Текст книги "Себе нужно верить. Как принцип «быть собой» сделал Индру Нуйи одной из самых влиятельных женщин в мире"

Следующие восемнадцать часов, пока я рожала, наша маленькая община замерла в ожидании. Лесли Элкус тоже приехала в больницу, чтобы составить компанию Амме.

Наконец, мне сделали кесарево сечение, и на свет появилась красавица Прита Нуйи.

С момента первого вздоха дочери Радж и я полюбили нашу малышку больше, чем мы могли бы себе представить. Следующие пять лет она спала между нами или в своей кроватке, которая стояла с моей стороны кровати. Мне предоставили три месяца оплачиваемого отпуска по беременности и родам. Однако, кроме того, моя мама была рядом и помогала ухаживать за младенцем. Раджу никто не давал отпуск по уходу за ребенком, так что он продолжал работать. Собственно говоря, мы даже не рассматривали возможность для Раджа оставаться какое-то время дома.

Прита была первой внучкой и для моей мамы, и для родителей Раджа. Неудивительно, что она сразу стала центром вселенной всей нашей большой семьи. Мы отправили в Индию подробности о времени и месте ее рождения, включая указание долготы и широты, а через несколько недель получили готовый гороскоп, который составили индийские астрологи. Он обещал Прите светлое будущее.

Мы часами снимали каждое ее движение, включая милые отрыжки. Для этого мы установили рядом с ее кроваткой огромную кассетную видеокамеру на штативе. Родители Раджа приехали из Индии примерно через полгода и остались у нас на несколько месяцев. Радж мчался домой с работы, чтобы погулять с Притой в ближайшем парке. Чандрика беспрерывно звонила исключительно ради того, чтобы послушать ее детский лепет, и приезжала каждые выходные в гости. Нанду проводил у нас все каникулы.

С рождением ребенка моя жизнь преобразилась. Меня переполняла глубокая любовь – ничего подобного я не испытывала никогда прежде. Связь между мной и Раджем тоже стала более глубокой. Рождение ребенка сплотило всю семью. Мы должны были заботиться о дочери, а другие члены семьи всегда были рядом. В нашей квартире постоянно кто-то жил или приходил в гости, чтобы понянчиться с Притой. Обратного пути не было, и теперь нам приходилось принимать решения не только за себя, но и за родных и близких, протянувших руку помощи.

Семейные узы окрепли. В самом деле, это были именно узы – приятные, но обязывающие и накладывающие определенные ограничения. И мне нравились эти узы!

После рождения дочери у нас ни разу даже не заходил разговор о том, чтобы я бросила работу. Я сразу планировала вернуться на свое рабочее место, как только ребенку исполнится три месяца. Точка. Не обсуждается. По факту решение не было эмоциональным или философским – это было чисто экономическое решение, которое было единственно возможным для нас. Нам нужно было, чтобы мы оба зарабатывали деньги, иначе мы просто не смогли бы позволить себе содержать хозяйство, откладывать «на черный день» и планировать будущее. Кроме того, физически я могла вернуться к работе, потому что к нам переехала моя мама и она ухаживала за Притой. Она также выполняла всю домашнюю работу, чтобы повседневные дела не отвлекали меня от работы.

Несмотря на переполнявшую меня любовь к новорожденной дочери, у нас ни разу даже не заходил разговор о том, чтобы я бросила работу. Я сразу планировала вернуться на свое рабочее место, как только ребенку исполнится три месяца. Точка. Не обсуждается.

Поддержка семьи не ограничивалась тем, что в случае необходимости родные помогали присматривать за дочерью. На самом деле последующие несколько лет Раджу и мне помогали двигаться вверх по карьерной лестнице многочисленные родные с обеих сторон, которые подключали свои связи и вселяли в нас мужество, подталкивая вперед.

Несмотря на то что я стремилась как можно скорее вернуться к работе, я испытывала постоянные душевные муки от того, что проводила так мало времени с дочерью. Я вынуждена была прекратить грудное вскармливание, когда Прите было всего три месяца. Я не видела, как она делает первые шаги, не слышала, как произносит первые слова. Такова была суровая правда жизни: я вернулась к прежнему распорядку в BCG, который включал в себя постоянные командировки по Среднему Западу и бесконечные встречи с клиентами. Я всегда выкладывалась по максимуму.

