Текст книги "Себе нужно верить. Как принцип «быть собой» сделал Индру Нуйи одной из самых влиятельных женщин в мире"

Моя миссия заключалась в обновлении корпоративной стратегии, которой исполнительные директора компании Motorola до этого не придавали большого значения. Я собрала команду в полдюжины человек из бывших коллег по консалтинговому агентству BCG и других подразделений Motorola – и с головой погрузилась в работу. Мне нравилось руководить, я любила объяснять, каким образом можно достичь большего и как конкурировать на равных с гибкими и умеющими быстро реагировать компаниями Кремниевой долины.

Мой стиль руководства отличался прямолинейностью и некоторой категоричностью – я всегда хотела быть на 100 % уверена, что мы принимаем правильные решения. На встречах я открыто говорила, что думаю, даже когда это звучало как критика работы других людей. Иногда я заявляла, что стратегия того или иного подразделения не сработает, причем формулировки могли быть достаточно жесткие. Например, я могла сказать: «Это бессмысленная стратегия, потому что она не обеспечит расчетный уровень дохода, который вы закладывали в своей финансовой модели». Такие замечания никому не нравились, а главное, не вели к нужным изменениям.

В один прекрасный день генеральный директор компании Джордж Фишер пригласил меня к себе в кабинет и сделал замечание: «Ваш стиль напоминает метание гранат в коллег, будто вы на линии фронта. Так можно убить настрой человека на работу, даже если вы действуете с самыми лучшими намерениями». Джордж научил меня, как вести себя иначе, и предложил вместо категоричных утверждений задавать вопросы: «Пожалуйста, помогите мне понять, как это должно работать. На мой взгляд, такая технологическая платформа потребует больших вложений и терпения. Разумно ли рассчитывать на быстрый возврат инвестиций в таких условиях?» Признаться честно, мне абсолютно не нравился этот новый, более мягкий способ общения, когда приходилось спрашивать вместо того, чтобы сразу выразить неодобрение. Однако я скоро обнаружила, что такая тактика дает нужные результаты. Я была благодарна, что Джордж высказал мне свои замечания один на один, без обиняков и в очень конструктивном тоне. В целом я получила хороший урок.

Однако через какое-то время мой первоначальный энтузиазм угас, потому что началась обычная рутина. Каждый, начиная от руководителей самого высокого звена, многочисленных директоров подразделений, заканчивая другими управленцами, которые, конечно, исходили исключительно из благих намерений, пытался «перетянуть одеяло на себя». Они хотели сами определять корпоративную стратегию и планирование компании Motorola, и это осложняло мне задачу. При этом я скоро поняла, что можно добиваться результатов, действуя через людей, обладающих неформальной властью, так называемых «серых кардиналов», но, по-моему, такой подход требовал неоправданно много времени.

В конце 1989 года Герхард позвонил мне и сообщил, что уходит из Motorola. Он принял предложение о работе в Цюрихе, в новой и очень честолюбивой компании ASEA Brown Boveri (ABB). Компания образовалась в результате недавнего слияния ASEA AB из Швеции и BBC Brown Boveri из Швейцарии. ABB намеревалась составить конкуренцию General Electric (GE), Mitsubishi и другим важным игрокам за звание крупнейшего в мире производителя тяжелого электрического оборудования, включая оборудование для производства и передачи электроэнергии и промышленных систем управления. Герхард переезжал в Швейцарию, но его жена Хельга с тремя детьми пока оставались в Чикаго.

Меня эта новость расстроила, но не удивила. За несколько месяцев до этого Герхард Шульмейер встал во главе европейских подразделений компании Motorola, но, как я знала, там не понравился его прямолинейный стиль управления, и работа не заладилась. Герхарда такое отношение разочаровало, поэтому мне было понятно его решение перейти в другую компанию, предоставляющую новые, более масштабные возможности. Было жаль терять такого друга и наставника – он очень помог мне стать сильнее, и я желала ему всего наилучшего. Мы договорились, что всегда будем на связи, но я сразу предвидела, что буду очень скучать по нему.

