейсами. Роджер не предлагал мне воспользоваться служебным самолетом, даже когда я одна летала в течение двух недель на заводы по производству соков в Европе и Флориде, чтобы контролировать сделки с Tropicana. Я не просила об этом, хотя, наверно, стоило бы. Кажется, все просто игнорировали то, что у меня дома оставалось два маленьких ребенка и время имело для меня огромную ценность.

Уверена, что полеты на корпоративных самолетах – это не просто признак принадлежности к бизнес-элите. Сегодня тысячи корпоративных самолетов постоянно бороздят воздушные просторы, доставляя бизнесменов – чаще всего руководителей транснациональных компаний – в любую точку мира. Я воспользовалась первый раз самолетом, уже будучи председателем совета директоров PepsiCo – благодаря чему продуктивно проводила полетное время. В тишине и спокойствии, которые недоступны на коммерческих рейсах, я погружалась в работу: читала конфиденциальные документы или обсуждала конфиденциальную информацию. Самолет был летающим офисом – в течение одного дня я могла побывать в нескольких местах, а если в этом была необходимость, то могла летать хоть каждый день.

Теперь я стала чаще обедать дома и помогать дочерям с домашним заданием. После того как они ложились спать, я шла в гостиную, включала в беззвучном режиме телевизор и читала или работала, иногда поглядывая на игру любимого бейсбольного клуба – «Янкиз».

Прита была одаренной ученицей. Она даже вышла в полуфинал конкурса на получение Национальной стипендии за школьные достижения (National Merit Scholar). А еще Прита была просто жизнерадостной и остроумной девушкой. Однако те годы не были простыми для нее. В подростковом возрасте девочки часто сталкиваются с разными трудностями, а на плечи Приты легло дополнительное испытание – я (а она была очень привязана ко мне) постоянно разъезжала и при всем желании не могла взять отпуск или работать из дома, когда Прите особенно важно было мое присутствие рядом. К тому же, ей больше не нравилось учиться в школе «Пресвятое Сердце»: класс разбился на несколько групп, которые враждовали между собой – так часто происходит, когда растущие девочки слишком долго находятся в одном коллективе.

Вдобавок ко всему, как я сейчас понимаю, Радж и я загоняли дочь в определенные рамки, которые определялись нашими ценностями, сформированными в Индии 1970-х годов. Например, в то время в моде у девочек ее возраста была одежда на тонких бретельках, а нам такая мода категорически не нравилась. Еще мы хотели, чтобы по субботам она всегда возвращалась домой к 8 часам вечера. Мы спрашивали, почему она не приглашает друзей к нам домой, вместо того чтобы встречаться с ними в других местах. В то время наши требования казались нам с Раджем вполне разумными. Сейчас я понимаю, что в чем-то мы ошибались.

Прита больше не выдержала такое давление и решила окончить среднее образование в школе-интернате в штате Коннектикут в нескольких часах езды от дома. После школы она поступила в Гамильтон-колледж и продолжила образование в области геологии и наук об окружающей среде: Прита хотела защитить нашу планету. Мы очень гордимся ею.

А вот Тару школа «Пресвятое Сердце» вполне устраивала – она тогда училась в младших классах. Я часто возила ее в школу по пути в офис. Когда она выходила из машины, я опускала стекло и весело кричала ей вслед: «Я люблю тебя больше всех на свете!» Думаю, ей это нравилось, хотя, когда она подросла, то оборачивалась и громко шептала: «Мама, перестань, неловко!» Но я все равно продолжала так делать на протяжении всей ее учебы.

Несколько лет с Тарой дома после обеда занималась молодая учительница из школы. Результаты нас устраивали. Еще на протяжении многих лет Таре с математикой помогал Радж … с переменным успехом. Часто Тара в панике звонила мне и жаловалась: «Мама, помоги! Папа учит меня не так, как наш учитель математики. Я совсем запуталась!» Я слышала, как невдалеке ворчал Радж: «Не понимаю, о чем только думают их учителя!» Очевидно, подход, принятый в школе Раджа в Индии, сильно отличался от подхода в школе «Пресвятое Сердце».