Однажды, в конце мая 1986 года, в пятницу, я ехала домой на собственной красной «Тойоте Камри». Я возвращалась из города Хупстон, штат Иллинойс, который находится примерно в 115 милях к югу от Чикаго. На пригорке я подъехала к месту, где шоссе разделялось на две дороги. Там стоял знак, предписывающий остановиться. Я остановилась, посмотрела в обе стороны и повернула налево.

Больше я ничего не помню. Проснулась я уже в реанимации больницы Канкаки, штат Иллинойс.

Глава 5

Следующие три месяца я проходила процесс реабилитации. В результате автокатастрофы было раздроблено несколько костей ног, а на теле были многочисленные порезы. Кроме того, врачи диагностировали внутреннее кровотечение, травму шеи и сотрясение мозга. Спустя какое-то время после аварии Раджа пригласили в полицейский участок забрать мои вещи. Когда Радж увидел мою изуродованную красную «Тойоту», у него подкосились ноги. В машине отсутствовали подушки безопасности, а сторона водителя была разбита всмятку. От моего кожаного портфеля с документами, который я всегда оставляла на заднем сиденье за водительским креслом, остались жалкие лохмотья. Чудо, что я выжила в той аварии.

Из-за внутреннего кровотечения врачи в больнице Канкаки хотели удалить мне почку, но дядя Раджа убедил их этого не делать. Под его давлением меня перевезли в большую больницу в Хейзел-Крест, штат Иллинойс, в которой он работал. Медсестры потом рассказывали, что он наведывался ко мне каждый час. Однажды ночью его разбудили сообщением о том, что я страдаю от мучительных мышечных спазмов шеи и спины, и он примчался ко мне, даже не переодевшись, прямо в пижаме и помог мне. В очередной раз в наш дом съехалась вся семья. Чандрика, которая на момент аварии находилась в командировке в Пуэрто-Рико, приехала в Чикаго, едва услышав, что я в больнице. Нанду прибыл из Нью-Хейвена. Радж круглосуточно дежурил в моей палате. Прите тогда было два года. Когда мама привела ее в больницу, дочка легла рядом со мной и долго плакала: она очень напугалась, увидев меня в незнакомой обстановке с подключенными трубками.

Я пролежала в больнице несколько недель. Когда я вернулась домой, вся семья была рядом, чтобы день за днем ухаживать за мной. Лечение продолжалось в форме физиотерапевтических процедур. Из-за сотрясения мозга я не помнила имена некоторых людей, не могла смотреть телевизор или подолгу читать. Меня предупредили, что мне нельзя беременеть еще несколько лет, потому что организму нужно время восстановиться после повреждения внутренних органов. Я восприняла эту новость на удивление спокойно: меня радовало, что Прита была рядом, ее детский лепет поднимал настроение, настраивал на лучшее.

Врачи сказали, что для реабилитации необходимо много отдыхать, и я последовала их совету. Никогда прежде я не спала столько, как в тот период. В дни, когда я чувствовала себя лучше, мне не терпелось вернуться к работе. В дни, когда меня мучили боли, я радовалась тому, что жива и, возможно, когда-то вернусь к своей обычной жизни. Авария произошла по моей вине, потому что я выехала на перекресток, не заметив встречную машину. Когда состоялся суд, полицейский в своем выступлении заявил, что в том месте была неправильная разметка, которая приводила к многочисленным авариям.

BCG снова поддержала меня в трудные времена: компания выплачивала мне зарплату все время, пока я оставалась в больнице и дома. Кроме того, BCG предоставляла всем своим сотрудникам отличную медицинскую страховку, и я не представляю, чем все могло бы закончиться, не будь у меня такой страховки. Вынужденно оставаясь дома, я пересмотрела свои приоритеты и решила, что теперь, когда у меня есть дочь, я не хочу постоянно быть вдали от семьи, ездить по бесконечным командировкам и задерживаться в будние дни в чикагском офисе. Я хотела проводить больше времени дома.

В тот же период мне постоянно звонил представитель рекрутингового агентства, который буквально умолял меня подумать о том, чтобы перейти в компанию Motorola. Они были очень заинтересованы и предлагали мне работу в подразделении электронной аппаратуры для автотранспорта. В конце концов я отправилась на собеседование в штаб-квартиру Motorola, которая располагалась в городе Шаумбург, штат Иллинойс. В их офис я в буквальном смысле слова приковыляла, потому что тогда я еще не могла самостоятельно передвигаться, опираясь на алюминиевые ходунки на колесиках.