В этот же период головной офис компании Motorola предложил группе по корпоративной стратегии новую грандиозную задачу. Нам предстояло полностью проанализировать портфели каждого подразделения компании, и мы работали день и ночь. Мы изучали преимущества и недостатки каждого из них, определяли, в какие сегменты есть смысл инвестировать на данном этапе, какие технологии нужно развивать в долгосрочной перспективе. При работе над задачей я поняла, насколько важным и полезным был наш предыдущий проект, посвященный будущему компании. Все результаты работы наших трех групп («Легковой автомобиль будущего», «Грузоперевозки будущего» и «Дом будущего») заиграли новыми красками – нам дали шанс воплотить свои идеи в производство.

Анализ и планирование потребовали почти год напряженной работы всей команды. В итоге мы провели презентацию для высшего руководства компании, которая длилась шесть часов и включала в себя не только полный обзор текущей ситуации, но и четкий план действий. Я очень гордилась выполненной задачей: охват и масштаб проекта не шли ни в какое сравнение ни с одним из моих прежних проектов. За презентацией последовало бурное и плодотворное обсуждение. Нашу работу оценили по достоинству, и высшие руководители пообещали, что обдумают все наши идеи и через несколько недель мы вместе будем принимать решение о том, как двигаться дальше.

Мне снова позвонил Герхард. После переезда в Цюрих ему нужен был хороший бизнес-стратег, и он попросил меня перейти в ABB. Я призналась, что ни при каких обстоятельствах не перееду в Цюрих, и я также не готова постоянно мотаться по всему миру, если буду жить в США, а сотрудничать с европейской компанией. Герхард сказал, что понимает меня, и попросил помочь руководителю рекрутингового отдела компании, в которой он теперь работал, найти достойную замену. Мне позвонил рекрутер и упомянул, что Шульмейер попросил найти ему «Индру Нуйи», а поскольку он понятия не имел, что Герхард имел в виду, то просит меня помочь составить список должностных полномочий и получить представление о его ожиданиях.

Я согласилась помочь и начала отбор кандидатов. По просьбе Герхарда я даже ездила в Лондон, чтобы встретиться с четырьмя или пятью потенциальными новыми стратегами. Наверняка их озадачило, что сотрудник компании Motorola проводил собеседование для компании ABB, но это не имело значения: Герхард отверг все кандидатуры. Секретарь Герхарда, работавшая с ним в Цюрихе, тоже часто звонила мне, когда пыталась разобраться в его запросах. Мы шутили, что я ее «личный переводчик Герхарда». Ей требовалась моя помощь на начальном этапе работы в качестве секретаря такого непростого руководителя.

Прошло несколько месяцев, а руководство Motorola так и не предприняло дальнейшие шаги по результатам анализа портфеля. В ответ на мои вопросы «большие боссы» компании только повторяли, что я должна набраться терпения. Радж впервые за всю историю нашей совместной жизни услышал от меня жалобы. Я беспокоилась, а по вечерам стали проявляться признаки тревожности. Такого Радж не ожидал, да и для меня самой ситуация была очень необычной: я всегда была полна решимости и точно знала, что делать, но сейчас меня терзали сомнения.

Мне следовало бы учесть корпоративную культуру компании Motorola и действительно запастись терпением, потому что важные решения о будущем компании здесь всегда принимали медленно и с большой осторожностью. Однако мне хотелось действовать быстрее, и от этого я испытывала постоянный стресс. Не знаю (и никогда не знала), является ли мое нежелание ждать пороком или добродетелью.

