Текст книги "Себе нужно верить. Как принцип «быть собой» сделал Индру Нуйи одной из самых влиятельных женщин в мире"

Чтобы описать проблему, некоторые пользуются образным выражением – «протекающий трубопровод», но я уверена, что формулировка преуменьшает проблему. Трубопровод не просто «протекает», он вышел из строя. Как бы то ни было, у нас еще относительно мало женщин, обладающих достаточными опытом и стойкостью, чтобы встать во главе компании с многомиллиардной капитализацией.

Это реальная проблема, потому что мы просто не даем возможности стольким талантливым молодым женщинам полностью реализовать свой потенциал, что является потерей для экономики в целом.

Я всегда знала, что женщины в мире большого бизнеса поднимаются по более крутой и скользкой лестнице, чем мужчины.

Вспоминаю дни, когда работала бизнес-консультантом в BCG. Один из партнеров, разговаривая со мной, никогда не смотрел мне в глаза. Он смотрел на мужчин из нашей команды. Будучи молодым специалистом, я не могла понять, что его отталкивало: мой гардероб? моя внешность? что-то еще? Много лет спустя коллега случайно сказал мне, что этот партнер вел себя так со всеми женщинами и людьми, чей цвет кожи отличался от белого. На протяжении многих лет бесчисленное количество раз ко мне обращались не по имени, а используя пренебрежительные слова типа «детка», «милая», «душечка». Я терпела это до тех пор, пока наконец не почувствовала, что имею уже достаточной вес на рынке труда, и тогда я высказала свои претензии новому боссу компании ABB и просто уволилась.

Даже поднявшись на самый верх карьерной лестницы, я по-прежнему стояла на «лестнице для женщин».

Те двенадцать лет, когда я была председателем совета директоров корпорации PepsiCo, я вела заседания, сидя во главе большого U-образного конференц-стола в солнечной угловой комнате на третьем этаже четвертого корпуса, то есть на том самом этаже руководителей, известном как 4/3. Правление состояло из восьми мужчин и четырех женщин. Заседания начинались с дружеских приветствий, затем мы переходили к делу. На повестке дня были такие задачи, как: анализ производительности и рисков, предложение новых стратегий, поддержка талантливых руководителей и оценка текущей ситуации в мире. Мне повезло работать с советом директоров, который меня поддерживал, но были случаи и на публике, и с глазу на глаз, когда два члена совета директоров допускали комментарии, которые я посчитала грубыми и покровительственными. Думаю, они не осмелились бы сделать подобные замечания, если бы руководителем был мужчина. Кроме того, еще двое мужчин из членов правления считали нормальным говорить одновременно со мной или прерывать меня на полуслове. Я считала такое поведение неприемлемым, но мирилась с ним, стараясь особо не обращать внимания. Шэрон Рокфеллер, которая была ценным членом совета директоров на протяжении почти тридцати лет, тоже вынуждена была терпеть подобные вещи, но однажды ее терпению пришел конец. На моих глазах она сказала одному из мужчин, что он должен прекратить постоянно ее перебивать. Шэрон высказалась прямолинейно, твердо и публично. Ее слова достигли цели. Каждому совету директоров нужна такая «Шэрон Рокфеллер».

Другой член совета директоров, когда я только заступила на пост главного исполнительного директора, каждые шесть недель или около того настаивал на встрече со мной один на один, причем почти всегда требовал, чтобы ради этого я ехала в его родной город. Он задавал вопросы и неизменно не соглашался со мной, что бы я ни отвечала. Он только говорил: «Я бы так не сказал», а когда я, в надежде узнать что-то новое, вежливо просила пояснить, что именно он предлагал взамен, он почти всегда дословно повторял то, что я только что сказала. Как будто хотел помериться со мной силой, как это делают дети. Сам он на тот момент уже был в отставке, но ушел с позиции руководителя высшего звена совсем незадолго до моего назначения. Ему трудно было отказаться от позиции власти, и он хотел сохранить свое влияние через меня. Это сводило с ума – я считала ужины с ним пустой тратой времени.