Как раз в 1980-х годах происходила революция в мире машин. Легковые машины и грузовики больше не были тяжелыми стальными махинами с исключительно механическими системами управления. Теперь автомобили часто были напичканы электроникой, в них встраивали системы компьютерного управления, очень похожие на те, без которых мы не мыслим современные автомобили. Motorola была одной из крупнейших компаний, которые занимались разработкой и выпуском раций, пейджеров, полупроводников, сотовых телефонов, спутников для государственных нужд. Специалисты компании изобретали новые системы для транспортных средств, начиная с электроники для управления двигателем и антиблокировочной системы тормозов, заканчивая интеллектуальными навигационными системами. Подразделением автомобильной электроники руководил Герхард Шульмейер, немецкий инженер и бизнесмен, который работал в Европе на компании Braun, Gillette и Sony и получил степень магистра делового администрирования в Массачусетском технологическом институте. Герхард имел репутацию «крепкого орешка». Он искал на должность руководителя отдела стратегии человека, с помощью которого огромные ресурсы компании Motorola должны были радикально усовершенствовать личный транспорт.

Управленческий дар Герхарда Шульмейера поразил меня с нашей первой встречи. На собеседовании его интересовали не мои знания электроники или автомобилей, а мои способности бизнес-стратега. Он задавал вопросы о том, как я понимаю, что определит развитие отрасли при полном отсутствии работы в этой сфере? Как держать в фокусе далекие перспективы при планировании стратегии? Насколько обширна моя сеть контактов? Герхард мне сразу понравился. У него был талант рисовать словами картину будущего. Во время собеседования он стремился оценить, насколько комфортно нам будет работать в одной команде. Вскоре после той встречи от компании Motorola я получила предложение о работе.

Я не ожидала, что все произойдет так стремительно. Нужно было принимать решение, а это было нелегко, ведь уход из моей любимой BCG означал бы завершение карьеры бизнес-консультанта. Чтобы не принимать решение единолично, я попросила Раджа помочь советом. Мы пошли обедать с Герхардом и его веселой и умной женой Хельгой. Нас поразило, насколько их отношения были проникнуты теплотой и взаимопониманием. Когда мы вернулись домой, Радж сказал: «Если уходить из BCG, то в достойную компанию и к достойному руководителю. Герхард – такой человек, которому безразлично, мужчина ты или женщина, родилась в США или эмигрировала из другой страны, есть у тебя дети или нет. Его не интересует ничего, кроме твоих мозгов. Он нацелен на результат. Если уходить, то точно к Герхарду». И тогда я приняла предложение от Motorola.

Следующие восемь лет я работала с Герхардом, иногда плотно, иногда не очень. Он стал для меня учителем, тренером, критиком и опорой в любой ситуации. Он всегда был на моей стороне и подталкивал вперед, неизменно проявляя мудрость и заботу о моей семье. Он заложил фундамент моей карьеры. Ему я во многом обязана тем, что смогла добраться до вершины и в конечном итоге стать генеральным директором. Герхард научил меня делать сложные проблемы простыми, чтобы затем искать эффективные способы их решения. Он предоставил мне возможности, например, однажды отправил меня в качестве лектора в Массачусетский технологический институт, хотя институт предлагал эту работу ему, а не мне.

Мне снова повезло с руководителем: Герхард учил и оберегал меня, а еще стал мне другом. В ответ я работала с полной самоотдачей. Я была ему бесконечно предана и благодарна.

В конце 1986 года я еще прихрамывала, но каждое утро садилась в машину и ехала примерно тридцать миль от нашего дома в центре Чикаго до офиса компании Motorola. Спустя несколько недель моя мама призналась, что ей нравится смотреть, как снежинки плавно опускаются на землю, но она не хочет провести еще одну зиму в Чикаго. Ей совсем не понравились холодные ветра и температура ниже нуля, к тому же ей не хватало ощущения личной свободы, поэтому она просила нас отпустить ее в Индию хотя бы на несколько месяцев. Нам с Раджем было абсолютно понятно такое желание, и мы купили ей билет на самолет. Прите предстояло какое-то время оставаться без бабушкиной заботы, и она была этим очень недовольна.

Детские сады были нам не доступны.