И снова мне позвонил Герхард. Он сообщил, что в ABB был бум приобретений и слияний: они поглотили сотни небольших инженерных компаний и компаний по производству оборудования по всему миру. Бизнес вырос до двухсот тысяч сотрудников, а объем продаж составлял теперь около 20 миллиардов долларов в год. Одним из последних приобретений ABB была американская компания Combustion Engineering, расположенная в Стэмфорде, штат Коннектикут, которая производила системы выработки электроэнергии и другое промышленное оборудование. Список должностных полномочий Герхарда расширился, и теперь он контролировал операции на территории США. Он управлял примерно одной третьей частью компании ABB. Вместе с Хельгой они должны были переехать в Коннектикут.

Готова ли я переехать и стать частью его команды?

В то время Радж работал в Hewlett Packard, и его очень ценили. Он входил в 0,1 % лучших менеджеров по продажам и был одним из первых обладателей премии Президентского клуба компании, которая присуждалась за выдающиеся результаты продаж. Он работал с людьми, которых считал своими близкими друзьями; ему нравился этот бизнес и все условия работы. Одним словом, он был счастлив.

Прита ходила в школу Монтессори, расположенную непосредственно в нашей деревне Глен Эллин. По вечерам мы оба возвращались домой достаточно рано и могли вместе поужинать, поиграть с нашей подрастающей дочерью и почитать ей на ночь книги. Иногда в выходные Радж водил ее в дендрарий Мортона, где приобщал к миру природы. Они вместе слушали пение птиц, изучали деревья и цветы. Другие выходные мы посвящали визитам в музей науки или в Аквариум Шедда в центре Чикаго. Наша жизнь была размеренной и интересной. Посаженные нами во дворе деревья тоже быстро росли и радовали. Да, я не получала полного удовлетворения от работы, зато наша жизнь была наполнена гармонией.

Однако Герхард не сдавался так легко. Он продолжал уговаривать меня переехать в Коннектикут и снова работать вместе, но уже в рамках другой компании. Сначала он поговорил со мной, но потом позвонил Раджу и рассказал ему о предложении переехать. Герхард перечислил все причины, по которым считал этот шаг разумным: это было недалеко от Нью-Йорка, где жила моя сестра; школы там давали образование более высокого уровня; там несложно было найти прекрасный дом, и мне предлагали более высокую зарплату. Да, Герхард умел убеждать! Радж внимательно выслушал его, что делает ему честь. Я в очередной раз убедилась, что мой муж просто идеален.

После беседы с Герхардом муж спросил, насколько вероятно, что уже в ближайшем будущем анализ портфолио Motorola станет основой для реальных реформ. Я ответила, что перспективы неутешительные. Проблема заключалась в структуре руководства компании Motorola. В конечном счете руководители каждого из подразделений гораздо больше влияли на принятие глобальных решений, чем я, и любые важные стратегические решения в офисе генерального директора принимались только на условиях консенсуса. Миссия стратегов заключается в том, чтобы быть флагманом перемен, но по факту в этой компании не спешили следовать нашим рекомендациям. Возможно, им нужны годы, чтобы приступить к реализации предложенной стратегии, но насколько актуальной она будет через несколько лет в быстро меняющемся мире технологий?

«Хорошо, – сказал Радж. – В таком случае мы должны переехать. Мне важно, чтобы ты была счастлива, а с твоей нынешней работой, очевидно, это не получается».

Так Радж лишний раз доказал, что ставит мое счастье и мою карьеру превыше всего, и меня это очень впечатлило. Радж заранее все продумал. По его мнению, мы с дочерью должны были переехать немедленно, а сам он планировал пока остаться в Чикаго. Он хотел присоединиться к нам позже, как только сможет, но не знал наверняка, когда именно. Раджу нужно было либо просить о переводе в отделение Hewlett Packard в Коннектикуте или искать работу в другой компании. Ради меня он готов был отказаться от любимой и стабильной работы.