Постепенно поднимаясь по карьерной лестнице в корпорации PepsiCo, как и многие другие женщины-руководители высшего звена, я, как правило, оказывалась единственной женщиной в комнате, когда команде руководителей предстояло принять тактические решения. Я всегда тщательно готовилась к обсуждению и предлагала хорошие идеи. Я знаю, что меня уважали. Тем не менее довольно часто, когда я вносила предложения, кто-то вскакивал и говорил: «О нет, Индра, ты опять теоретизируешь». Через несколько минут кто-то из присутствующих предлагал то же самое, используя точно такие же формулировки. Из раза в раз повторившего мою идею мужчину поздравляли и называли идею тщательно продуманной, потрясающей, мудрой и конструктивной. Однажды я повернулась к старшему руководителю оперативного подразделения и громко попросила его повторить мою мысль, «иначе все скажут, что я теоретизирую», – невинно пояснила я. На этом комментарии о том, что я слишком теоретизирую, закончились.

Мне казалось, что мне вряд ли удастся радикально поменять отношение лично ко мне, но я всегда старалась поддерживать женщин нашей корпорации. Я хотела сделать свою команду по корпоративной стратегии максимально эффективной, и в итоге в ней было 50 % женщин. Я проводила много собраний трудового коллектива только для женщин, чтобы дать возможность сотрудницам поговорить обо всем, что их волновало и о чем они молчали в другой обстановке. Некоторым женщинам я один на один советовала обратить внимание на то, как они себя преподносят – как сидят на совещаниях, как выражают свои мысли. Большинство женщин услышали мои замечания и последовали советам. Некоторым казалось, что я слишком консервативна, и они высказывали свои возражения, но все женщины соглашались, что мои действия были направлены на защиту их интересов.

Кроме того, я озвучивала женский взгляд на маркетинг и рекламные кампании. Запомнилась одна телевизионная реклама Diet Pepsi в 1990-х годах: великолепная, даже помпезная, свадьба, подружки невесты и гости ждут начала церемонии, но что-то идет не так. Одна гостья громко говорит другой, что бриллиант на кольце невесты неприлично мал, а затем и вовсе становится ясно, что жених не появится. Невеста в шикарном платье рыдает. Отец подает ей диетическую пепси. Невеста делает глоток, оживляется и уточняет у отца: «Диетическая?»

Я видела эту рекламу на внутреннем просмотре и сразу сказала создателям: такая реклама не подтолкнет женщин к выбору Diet Pepsi, потому что она оскорбительна. Никто из мужчин не согласился. Более того, они были в ярости от того, что я вмешалась, и заявили, что это не моя компетенция. Ролик запустили в рамках масштабной рекламной кампании. Позже многие мужчины, которые не захотели услышать мое предупреждение, активно избегали говорить со мной о цифрах, потому что в тот год показатели продаж по Diet Pepsi были весьма неутешительными.

Моей заслугой является еще одна памятная и очень заметная перемена. На территории нашей штаб-квартиры дорожки между зданиями были выложены красивым французским булыжником. Вымощенные дорожки были частью Сада скульптур, сделанным в конце 1960-х годов по заказу тогдашнего главного исполнительного директора Дона Кендалла. Да, у создателей был хороший вкус, но я приказала убрать булыжник, чтобы поверхность была гладкой. Дело в том, что когда по булыжникам шли мужчины в ботинках, то они не испытывали неудобств, но женщины на каблуках рисковали в лучшем случае каблуками, а в худшем – здоровьем, потому что можно было легко упасть. Между тем, туфли на высоких каблуках считались неотъемлемой частью профессионального дресс-кода. Эти перемены привели Дона Кендалла в ярость. И хотя он ушел в отставку с поста главного исполнительного директора еще в 1986 году, но все еще сохранял за собой кабинет на этаже руководителей 4/3. Увидев строителей, которые снимали булыжник, он возмутился: «Кто посмел ломать мои дорожки?» Коллеги-мужчины, которые давно знали, что ходить по булыжникам небезопасно, сказали Дону, что это была моя инициатива. Мужчины видели, как трудно было женщинам преодолевать расстояния между зданиями, они не раз были свидетелями, как женщины на каблуках спотыкались и падали, но почему-то никому из них не приходило в голову сделать дорожки гладкими. Для меня это загадка. Сам Дон Кендалл, что удивительно, так и не осмелился высказать возмущение мне в глаза.