Амма жила с нами, пока я была беременна, пока мы приспосабливались к новым условиям после рождения ребенка и пока я приходила в себя после той страшной аварии. С момента появления на свет нашей дочери я всегда точно знала, что Прита в безопасности и любима. Мама взяла на себя заботы о быте и воспитании ребенка – она кормила и одевала нашу дочь, заботилась о ее развитии и эмоциональном благополучии. Мама читала Прите детские книжки, разговаривала с ней, брала ее на руки, хвалила и водила в разные детские кружки. Я просто держала руку на пульсе – мама каждый день рассказывала, чем они занимались. Вокруг Приты всегда были преданые ей родные, и она чувствовала себя в центре внимания.

Теперь, когда мама уехала в Индию, мы с Раджем остались без ее поддержки, по крайней мере, на одну зиму. Следующие пять месяцев сполна показали нам, как тяжело приходится семьям с маленькими детьми при отсутствии системы поддержки работающих родителей. К сожалению, с этой проблемой люди до сих пор сталкиваются повсеместно.

Следующие пять месяцев показали нам, как тяжело приходится семьям с маленькими детьми без поддержки работающих родителей. И эта проблема до сих пор актуальна.

Через родственников, друзей и соседей мы начали искать няню. Мы спросили у всех, кого могли, но, как и многим другим родителям, нам не удалось найти няню, которой мы могли бы доверить своего ребенка. К тому же мы скоро выяснили, что профессиональные услуги хорошей няни стоят очень дорого.

К счастью, через какое-то время женщина по имени Васанта, которую мы несколько раз встречали на концертах индийской музыки, предложила нам свою помощь. С мужем, тремя дочерями и сыном она жила в западном пригороде Чикаго Оук-Парк. Их дом был примерно в двадцати минутах езды от нашей квартиры, как раз по дороге в офис Раджа. Все ее дети были уже в подростковом возрасте. Каждое утро мы оставляли Приту с ней, а вечером по дороге домой один из нас за ней заезжал. С высоты сегодняшнего дня могу точно сказать, что нам безумно повезло, что Васанта разрешила нам забирать дочь вечером в любое время.

Каждое утро в 6:30 мы надевали на Приту полностью закрытый зимний комбинезон, шапку, варежки, сапожки, упаковывали в ее сумку подгузники, запасную одежду, игрушки, кремы и немного еды для нее. В 7 утра Прита уже сидела, пристегнутая ремнем к детскому автокреслу, которое было установлено в машине Раджа. Каждое утро Радж вез дочку по морозным улицам в Оук-Парк, а вечером забирал. Порой ему приходилось преодолевать снежные заносы, чтобы добраться до крыльца дома Васанты.

Чаще всего дочь забирал именно Радж, потому что в первый год моей работы в компании Motorola мне приходилось довольно часто работать в городе Финикс, штат Аризона, где располагалась «зимняя штаб-квартира» высшего руководства компании. Помню, как каждый раз нервничала, когда прилетала в Чикаго, и мне казалось, что наш самолет целую вечность рулит по летной полосе аэропорта О’Хара, в то время как мне дорога была каждая минута, потому что я боялась опоздать за дочерью. Когда Приту забирала я, бывало, что из дома Васанты мы выезжали уже после 9–10 часов вечера.

Прита любила Васанту, но уставала от того, что приходилось так рано просыпаться и так поздно укладываться. К тому же, в холодную погоду она вообще предпочла бы сидеть дома. В морозные дни она просто отказывалась выходить на улицу и закатывала нам утреннюю истерику. Той зимой мы пережили не самые приятные моменты нашей жизни и к весне вымотались. Надо было что-то делать.

Во второй раз мы решили купить дом и снова выбрали деревеньку Глен Эллин. На этот раз наш выбор пал на дом с четырьмя спальнями, наполовину готовым подвалом, верандой и гаражом на две машины. Он располагался в квартале новостроек рядом с парком и школой Монтессори. Дом находился намного ближе к моему офису, к тому же был достаточно просторным, и мы могли бы не просто принимать в нем гостей и родных с недолгими визитами, но и поселить у себя человека, который помогал бы нам по хозяйству.

Мы вернулись к нашей мечте жить как настоящие американцы и переехали в свой дом в сельской местности. На сей раз мы приобрели мебель почти для всех комнат, и теперь с нами жила бойкая трехлетняя дочь. Прита обожала исследовать укромные уголки дома, бегать по его многочисленным лестницам и плескаться в ванне. Она подружилась с двумя мальчишками Марком и Дэвидом, которые жили в доме через дорогу. Все вместе они подолгу смотрели по телевизору мультфильмы про черепашек-ниндзя. Я никогда не понимала этот мультсериал, но его главные герои – Рафаэль, Донателло, Микеланджело и Леонардо – стали моими новыми лучшими друзьями.