Самоотверженность Раджа тем более примечательна, что условности и стереотипы того времени не могли не оказывать на него влияние. Учитывая его возраст (в тридцать лет ты еще молод и полон энергии, но за плечами уже богатый опыт), амбиции, прекрасное образование, у него были все шансы стремительно подняться по карьерной лестнице и стать крупным руководителем с высоким уровнем дохода. Кроме того, он родился и вырос в Индии и не мог не понимать, чего ожидали от него индийские родные и друзья. Он также понимал, чего ждут от мужчины в США, и видел, как действуют американские мужчины в подобных ситуациях. Своим решением изменить собственную жизнь ради моей карьеры Радж рушил все существовавшие тогда стереотипы, он шел против течения. Так проявились его мужество и преданность мне и нашей семье. Я просто обожаю своего мужа и считаю, что встреча с ним – это лучшее, что случилось в моей жизни.

Когда я объявила о своем решении уйти из Motorola, Крис Галвин был явно расстроен. Дед Криса в свое время основал эту компанию, его отец был ее генеральным директором, и Крис не хотел меня терять. Субботним утром он специально пришел к нам домой, чтобы лично попросить меня остаться. Самый сильный аргумент, который он привел, звучал так: неблагоразумно оставлять проверенную компанию (Motorola) ради отдельного человека (Герхарда). Я ответила, что я бы не ушла, если бы чувствовала свое реальное влияние.

Все, что я хотела, – это видеть результаты своей работы.

Глава 6

Вконце 1990 года моя мать, Прита и я переехали в небольшую съемную квартиру с двумя спальнями на Строберри-Хилл-авеню в городе Стэмфорд, штат Коннектикут, в огромном здании из бетонных панелей с тонкими стенами и плохой звукоизоляцией. На полу лежал старый потертый ковер. Квартира была настолько маленькой, что шестилетней Прите негде было порезвиться. Я утешала себя тем, что это временное жилье.

Согласно нашему плану, Радж попросил Hewlett Packard найти ему место в другом отделении компании в одном из северо-восточных штатов, желательно в Коннектикуте. В ожидании перевода Радж прилетал к нам из Чикаго на пару выходных в месяц. Работа ему нравилась и отлично у него получалась, в компании его очень ценили, и он рассчитывал на перевод с повышением. Однако его надежды не оправдались, потому что через несколько месяцев нам сообщили, что подходящая вакансия появится в Коннектикуте только через год. Радж не возражал против установившегося порядка и был готов летать между штатами еще год, но я не хотела, чтобы он находился вдали от нас большую часть времени. Прита скучала по нему, да и я тоже.

Радж нехотя согласился уйти из Hewlett Packard, чтобы воссоединиться с семьей в Коннектикуте. Ему предстояло искать достойную работу, и он знал, что это будет нелегко. Он в который раз сделал трудный выбор и снова принес жертву во имя любви. Радж бросил прекрасную работу в компании, которая доминировала в области технологий в эру технической революции, как раз на взлете своей карьеры.

Конечно, нам пришлось продавать наш дом в Глен Эллине, но покупатель нашелся всего за несколько недель. В целом мы были вполне довольны тем, что перебрались поближе к Нью-Йорку. Мои брат и сестра жили недалеко, а у моей матери в этом районе было больше друзей из Индии. Я уже жила в этой части США под названием Новая Англия – дорога отсюда до Йельского университета занимала всего час. Это было не только приятно, но и полезно, потому что в случае необходимости я могла обращаться за помощью в Йельский университет и даже смотреть игры моей любимой команды «Янкиз» на их собственном стадионе, а не по телевизору.

Меня приводила в восторг мысль, что я вновь буду работать с Герхардом Шульмейером. Я знала, что для полного счастья мне достаточно просто консультироваться с ним, самостоятельно принимать решения и действовать. И его, и мой офисы располагались в одном и том же роскошном здании с широкими коридорами и просторными кабинетами, вокруг которого было много деревьев. Моя должность называлась «старший вице-президент по стратегии и стратегическому маркетингу», а в мою зону ответственности входили все подразделения ABB в Северной Америке и все производственные филиалы компании, которые располагались по всему миру. Я была включена в число пятидесяти лучших руководителей ABB.