Коллеги-женщины, включая Бим Кендалл, жену Дона, потом годами благодарили меня за то, что я сделала дорожки ровными.

Мир бизнеса в США повернулся в сторону женщин. Сейчас ситуация неизмеримо лучше, чем в те времена, когда я стажировалась в компании Booz Allen Hamilton, носила сари и не возражала против того, чтобы все время оставаться в тени. Удалось искоренить многочисленные проявления открытого сексизма. В отношении женщин уже нет такой вопиющей дискриминации в законодательстве и откровенно унизительного культурного ландшафта. В объявлениях о приеме на работу больше нет оговорок, что требуются только мужчины или только женщины. В США сдвиг в сторону равенства стал возможен благодаря десятилетиям усилий таких женщин, как Рут Бейдер Гинзбург, Глория Стайнем и Ширли Чисхолм, а также феминистскому движению.

Относительно недавно движение #MeToo и кампания Time’sUp оказали глубокое влияние на ситуацию и раскрыли, в какой степени женщины подвергаются сексуальному насилию и домогательствам. Их усилиями создано сообщество людей, переживших насилие.

Я никогда не была жертвой сексуальных домогательств. Когда я только начинала работать, я была свидетелем и слышала о многих случаях мужского поведения, которые не стыковались с моим чувством приличия и моей шкалой ценностей. Впоследствии я сделала своим приоритетом пресечение оскорбительного поведения, как только видела его или мне становилось о нем известно. Став президентом PepsiCo, я дала указание отделу по соблюдению нормативных требований немедленно рассматривать жалобы на домогательства, поступающие на нашу анонимную горячую линию «Speak Up Line»; мы быстро увольняли людей, чьи домогательства подтверждались свидетелями. Количество жалоб на сексуальные домогательства снизилось, но у меня оставались опасения, не воздерживаются ли женщины от звонков на линию «Speak Up Line», опасаясь мести.

Предлагая концепцию «Побеждать ответственно», я осознавала, что составляющая о необходимости растить таланты в своей среде была как раз из серии «легче сказать, чем сделать». Важно было устроить так, чтобы люди стремились работать в PepsiCo. Для этого предстояло создавать среду, в которой каждый сотрудник корпорации мог бы зарабатывать достойные деньги, совмещать работу и личную жизнь и чувствовать, что его уважают как личность. При этом меры, связанные с развитием талантов, должны быть измеримы и связаны с бизнес-результатами PepsiCo.

План заключался в реализации ключевых принципов: нанимать лучших, не допуская дискриминации; давать этим людям правильные задания и расширять пределы их возможностей; наставлять их; платить им в соответствии с выполненной работой; публично признавать их заслуги; давать им полезную обратную связь; продвигать их, когда они показывают высокие результаты; перемещать их, если они не справляются; и следить за тем, чтобы они не сталкивались с сознательными или бессознательными предубеждениями на этом пути.

Кроме того, и это шло у меня от самого сердца, мы просили всех помнить, что каждый сотрудник является для кого-то матерью или отцом, дочерью или сыном. Нанимая человека, мы нанимаем всю его семью. Я повторяла, что с каждым сотрудником должна установиться эмоциональная связь. Нет такой формулы управления, которая срабатывала бы абсолютно со всеми, но универсальные системы поддержки могут и должны быть установлены.