Мы с Раджем решили просить наших родных, проживающих в Индии, включая родителей, дядей и тетушек, по возможности взять отпуск и приехать в США, чтобы помочь нам с Притой. Некоторые согласились, и с помощью большого календаря мы создали настоящий график визитов на год. Мы планировали эти визиты на много месяцев вперед, потому что требовалось время, чтобы купить билеты, оформить визы, позаботиться о других документах, которые нужны были для въезда в США и последующего возвращения в Индию.

Следующие несколько лет с нами попеременно жили мама, свекровь и другие родственники. Время от времени мы нанимали няню, которая готовила Приту к занятиям в дошкольной группе, помогала по хозяйству и на кухне. По вечерам мы с Раджем сами занимались Притой и копошились по дому. Мы по-прежнему не общались ни с кем из соседей – они были приветливы, но, как и мы, вечно куда-то спешили, ведь им тоже приходилось совмещать семейную жизнь с работой.

Все наши индийские родственники жили у нас по два-три месяца. Для временных гостей и помощников на первом этаже мы обустроили светлую спальню с примыкающей к ней ванной комнатой. Каждый из них ухаживал за Притой и занимался с ней чем-то полезным. Откровенно говоря, наши помощники много смотрели телевизор и практически не выходили из дома, кроме как по выходным, когда мы гуляли по Чикаго или шли все вместе по магазинам или в кино. Наши родные нелегко перестраивались на спокойную и тихую жизнь чикагских пригородов, ведь они привыкли к индийскому укладу жизни с его визитами многочисленных родственников, бесконечной суматохой, приятными и шумными домашними хлопотами. Однако хоть они и скучали по привычному для них образу жизни, но оставались с нами как можно дольше, чтобы помочь с Притой. Каждому из наших родственников мы покупали своего рода абонемент на перелеты: многие авиакомпании участвовали тогда в программе «Визит в США», в рамках которой иностранные гости могли по фиксированной цене облететь многие интересные места и осмотреть самые знаменитые достопримечательности. Но никто из них этой возможностью так и не воспользовался, потому что семейные ценности были для них безусловным приоритетом и любым путешествиям они предпочитали время с нами.

Многие из наших родственников-мужчин были чиновниками и занимали достойные должности в администрациях среднего звена под общим руководством правительства Индии. Такая работа предполагала очень короткие отпуска, поэтому им приходилось оформлять дни за свой счет, чтобы помогать нам в течение более или менее долгого срока. Их жены, как правило, были домохозяйками – им, по крайней мере, не приходилось брать неоплачиваемые отпуска. Они воспринимали помощь нашей молодой семье как свой семейный долг, вклад в укрепление связей между поколениями и как радость. Таким образом, родные чувствовали свою сопричастность к нашим карьерным достижениям.

Особенно ценным для меня было то, что наши родные отказались от традиционно индийского представления о роли женщины. По традиции, даже когда у женщины есть работа, все равно именно она отвечает за то, чтобы все члены семьи были хорошо накормлены, одеты-умыты, довольны жизнью, а в доме царили чистота и порядок. Я хочу сказать спасибо своим родным за то, что никто не требовал от меня соответствия индийскому стандарту. Наоборот, если они видели, что я устала, меня просили отдохнуть. Согласно тому наказу, который отец Раджа дал мне сразу после нашей свадьбы, я не бросила работу. Во мне видели образец образованной, энергичной женщины, которая сама прокладывает себе дорогу в американском бизнесе, и о моей карьере родные с гордостью рассказывали своим друзьям и знакомым в Индии. Фамилия Нуйи, которую я взяла при замужестве, происходит от названия небольшой деревни недалеко от Мангалора, и родственникам со стороны Раджа очень нравилось, что благодаря моей работе их имя известно в США. В их понимании я способствовала тому, что их малая родина засветилась на карте мира.

Никому из приезжавших к нам родным, включая мою маму, мы не платили за помощь по дому и заботу о Прите. Конечно, мы взяли на себя все расходы, связанные с жизнью моей матери в США, но она не получала от нас зарплату за уход за детьми, приготовление пищи, уборку и тысячи других мелких задач, которые выполняла по хозяйству на протяжении многих лет. Если бы мы предложили ей заплатить, ее бы это обидело.