Как я уже писала, чтобы расширяться и расти, ABB покупала другие компании в отрасли, и в тот период это происходило практически в режиме нон-стоп. Одним из приобретений в Коннектикуте была компания Combustion Engineering – в период своего расцвета культовая американская корпорация, поставлявшая оборудование для выработки пара и передачи электроэнергии почти всем коммунальным предприятиям США. Сейчас же Combustion Engineering терпела убытки, производила только паровые турбины, а в ее штате по-прежнему числились десятки тысяч сотрудников. Приобрели ее с целью расширить присутствие ABB в Северной Америке и занять нишу продуктов, связанных с производством электроэнергии и генераторов. Лично я считала, что это совершенно невыгодная для ABB покупка и прекрасный пример неразумного решения. Стратегией никто не занимался, а спонтанность не приводила ни к чему хорошему. Герхарду пришлось упорядочивать процесс принятия решений и глобально менять подходы амбициозного европейского конгломерата.

Три года назад Перси Барневик – молодой шведский топ-менеджер, генеральный директор ABB в Цюрихе – задумал и осуществил слияние компаний ASEA и Brown Boveri, в результате которого и возникла ABB. Перси Барневик выработал уникальный стиль: он децентрализовал компанию, оформив сотни юридических лиц в составе единого конгломерата. Во главе каждого такого юридического лица он поставил руководителей, которым дал полную свободу действий. Однако, если кому-то из них не удавалось добиться желаемых результатов, Перси обрушивался на них, как тонна кирпичей. О его стиле руководства много говорили в мировой прессе, а в Европе Перси Барневику даже присвоили звание «генеральный директор года». Казалось, в мире бизнеса у него репутация «великого и ужасного». В отличие от руководителей европейских подразделений компании, я не боялась Перси: территориально мы находились в разных частях света и не вступали в прямой контакт. Я наблюдала за его управленческой манерой со стороны и непрерывно чему-то у него училась.

Крупнейшим конкурентом ABB была General Electric, которую тогда возглавлял легендарный генеральный директор Джек Уэлч. Грандиозная штаб-квартира компании-конкурента располагалась всего в двадцати милях от нашего офиса в Стэмфорде. ABB пристально, даже со священным трепетом, приглядывалась ко всему, что делала GE. Тогда все считали, что ABB должна ориентироваться на General Electric Джека Уэлча, копировать ее методы ведения бизнеса. При этом оставалось загадкой, почему Джек Уэлч для получения наибольшей прибыли полагается на единственный инструмент, а именно на рискованную стратегию под названием «GE Capital». Я считала, что, если повысится волатильность финансовых рынков, такая стратегия приведет к полному провалу GE. Кроме того, оценка активов GE базировалась на оценке ценных бумаг, а не производственных мощностей. С моей точки зрения, это неправильно, следовательно, ABB выбрала в качестве эталона не ту компанию.

Мне снова пришлось изучать тонкости новой сферы бизнеса. На этот раз мне пришлось вникнуть в то, как производят промышленное оборудование для различных отраслей: текстильной, бумажной, нефтегазовой и других. Мне для себя нужно было выяснить, чем руководствуются клиенты, когда выбирают приводы и двигатели, программируемые логические контроллеры и контрольно-измерительные приборы, когда покупают системы или подсистемы, а когда только отдельные части систем, которые штатные инженеры клиентов самостоятельно интегрируют в системы на своих предприятиях. Здесь пригодился опыт, полученный во время стажировки в агентстве BCG в качестве бизнес-консультанта компании Trane – производителя промышленных систем отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха.

Необходимо было в точности понимать, какой продукт поставляет на рынок компания ABB, а для этого я, в том числе, погрузилась в производство болтов и гаек. Начались мои регулярные поездки в Европу, в основном в Цюрих (Швейцария), Мангейм (Германия) и Вастерис (Швеция). В Европе я посещала заводы, общалась с нашими зарубежными коллегами и клиентами.