Стоит ли говорить, что воплотить эти намерения в жизнь было нелегко!

Мне повезло, что Стив ратовал за разнообразие и инклюзивность,[22]22
  Разнообразие и инклюзивность (Diversity&Inclusion, D&I) – популярный на западе подход, который подразумевает, что в компаниях создают равные условия для сотрудников, отличающихся друг от друга по полу, возрасту, этносу, состоянию здоровья и многим другим параметрам. – (Прим. перев.)


[Закрыть] и когда в 2000 году он стал главным исполнительным директором, то сделал этот принцип обязательным при отборе руководителей PepsiCo. В то время мир бизнеса начал осознавать, что среди руководителей высшего звена было очень мало женщин и людей, чей цвет кожи отличался бы от белого, но редкая компания предпринимала шаги, чтобы изменить такое положение дел. Стив считал, что база сотрудников должна отражать базу потребителей, и настаивал на том, чтобы мы набирали и продвигали кандидатов, принадлежащих к разным этническим и демографическим группам на всех уровнях управления. Он был убежден, что нужно достаточное количество людей, чтобы по-настоящему изменить нашу культуру и продемонстрировать ценность разнообразия. Он создал консультативные советы, чтобы помочь нам продвигать афроамериканцев и латиноамериканцев, и привлек актеров, которые на рабочих местах наглядно продемонстрировали разные модели поведения, чтобы менеджеры увидели предвзятость в действии. Все это происходило задолго до того, как повсеместно запустили тренинговые программы, предотвращающие предвзятое отношение на рабочем месте. Стив также связал бонусы руководителей с показателями разнообразия и вовлеченности. Некоторые топ-менеджеры, которые были уверены, что они сделали достаточно для выполнения плана по продажам, приняли эту политику без энтузиазма, но Стив стоял на своем. В период с 2000 по 2006 год мы добились значительного прогресса в разнообразии и инклюзивности. Число женщин на руководящих должностях выросло примерно с 20 до почти 30 %.

Мне требовалось связать инициативы Стива с концепцией «Побеждать ответственно», чтобы воплощать его идеи и дальше. Мы изучали процессы управления персоналом, желая убедиться, что каждый сотрудник получает равные шансы на развитие. В результате мы обнаружили, например, что многие сотрудники своевременно не получали честных, должным образом задокументированных оценок эффективности, поэтому мы внедрили обучающие программы с целью научить руководителей делать это на регулярной основе. Я тщательно изучала оценки на конец года, желая убедиться, что у руководителей нашлось время для оценивания и документирования вклада каждого сотрудника.

Я также бросила вызов нашим процессам найма, когда на многие должности не рассматривались кандидаты из числа женщин или представителей меньшинств. Я до сих пор с возмущением и недоумением вспоминаю один конкретный случай. Нам требовался новый финансовый директор для PepsiCo India, а менеджеры по найму разговаривали только с кандидатами мужского пола. Когда я спросила, почему они не просматривают на эту должность женщин, учитывая, что среди наиболее важных руководителей высшего звена в PepsiCo India они мало были представлены, ответ был ошеломляющим. «Если это женщина, то в конечном итоге она уйдет, потому что, например, ее мужу понадобится переехать, – ответили мне. – Мы не можем так рисковать». Тогда я спросила, почему уволился предыдущий финансовый директор. «Он переезжает, потому что его жену только что сильно повысили по работе».

В конечном итоге финансовым директором PepsiCo India стала Кимсука Нарасимхан, и она прекрасно справлялась с работой.

Пока я была главным исполнительным директором, то опиралась на все существующие своды правил, которые учитывали интересы семьи. Мы увеличили оплачиваемый отпуск по беременности и родам до двенадцати недель и, где могли, добавили возможность получать услуги по уходу за детьми на месте работы или около него, предоставили помещения для кормления грудью и внедрили Программу Здоровой Беременности, а также предоставили медицинские услуги. Мы первыми глобально внедрили гибкий график работы. Сотрудники были благодарны нам за то, что мы не сократили эти программы, когда искали источники экономии средств. Наши показатели организационного здоровья значительно улучшились: 82 % сотрудников PepsiCo ответили, что к моменту моего ухода они были удовлетворены компанией как местом работы, по сравнению с 74 %, когда я пришла к власти.