Нам с Раджем пришлось очень трудно в течение всего одной зимы, когда мысли о доме не отпускали ни на минуту, даже во время работы. Мы чувствовали себя жонглерами, потому что нужно было решать одновременно много самых разных задач. Не обошлось без мелких ссор, но мы справились. Когда Васанта предложила заботиться о Прите в течение дня, нам сразу стало легче. Объективно говоря, мы не сталкивались с реально неразрешимыми ситуациями. У нас была стабильная работа и здоровый ребенок. Васанта помогала нам недолго, а потом мы нашли опору в своей семье. Раджу и мне очень повезло, что, когда у нас были маленькие дети, все наши родные помогали ухаживать за ними и вести домашние дела. Благодаря этому и в нашей маленькой семье, и в наших карьерах все складывалось хорошо.

А вот что делать миллионам семей, которым не на кого положиться? Я вижу, с какими трудностями сталкиваются работающие родители, для которых самая маленькая проблема – это необходимость будить ребенка рано утром и тащить его по морозу куда-то, где о нем могут позаботиться. Сколько семей живет в бесконечных хлопотах и стрессе, изо дня в день в течение многих лет в одиночку решают все проблемы, связанные с уходом за детьми, а в результате сталкиваются с еще большими проблемами, такими как развод, потеря работы, болезни. Все это заставляет меня задать вопрос: почему до сих пор доступный, качественный уход за детьми не стал нашим общенациональным приоритетом?

Родные обеспечили нам надежный тыл, и это позволило мне с головой погрузиться в работу в компании Motorola. Мой кабинет находился в старом здании подразделения электронной аппаратуры для транспорта. В первую же неделю я принесла сюда все, что могла найти о том, как строилась стратегия компании в недавнем прошлом. Очень быстро я обнаружила, что за восемнадцать месяцев до моего прихода в компанию Герхард уволил трех или четырех главных стратегов. Это не внушало оптимизма! Я спросила руководителя отдела по работе с персоналом, почему так быстро менялись главные стратеги.

Он ответил: «Все потому, что с Герхардом невозможно работать. Он выдает новые идеи со скоростью пулеметной очереди, но никто не может работать в таком темпе. Надеемся, ты продержишься дольше, чем твои предшественники».

Я поняла, что важно для Герхарда. Он ожидал, что я буду быстро подхватывать его идеи и продвигать его видение будущего организации. Наше утро начиналось с того, что Герхард заходил ко мне в кабинет и делился новыми мыслями, а я сортировала его идеи по трем категориям: (1) идея достойна того, чтобы мы начали ее немедленно воплощать в жизнь; (2) это может подождать несколько недель; (3) не стоит даже пробовать. Я регулярно пересматривала список, и он увидел, что его идеи действительно начали реализовываться. Герхард ни разу не усомнился в моих оценках и ни разу не спросил, почему я сортировала его идеи так, а не иначе.

Я была аутсайдером, но Герхард взял меня на работу, потому что увидел перспективу. Он оценил мой опыт работы в различных отраслях, который позволял мне выявлять стратегические универсалии бизнеса, видеть с высоты птичьего полета механизмы, создающие ценность любого бизнеса. Я откровенно высказывала свое мнение, к тому же мне хотелось менять существующее положение дел, чтобы двигаться вперед. Но я по-прежнему ничего не знала ни об автомобилях, ни об электронике, поэтому пригласила двух профессоров местного университета: один учил меня тому, как работают автомобили, а другой проводил со мной занятия по физике твердого тела и электронике. Они дважды в неделю приходили в мой кабинет. Мне предстояло стать любознательным студентом, который быстро осваивает новое, чтобы разобраться во всей линейке продуктов компании Motorola, особенно в автомобильной электронике. Что такое микропроцессор? Что такое полупроводник? Что такое электронное управление двигателем? Что такое передача? Что такое карбюратор? Было бы глупо рассчитывать на успех без знания специфики конкретной отрасли.