В Северной Америке работа была более концентрированной. Нашими основными клиентами являлись не только промышленные предприятия, но и коммунальные службы, поэтому приходилось задумываться о том, каким будет спрос на электроэнергию в ближайшие двадцать лет и каким коммунальным предприятиям потребуются генерирующие мощности. Я прогнозировала, что будет использоваться в будущем – пар или газ, а также оценивала действующие в этой системе мощности, чтобы понять, когда потребуется их полная или частичная замена. Я создала отраслевые консультативные советы и обратилась к экспертам с просьбой помочь нам разработать стратегию. Существовала тесная взаимосвязь между поставщиками оборудования и коммунальными службами, и я использовала все доступные способы, чтобы ближе познакомиться с клиентами. Созданная мной команда работала сплоченно и продуктивно; а ее члены относились друг к другу очень доброжелательно.

День, в который я получила американское гражданство, с одной стороны был радостным для меня, а с другой – мне пришлось отказаться от гражданства родной Индии – страны, которая много значила для моего самоопределения как личности.

Во всех моих начинаниях мне помогала Анита Гриффин, которая планировала мои поездки, помогала соблюдать мой рабочий график и в нужный момент всегда находилась рядом. В день, когда я получила американское гражданство и давала присягу гражданина, именно Анита организовала для меня вечеринку-сюрприз. Она украсила офис маленькими флагами США, приготовила пироги, принесла шляпы символических красного, белого и синего цветов. Анита хорошо понимала, что для меня это было важное событие. С одной стороны, я очень радовалась тому, что наконец получила гражданство США, но для этого мне пришлось отказаться от гражданства моей родной Индии – страны, которая имела большое значение для моего самоопределения как личности. Понятно, что в тот день я испытывала действительно бурные эмоции.

Хоть я и была поглощена выстраиванием стратегии, я находила время, чтобы информировать Герхарда Шульмейера об обстановке в компании, как она представлялась мне изнутри. Я была его «глазами и ушами». Дело в том, что, как член совета директоров ABB, он проводил много времени в штаб-квартире в Цюрихе и он выбрал меня на роль своего «полномочного представителя» в США. Я передавала указания Герхарда руководителям более низкого уровня и сообщала ему об ответной реакции. Я видела свою миссию в том, чтобы продвинуть великолепные идеи Герхарда в жизнь. Мы разговаривали по несколько раз в день.

Герхард общался на английском языке, но его стиль руководства был немецким. Ему нравились простые схемы, аккуратно и логично представленные данные, лаконичные презентации. Бывало, что на совещаниях, когда он слушал чье-то выступление и ему что-то не нравилось, он вдруг на глазах у всех присутствующих поворачивался ко мне и говорил: «Я так понимаю, с этими материалами ты предварительно не ознакомилась». Я всегда могла предсказать момент, когда Герхард хотел высказать свое недовольство – у него перед этим краснели уши. Я была единственным человеком, заметившим эту закономерность.

В конечном итоге я взяла на себя переработку большей части документов, прежде чем они поступят на суд Герхарда. Коллеги ценили мой вклад, а я рассматривала это как возможность «заглянуть за кулисы» и понять проблемы в тех областях, которые не входили в зону моей ответственности. Я понимала, что такой доступ к информации, которая в противном случае являлась закрытой, нужно было использовать с особой осторожностью. Мне было важно довести до сведения коллег, что я высказываю свое мнение, а не мнение Герхарда Шульмейера. Со своей стороны Герхард понимал, что я не стану разглашать чьи бы то ни было секреты.

Однако была и оборотная сторона медали. Роль посредника между моими коллегами и Герхардом привела к тому, что я действительно работала на человека, а не на компанию, как пророчески заметил в свое время Крис Галвин из Motorola. Успех и продолжительность моей карьеры в ABB теперь зависели от Герхарда.