Многие сотрудники PepsiCo поддерживали наши инициативы, направленные на культивирование талантов. Однако были и такие, которые считали, что личная жизнь наших сотрудников – это их личное дело, и не стоит быть такими щедрыми. Я не могла поспорить ни с тем, ни с другим подходом, но свою программу не изменила и была довольна нашим результатом.

Я очень болезненно воспринимала комментарии, которые давали некоторые люди в ответ на просьбу высказать свое мнение, вроде: «Она заботится только о таких людях, как она сама», то есть о женщинах и сотрудниках с цветной кожей.

Я знала, что обо мне говорили, когда я пришла в PepsiCo в 1994 году: «приняли по квоте» – это значит, меня наняли только потому, что я была цветной и женщиной. Но я действительно думаю, что достаточно проявила себя. Теперь, когда я выступила в защиту разнообразия и инклюзивности, моя этническая принадлежность и пол оказались в центре внимания. Некоторые инциденты, связанные с этим, оскорбляли меня. Например, если американца индийского происхождения нанимали в PepsiCo North America на руководящую должность, мне передавали слова других людей: «Это, должно быть, по протекции Индры». Когда женщину или сотрудника с не белой кожей продвигали по службе, часто слышалось: «Должно быть, это только ради разнообразия и инклюзивности».

Однажды наш ИТ-отдел передал работу на аутсорсинг индийской компании, которая выполняла аналогичные проекты для многих клиентов из США. Это был крошечный контракт, о котором я ничего не знала. Кто-то позвонил на Прямую линию, желая пожаловаться, что работа досталась моим родственникам. Иногда мне казалось, что люди предполагают, будто все жители Индии – все 1,3 миллиарда человек! – были либо моими двоюродными братьями, либо обязательно связаны со мной каким-то иным образом. Это обескураживало, немного забавляло, но в целом внушало тревогу.

Разнообразие и инклюзивность никуда не денутся, и корпоративным лидерам необходимо привыкнуть к этой концепции как к основной движущей силе бизнеса. Некоторые топ-менеджеры говорят о талантах, а затем заявляют, что с нетерпением ждут того дня, когда им не придется беспокоиться о разнообразии и инклюзивности, потому что проблема решена. Я не думаю, что это произойдет в ближайшее время. Пока мы растем, конкурируем и двигаемся к идее, что экономика принадлежит всем, мы будем работать над этим.

Однако я верю, что некоторые из наших идей о том, как бороться с предвзятостью, должны развиваться. Не уверена, например, что для этого будет достаточно просто ввести должность вице-президента по вопросам разнообразия и инклюзивности – бессмысленно формально делегировать одному человеку решение подобных вопросов – это ход «для галочки». На себя должен взять ответственность главный исполнительный директор и назначить это своим приоритетом и главной задачей в области управления персоналом, вместо того чтобы отмахиваться, будто это вопрос моды и об этом все забудут, как только руководителем опять станет белый мужчина. Отдел кадров, в свою очередь, не может делать вид, что проблемы не существует. Скрывать – значит строить дом на слабом фундаменте. Это не работает.

Кроме того, решающее значение имеет настрой руководства любого подразделения или рабочей группы. Нам нужен тренинг, который широкому кругу лидеров и менеджеров ответит на вопрос: «Как вы можете убедиться, что организация приветствует талантливых, квалифицированных людей всех демографических, этнических и прочих групп?» Наряду с очевидной целью обеспечить социальную справедливость, такая политика выигрышна для бизнеса: способности определяют производительность, а на то, чтобы нанимать людей и обучать их, уходит много времени и денег. Почему бы не сделать все возможное, чтобы нанять лучших из всего населения, включить их в процесс и помочь им добиться успеха?