Компания Motorola была основана в Чикаго в 1928 году. Именно здесь впервые стали производить автомобильные радиоприемники, собственно, благодаря этому компания и получила свое название, которое состоит из двух частей «мотор» (в английском языке этим словом часто называют машину в целом, а не только ее двигатель) и «ола» (суффикс для обозначения звуков, активно использовавшийся в 1920-х годах). С тех пор прошло шестьдесят лет, и теперь Motorola представляла собой кладезь блестящих умов: здесь работали уникальные специалисты и изобретатели, на наших глазах совершавшие технологический прорыв. Компания сотрудничала с НАСА (Национальным управлением по аэронавтике и исследованию космического пространства), и благодаря этому сотрудничеству появились радиоприемники, позволившие миру услышать голос Нила Армстронга, когда он ступил на поверхность Луны. Именно Motorola разрабатывала и производила микропроцессоры и полупроводники для компьютеров, которые собирали компании Apple и другие компьютерные гиганты. Здесь в 1971 году изобрели первый нестационарный телефон, который был достаточно легок и невелик, чтобы человек мог его постоянно носить с собой. К тому моменту, как я начала работать в компании, как раз выпустили первую модель такого телефона – DynaTAC 8000 – первый коммерчески жизнеспособный мобильный телефон. Устройство было размером с небольшую книгу; заряда батареи хватало на тридцать минут. Мне, как сотруднику Motorola, тоже выдали такой телефон, и я им очень гордилась, как и пейджером, который постоянно носила на поясе. Это было как знак отличия и признание моей важности. Наличие переносного телефона и пейджера означало, что я вхожу в число руководителей, которые должны быть постоянно на связи, хотя на деле мне звонили только родные и друзья.

В течение двух лет я работала с Герхардом. Подразделение автомобильной электроники стабильно развивалось, но затем Герхард предложил генеральному директору компании сделать меня ответственной за новый проект. Так я возглавила общекорпоративный проект «Удаленное управление и мобильная связь для людей и автомобилей». Мы создали три целевые группы, которые исследовали, как можно внедрить технологии в повседневную жизнь человека. Группы «Легковой автомобиль будущего», «Грузоперевозки будущего» и «Дом будущего» изучали, как сделать так, чтобы люди, не задумываясь, пользовались одними и теми же мобильными технологиями, где бы они ни находились – в оснащенном продвинутым оборудованием доме или в личном или грузовом автомобиле. Мы ставили перед собой грандиозную цель сделать жизнь более удобной, чтобы люди не теряли связь друг с другом в любое время и в любом месте.

Я была в восторге от масштаба задачи и от того, что мне дали карт-бланш. Компания выделила на это огромные деньги. Я собрала команду, в которую вошли несколько топ-менеджеров Motorola и семь слушателей программы MBA (для участия в проекте студенты специально оформили в своих университетах академический отпуск на один семестр). Мы фонтанировали идеями о том, как технологии могут и будут определять наше будущее: приборные панели для автомобилей с предустановленными опциями для навигации и развлечения водителя и пассажиров (музыка, фильмы, радио), встроенные в машину мобильные телефоны, удаленное управление домом из автомобиля. Список постоянно рос. Нужно было принимать решение о разработке инвестиционных стратегий на долгие годы вперед, чтобы Motorola могла осуществить такие далеко идущие планы.

Кульминацией стала встреча с десятью руководителями разных подразделений компании, которая длилась целый день. В итоге все участники заявили, что готовы к сотрудничеству между подразделениями и сделают все возможное, чтобы воплотить наши стратегические решения в жизнь. Я чувствовала прилив счастья и энтузиазма, увидев, как другие руководители поддержали замыслы моей команды.

Мне было всего тридцать три года, когда в конце 1988 года меня повысили до директора по корпоративной стратегии и планированию в компании Motorola. Я работала в офисе генерального директора и чувствовала себя частью внутреннего круга. Крис Галвин, который тогда отвечал за кооперацию внутри компании, а позже стал генеральным директором, приложил все усилия к тому, чтобы я получила должность вице-президента. До этого такой пост никогда не доверяли женщинам.

Штаб-квартира компании располагалась в большом здании из коричневого кирпича и стекла. Теперь мой офис находился на шестом этаже главного здания, и мне выделили служебный автомобиль с парковочным местом в крытом помещении. Для меня это было неоценимым бонусом, потому что теперь мне не приходилось перед поездкой домой очищать лобовое стекло от наледи и снега, как это было каждую зиму до этого. Моя заработная плата тоже немного выросла, но деньги не играли большой роли в тот момент: главное – мне поручили очень ответственную и масштабную роль.