Несмотря на все успехи, меня постоянно преследовало ноющее чувство вины. Я расстраивалась от того, что не могла дать дочерям то, что было доступно неработающим матерям. Например, в 9:30 утра по средам в школе матери собирались, чтобы вместе выпить кофе и обсудить насущные проблемы. За все годы мне удалось посетить их всего несколько раз. Прита скрепя сердце смирилась с этим, но Тара активно просила меня «быть настоящей мамой» и участвовать в этих еженедельных мероприятиях вместе с другими мамами. Что я могла сделать? Я позвонила учительнице, с которой дружила, и спросила, сколько матерей на самом деле приходят на собрания. Так я вычислила, какие матери появляются в школе не чаще, чем я, и, когда в следующий раз Тара заговорила об этом, я выдала ей полный список матерей девочек ее класса, которые тоже не приходили пить кофе. Я не могла иначе справиться с ситуацией, хотя понимала, что, скорее всего, моей дочери не стало легче.

Несмотря на командировки, работу днем и ночью, стресс, реально сложный график, я все же старалась быть заботливой матерью и интересовалась жизнью девочек. Все дни рождения дочерей планировались и проводились с большой любовью и вниманием к каждой мелочи, ведь я знала, что эти дни – особенные и бывают только раз в году. Я ходила на все школьные мероприятия и соревнования, в которых участвовали мои дети, и в течение пяти лет была активным членом попечительского совета школы, заседания которого, как мне кажется, я не пропустила ни разу.

Если дети болели или случалось что-то экстраординарное, я всегда была рядом, просто не могла иначе. Когда Прита была совсем маленькой, она заболела ветрянкой, а я ухаживала за ней и заразилась. После этого в течение нескольких месяцев на моем лице оставались уродливые следы от сыпи. По мнению Раджа, я всегда успокаивала наших детей больше, чем того требовала ситуация. Однажды, когда во время занятий в спортзале Прита повредила лодыжку, я бросила все и помчалась в школу. Прита, так же, как Тара, смущалась, когда я открыто выражала чувства, но это не имело значения: мне важно было убедиться, что она в порядке.

Как-то раз я была в Калифорнии, когда мне на грани истерики позвонила Тара. На заднем дворе нашего дома был небольшой загончик, в котором жили два ее кролика. Один из кроликов умер. Я утешила дочь, как могла. Через полчаса она позвонила снова. Второй кролик умер вслед за первым. Тара была вне себя. Я отменила остальные встречи и полетела домой.

Невозможно переоценить поддержку моей личной помощницы – настолько она была ценной. Руководители высшего звена компании PepsiCo могли нанимать личных помощников, и Барбара Спадаччиа – умная, любящая и невероятно щедрая женщина лет пятидесяти – занимала эту должность с 2000 по 2006 год. Собственных детей у нее не было, и она считала меня и моих детей своей семьей. Я во всем могла положиться на нее. Она внушала спокойствие и подбадривала меня, за что бы я ни принималась, даже когда я бралась одновременно за тысячу дел.

Я изначально завела такое правило, что мои дочери могли звонить и приходить ко мне на работу в любое время, что они постоянно и делали. Однако иногда я просто не могла ответить на звонок, и в таких случаях в дело вступала Барбара. Ей случалось разбираться с самыми разными мелкими проблемами девочек, например, когда они теряли школьные принадлежности или забывали, что задано на дом. Иногда Барбара и Прита ходили после обеда выпить кофе или погулять и во время таких встреч разговаривали о трудностях школьной жизни. По сути, Барбара стала для нас родным человеком. Она трудилась не покладая рук, чтобы сделать мою жизнь легче.

В жизни встречаются люди, которые помогают исполнять родительские обязанности, – они поддерживают наших детей, ободряют и любят их, когда родители не могут быть рядом. Недаром пословица гласит: «Нужна целая деревня, чтобы вырастить одного ребенка».

Однажды Барбара даже сопровождала Тару вместо меня на Литургии матери и дочери. В часовне школы «Пресвятое Сердце» проводилась специальная служба с процессией, пением, размышлениями одной из матерей и проповедью. Потом все мамы и дочери обменивались друг с другом письмами и разделяли общую трапезу. Я всегда любила эти Литургии и никогда их не пропускала, но в тот раз у меня была встреча с инвесторами, которую я никак не могла пропустить. Когда в тот вечер я вернулась домой, я попросила у Тары прощения, обняла ее и расплакалась. Ведь я не смогла быть с ней в такой особенный момент! Вопреки моим ожиданиям, Тара была наоборот довольна и сказала: «Это был просто потрясающий день! Мама, а можно в следующем году со мной снова пойдет Барбара? Она классная».