Руководители должны сами пропагандировать нужные модели поведения. Лидер не имеет права молчаливо согласиться со стереотипами, и, на мой взгляд, об этом нужно говорить, когда это происходит. Пресеките разговор, если вы стали свидетелем пренебрежительного обсуждения кого-то, особенно если речь идет о человеке, представляющем меньшинства, поскольку именно такие люди регулярно сталкиваются с предвзятым отношением. Когда вы видите, как унижают женщину, остановите оскорбления. Я твердо верю, что это можно сделать искусно и эффективно. И это задает тон. Мы не терпим негативного, дискриминационного поведения в отношении наших дочерей, сестер или жен. Почему мы допускаем это на рабочем месте, когда такое поведение направлено на женщин, которые тоже являются чьими-то дочерьми и сестрами?

Компаниям также следует переосмыслить, как проводить тренинги по предотвращению предвзятого отношения к людям в рабочей среде. Когда эта идея только возникла, многие организации настаивали на всестороннем обучении разнообразию для всех сотрудников. Нам требовалось рассказать о различиях поколений сотрудникам, которые, возможно, росли в условиях более или менее однородной среды. Теперь у нас есть миллениалы и поколения зумеров, которые с самого начала гораздо больше настроены на работу в разнородных группах, потому что у них уже есть опыт жизни в разнородной среде. Проблема неосознанной предвзятости тоже требует внимания, но разговор об этом должен строиться на особенностях момента и аудитории, иначе мы не приблизимся к решению проблемы.

Я также считаю, что советы директоров могли бы сыграть более значительную роль в искоренении предвзятости и создании инклюзивной среды. Прежде всего, советы директоров должны выбирать людей на пост генеральных директоров компаний, руководствуясь способностями и желанием будущего руководителя привлекать к работе самых разных сотрудников и выжимать из такой диверсификации максимум пользы для бизнеса. Более того, члены совета директоров должны потом контролировать назначенных ими генеральных директоров и раз в год уделять время обсуждению вопросов, связанных с предвзятостью, вовлеченностью и сексуальными домогательствами в компании. Члены совета директоров также должны пересмотреть формы исследования общего профессионального уровня компании и уровня удовлетворенности сотрудников, которые принято называть исследованием организационного здоровья. Важно убедиться, что задаются правильные вопросы, а при анализе результатов учитываются аспекты гендерной и этнической принадлежности.

Самое главное, что советы директоров должны проявлять искреннюю заботу и заинтересованность в этой теме. Если это рассматривать как еще один не самый важный пункт в длинном списке изменений в корпоративном управлении, это никогда не приведет к значительному прогрессу.

Я также считаю, что руководители и советы директоров должны, наконец, перейти к паритету заработной платы. Мы все знаем, что женщинам в среднем платят меньше за ту же работу, что и мужчинам. Так не должно быть – необходимо приложить больше усилий, чтобы устранить расхождения. Некоторые компании сейчас публично раскрывают информацию о разнице в оплате труда. Восхищаюсь их открытостью, но боюсь, они так только подливают масла в огонь. Однако я абсолютно убеждена, что советы директоров должны требовать и пересматривать полностью прозрачный анализ компенсаций, четко обозначив, что это зона ответственности генерального директора и он должен отчитываться перед советом директоров за меры, направленные на достижение паритета в оплате труда. Давно пора заняться этим вопросом!

Каждый из этих пунктов является в первую очередь делом чести внутри компании, но и рынки обращают внимание на эти стороны. Вопросы гендера, разнообразия и трудовой жизни относятся к экологическим, социальным целям и целям корпоративного управления, которые все чаще используются инвесторами в качестве критериев отбора, когда они решают, в какую компанию вложить свои деньги. Самыми успешными компаниями в ближайшие десятилетия будут те, которые продемонстрируют наибольшую дальновидность в вопросах, связанных с людьми, и я думаю, что стоимость их акций будет расти. Однако это не означает, что нужно внедрять еще более щедрые программы для работы с кадрами. Прежде всего, компании, как часть своей цели, должны разумно комбинировать стратегии, чтобы позволить сотрудникам преуспевать на работе и дома.

В связи со всем этим: кто же входит в совет директоров?

Если люди, которым подотчетны генеральные директора компаний, сами не видят проблем на глубоком уровне и не подталкивают компанию к изменениям, ничего не произойдет. К сожалению, женщины занимают всего 26 % мест в советах директоров корпораций США. На мой взгляд, компаниям следует установить предельный срок полномочий членов совета директоров в пятнадцать лет и обязательный пенсионный возраст в семьдесят два года. И уже сейчас можно было бы увеличить численность советов директоров, чтобы в них вошли один-два дополнительных члена совета – квалифицированные люди, лучше понимающие проблемы, с которыми сталкиваются работающие женщины и молодые семьи.

Вскоре после того как я возглавила PepsiCo, я пригласила женщин, руководивших крупными компаниями, к себе домой на званый ужин. Некоторые из них были моими подругами, с некоторыми мы сотрудничали, но в таком составе мы раньше никогда не собирались. Я надеялась, что мы коллективно сможем сделать так, чтобы наши голоса были услышаны, чтобы отстоять интересы женщин в мире большого бизнеса в США. Я также подумала, что мы могли бы создать своего рода «кухонный кабинет министров», неформальную сеть, куда мы могли бы обратиться за советом или поддержкой, когда вопрос касается управления нашими компаниями.

К организации той встречи меня отчасти подтолкнул памятный визит в PepsiCo несколькими неделями ранее Хиллари Клинтон, которая в то время была одним из сенаторов США от Нью-Йорка. Мы с Хиллари никогда раньше не встречались лично. Она была очень приветлива. Сначала мы пообщались в моем кабинете с небольшой группой руководителей высшего звена, поговорили о бизнесе PepsiCo и нашей роли в штате Нью-Йорк. Затем мы направились в общий зал, где собрались сотрудники штаб-квартиры, которые хотели увидеть Хиллари и пообщаться с ней. Она произнесла оптимистичную речь, насыщенную невероятным количеством статистических данных, в том числе и теми, которые она только что получила во время встречи руководителей. Она не пользовалась никакими записями. Это был мастер-класс по умению удерживать внимание аудитории.

Когда она уходила, мы с Хиллари на несколько минут остались одни. «Я знаю, что ты официально вступаешь в должность главного исполнительного директора через несколько недель, – сказала она. – Даю тебе свой номер. Если когда-нибудь будет нужно поговорить, позвони мне. Если я вдруг не отвечу, позвони моим сотрудникам, и они свяжутся со мной. Я всегда доступна для тебя. Тебе предстоит тяжелый путь».

Поскольку Хиллари Клинтон была сенатором, безусловно, у нее был смысл завязать личное знакомство с главным исполнительным директором одной из крупнейших мировых корпораций, каковой является PepsiCo. Однако в тот день я почувствовала от Хиллари гораздо больше, чем желание наладить официальный контакт с лидерами бизнеса. Когда я только вступила в должность главного исполнительного директора, в первую же неделю первое же послание после официального начала работы было от Хиллари. Она выражала уверенность, что я достигну успеха на новом посту, закончив сообщение простым пожеланием: «Удачи!»

Ужин у меня дома с женщинами-генеральными директорами был просто чудесным. Эллен Кулман из DuPont приехала из Уилмингтона, штат Делавэр; Энн Малкахи из компании Xerox приехала из Коннектикута; Патрисия Вертц из Archer Daniels Midland и Айрин Розенфельд из Kraft (ныне Mondelёz) прилетели из Чикаго; Андреа Юнг из Avon приехала из Нью-Йорка. Мы делились историями о мелочах, из которых складывались наши карьеры и которые отличали нас от мужчин. Мы обнаружили, что наши пути были разными, но все же было и общее. Мы говорили о рынках, наших отраслях и о том, как тяжело быть боссом. Мы обсудили медленное продвижение женщин по карьерной лестнице и трудную задачу убедить мужчин, находящихся у власти, в том, что повышение роли женщин заслуживает их внимания.