Мы со Стивом – в то время он был главным исполнительным директором, а я президентом и финансовым директором компании – тоже были не просто коллегами – наши отношения переросли в дружбу. Отчасти еще потому, что у него были близнецы примерно того же возраста, что и Тара. Он делал все возможное, чтобы уделять им максимум внимания по выходным. Помню, однажды я поехала навестить Приту в школу-интернат, а Стив забрал Тару из школы и отвез домой. В моей жизни не было других генеральных директоров, которые так поддерживали бы меня во всем даже вне работы.

В жизни встречаются люди, которые помогают исполнять родительские обязанности, они поддерживают наших детей, ободряют и любят их, когда родители не могут быть рядом. Их роль важна и в жизни детей, и в жизни родителей. В конце концов, недаром пословица гласит: «Нужна целая деревня, чтобы вырастить одного ребенка».

Работа в PepsiCo напоминала бесконечный поток. У меня ни разу не возникало мысли о том, что я не знаю, чем заняться завтра. Наоборот, времени никогда не хватало на запланированное. Я постоянно решала многочисленные вопросы на безостановочном пути вперед. Однажды в пятницу вечером я полетела в Москву помочь молодой команде европейских бизнесменов разработать убедительную для головного офиса PepsiCo стратегию, чтобы обосновать покупку предприятия в России. Когда два дня спустя, в воскресенье вечером, они провожали меня на самолет домой, я воскликнула: «Молодые люди, а вы понимаете, что я пожертвовала своими выходными и приехала в Москву только для того, чтобы помочь вам сделать презентацию, которую вы покажете мне же в следующую пятницу?»

Один из них ответил: «Знаем. Мы благодарим нашу учительницу Индру Нуйи за подготовку к встрече с Индрой Нуйи – президентом и финансовым директором с чрезвычайно высокими стандартами!»

В те же годы я начала полную реформу всей системы информационных технологий PepsiCo – необходимость стала очевидна во время одной кризисной ситуации. Однажды весной 2002 года электронная система регистрации заказов Frito-Lay дала сбой. Мы временно наняли сотни людей для обработки заказов, поскольку это произошло накануне Дня памяти погибших воинов – он очень широко отмечается в последние выходные мая по всей стране. В пиковый период праздников количество заказов резко возрастает до 150 тысяч в день, и обработать все без информационных технологий – просто нереально. В этот раз количество невыполненных заказов уже зашкаливало. Мы решили временно реанимировать информационные системы предыдущего поколения, которые сохранились, но уже не использовались, а соответственно сбой новой системы их не задел. Однако большая часть сотрудников, которые разбирались в старых системах, и сами были старшего возраста, поэтому в большинстве своем уже вышли на пенсию. Мы с трудом нашли нескольких специалистов и попросили их вернуть к жизни старые системы, чтобы помочь нам справиться с кризисной ситуацией.

В PepsiCo использовались технологии, которые не позволяли создать единую базу данных и проводить операции на уровне корпорации в целом. Кроме того, старые технологии становились все более и более ненадежными, а поддерживать их в рабочем состоянии оказывалось все дороже и дороже. С такой проблемой в то время сталкивались и многие другие крупные компании, которые, как правило, выделяли небольшие средства на модернизацию. Эти расходы рассматривались как разовые, их всячески старались минимизировать, проводя точечные обновления, чтобы они не отражались на базовых операционных доходах.

Я пришла к выводу, что нам нужна совершенно новая корпоративная система, способная справиться с ростом PepsiCo, и я предложила инвестировать в капитальную замену системы в целом. Предполагалось, что модернизация затронет все сферы деятельности компании и потребует существенных вложений. Теперь нужно было убедить акционеров, руководителей и сотрудников PepsiCo, что самые современные информационные технологии – залог успеха компании. Кроме того, я была лично заинтересована в интеграции всех информационных технологий и в создании единой системы. Дело в том, что к тому моменту вышли новые федеральные финансовые правила, в том числе закон Сарбейнса – Оксли, которые ужесточили требования к финансовой отчетности и обязали финансовых и генеральных директоров ежегодно подписывать документы, гарантирующие целостность финансовой отчетности своих компаний. Я доложила Стиву Райнемунду, что нам нужны новые информационные системы, с помощью которых можно спокойно подписывать серьезные финансовые документы.

Стив воспринял идею без энтузиазма. Он предполагал, что полная замена системы потребует огромных затрат и займет много времени. Тем не менее он ответил, что, если мне удастся изыскать финансовые ресурсы на эти цели, он не будет возражать. В течение нескольких месяцев я работала с ИТ-специалистами и внешними консультантами над планом новой информационной системы. Мы пришли к концепции, реализация которой в конечном итоге по нашим расчетам обойдется компании в 1,5 миллиарда долларов – по 300 миллионов долларов в год в течение пяти лет, и это только на первом этапе. Через пару месяцев на моем столе лежал документ на 25 страницах, в котором подробно описывались порядок действий и стоимость работ. Мне и Стиву Райнемунду предстояло его утвердить.

На документе уже стояло двадцать подписей, для окончательного одобрения не хватало только наших двух. Я знала, что, если Стив увидит мою подпись, он подпишет документ, не раздумывая, но у меня рука не поднималась подписать документ, инициирующий вложение 1,5 миллиарда долларов в виде капитальных затрат на вещи, в которых я досконально не разбиралась, потому что не была технарем по образованию.

И я, как в старые добрые времена, прежде чем подписать, засела за книги – я должна сама все понять. Скупив все, что нашла по корпоративным системам, картированию процессов, хранению данных и управлению мастер-данными, я изучила информацию в течение последующих шести недель, благо как раз на это время выпали рождественские и новогодние праздники. Ради этого мы отменили нашу ежегодную поездку в Индию – семья протестовала, но вынуждена была согласиться. В январе я вернулась к обсуждению документа с членами команды, разрабатывавшей план. У меня был длинный список вопросов, но как только они ответили на каждый из них, я со спокойной душой поставила свою подпись и одобрила предстоящие расходы. Чтобы оплатить внедрение новой информационной системы, которое заняло бы более семи лет, мы продали часть акций компаний по бутилированию напитков, которые котировались на бирже и принадлежали PepsiCo.

Убеждена, что руководители должны понимать в деталях то, что они одобряют своей подписью. Это не вопросы доверия или недоверия людям, которые работают на вас. Это вопрос ответственности за свои решения. Нельзя перекладывать ее на своих подчиненных. Насколько я вижу, люди, которые тогда работали над этим проектом, оценили мои действия, так как я читала и вникала во все, что они мне присылали. Они поняли, что я уважаю их и их работу и беру на себя ответственность за окончательное решение. Я знаю, что мои вопросы сводили людей с ума, но это была моя работа, и я хотела сделать ее хорошо.

«Почему бы не оставить корону в гараже?»

Честно говоря, когда я стала президентом PepsiCo, первые несколько лет я находилась дома так мало времени, что мне даже некогда было подумать: удается ли мне держать баланс между карьерой и ролями матери, жены и дочери. С одной стороны, я работала не останавливаясь, потому что вечно начинала новый проект, едва закончив предыдущий, постоянно летала по делам в Вашингтон. Мной двигало желание «держать марку». Я поднимала планку все выше, боясь отстать от мира, где была скорее исключением, чем правилом.

С другой стороны, у меня не выходил из головы комментарий моей матери про «корону в гараже» в тот памятный вечер. Очевидно, она намекала на то, что профессиональные амбиции следует оставлять за дверями дома, но ее слова можно было интерпретировать по-разному – она не объяснила, что именно хотела этим сказать.

Возможно, она призвала меня задуматься о таких важных вещах, как совмещение работы и семейной жизни. Конечно, она была права: в семье нас никто не сможет заменить, кем бы мы ни были и чем бы ни занимались. Тогда моя мама сказала, что большой успех на работе – это прекрасно, но важнее – стабильность в семье, потому что только благодаря семье я любима и ценна всегда, вне зависимости от того, назначат меня президентом PepsiCo или нет.

Могла ли мама просто порадоваться вместе со мной прекрасной новости? Думаю, да. Мое волнение в тот вечер не было связано с моей новой должностью, я скорее хотела насладиться моментом и разделить свои достижения с самыми близкими мне людьми. Мне хотелось, чтобы они гордились мной. Мне порой кажется, что, если бы я была мужчиной, мужем, отцом, у меня было бы немного больше свободы действий.

На профессиональные достижения женщин в обществе смотрят совсем не так, как на профессиональные достижения мужчин. Каких бы вершин ни достигла женщина, кажется, что этого мало для публичного признания ее успеха. Когда речь идет об успешных женщинах, которые либо сделали карьеру, либо получили какие-то награды, то многие считают, что они смогли это сделать либо потому, что им это ничего не стоило, либо потому, что эти женщины пренебрегали своими домашними обязанностями.