Когда все уже надевали верхнюю одежду и собирались покинуть дом, мы поклялись регулярно встречаться и пополнять нашу группу. Девять месяцев спустя я снова принимала гостей. Чери Блэр присутствовала на вечере вместе со своим мужем Тони Блэром, который только что ушел с поста премьер-министра Великобритании. Она работала над женскими инициативами и стремилась внести свой вклад в это движение. Мы еще больше говорили о том, чем могли бы помочь женщинам в их развитии, а в конце снова договорились скоро встретиться. Кто-то из гостей настаивал на том, что тоже может принять все наше дружное собрание у себя дома.

Но на этом все закончилось. В этом не было чьей-то вины. Простая истина заключается в том, что ни у кого из нас не было лишней минутки, чтобы создать сильную организацию поддержки генеральных директоров женского пола и наших протеже.

Если кому-то интересно, в корпоративной Америке нет клуба высокопоставленных «бизнес-вумен».

Мужчины работают в бизнесе благодаря многовековой традиции, выполняя заложенную в них общественную роль. Их клубы и ассоциации были созданы давным-давно, и им не нужно предпринимать дополнительных усилий, они «пришли на все готовое». Мужчин, вместе служивших в армии, объединяли дух товарищества и эмоциональная связь, которые распространялись и на их трудовую жизнь. Несмотря на все наши достижения, женщинам только предстоит стать частью мира бизнеса. Женщины входят в состав всех отраслевых групп, занимают места в советах директоров некоммерческих организаций и так далее, но у мужчин есть явное преимущество: это они создали правила игры, и нас приглашают не везде. Даже в самых очевидных обстоятельствах интеграция женщин в структуры власти и влияния оказалась до странности противоречивой. В 2012 году Национальный гольф-клуб Augusta в городе Огаста, штат Джорджия, который проводит ежегодный турнир по гольфу Masters, отказал Джинни Рометти в членстве в клубе. Дело в том, что членство традиционно предоставляется всем генеральным директорам компании IBM. Джинни Рометти – генеральный директор IBM, но она – женщина. IBM является одним из крупнейших спонсоров турнира Masters. Безусловно, это был переломный момент. Год спустя клуб изменил свою восьмидесятилетнюю политику «Только для мужчин» и принял первых двух женщин-членов.

Истории о гольфе и бизнесе могут показаться банальными, но связи, скрепленные игрой на восемнадцати лунках, – это крепкие связи, которые открывают определенные двери, при этом женщинам по-прежнему запрещен вход на некоторые из самых престижных площадок для игры в гольф в США. В 2007 году Дон Кендалл настоял на том, чтобы я присоединилась к загородному клубу Blind Brook округа Вестчестер, основанному в 1915 году. Он примыкает к кампусу PepsiCo по закупкам. Некоторые из наших бывших и многие другие руководители годами использовали площадки клуба, чтобы развлекать своих клиентов и друзей. Загвоздка заключалась в том, что в клуб принимали только мужчин. Дон думал, что запрет на членство женщин легко обойти, достаточно того, чтобы членом клуба считался Радж. В конце концов, именно он играл в гольф в нашей семье. Я вернулась домой и спросила Раджа, не хочет ли он присоединиться к Blind Brook и регулярно играть на поле, которым он так восхищался каждый раз, когда мы ехали по Андерсон-Хилл-роуд. Он посмотрел на меня с ужасом. «Зачем нам вообще становиться членами загородного клуба, который не принимает женщин? – сказал он. – Забудь об этом». Дон так и не понял, почему я отвергла его идею.