Тесная квартира в панельном доме, которую мы снимали на Строберри-Хилл-авеню, нам не нравилась. Через несколько месяцев мы с Раджем решили снимать дом, причем в том же районе, где в будущем хотели бы иметь свой, чтобы «пустить корни» сразу, поэтому мы очень осознанно подошли к выбору.

Наше внимание привлек округ Фэрфилд в штате Коннектикут – такие округа у нас называют спальными районами. Здесь нет крупных предприятий, жители округа ездят на работу куда-то еще, поэтому здесь много станций разветвленной сети железной дороги Metro-North, которая организует движение пригородных поездов и метро. Сотни тысяч людей каждое утро едут из округа на работу, в основном в Нью-Йорк, а по вечерам возвращаются на тех же поездах домой. На юге, в районе Гринвича, округ граничит со штатом Нью-Йорк, а дальше тянется на тридцать миль к северу вдоль побережья Атлантического океана. Большие живописные дома вдоль окаймленных деревьями извилистых дорог радуют глаз. Самым северным населенным пунктом округа является Бриджпорт, который в 1990 году находился в состоянии экономического упадка. Между Гринвичем и Бриджпортом расположены небольшие города Дариен, Новый Ханаан, Норуолк, Фэрфилд, Вестпорт и еще полдюжины городков, которые словно сошли с картинки, иллюстрирующей сельскую жизнь Новой Англии. Все традиционно и благопристойно: хорошие школы, публичные библиотеки, старые церкви и тыквы на порогах осенью.

Несколько раз мы проехали по окрестностям, но так и не нашли дом, который могли бы арендовать, и тогда Герхард предложил поселиться в доме, который он подыскал для своей семьи. Дело в том, что жена и дети Герхарда должны были переехать из Чикаго, но переезд откладывался на пару месяцев. Дом в Новом Ханаане, об аренде которого уже договорились Герхард и Хельга, все равно пока пустовал. Герхард великодушно отдал его нам, а для своей семьи собирался присмотреть другой.

Дом, который нашли Герхард и Хельга, был великолепен, лучше, чем могло бы нарисовать наше воображение даже в самых смелых мечтах. Когда мы увидели вековые деревья, растущие вокруг, прекрасный двор, мы с Раджем поняли, что аренда обойдется дороже, чем мы рассчитывали, но все равно решили жить здесь. Однако, когда Герхард сообщил домовладельцам, что передает свое право аренды семье индийского происхождения, хозяева заявили, что не сдадут нам дом.

Мы догадались, почему так отреагировали эти домовладельцы, но убеждать их в чем-то и бороться с предрассудками нам с Раджем не хотелось: у нас не было на это ни времени, ни сил. Мы просто продолжили поиск дома. В конечном итоге семья Шульмейеров тоже отказалась арендовать этот дом.

Мы нашли дом в районе Нортон-Бей в прибрежном городке Дариен, окруженном небольшими заводями и болотцами. На них в изобилии водились птицы и бурундуки, за которыми Прита полюбила потом гоняться. Дом представлял собой большое современное строение, в котором можно было многое улучшить, но для аренды оно подходило идеально. Почти из каждого окна вдали виднелись проблески воды.

Вскоре Радж получил должность в консалтинговом бизнесе KPMG в Стэмфорде. Теперь он управлял цепочками поставок в электронной промышленности. Менее чем через год он перешел в связанную с KPMG консалтинговую фирму PRTM, где проработал следующие девять лет и получил статус партнера. Работа заряжала его энергией.

Прита пошла в первый класс школы Нью-Ханаана. Моя мама жила с нами и проводила много времени с моей сестрой, которая вышла замуж и теперь жила в Нью-Йорке с новорожденной девочкой. Мой брат окончил Йельский университет и работал над докторской диссертацией в Массачусетском технологическом институте в Кембридже.

Вскоре я снова забеременела. Мы были в восторге, несмотря на то что, как и во время первой беременности, по утрам я страдала от жуткого токсикоза. Однажды в офисе я потеряла сознание, и после этого несколько дней не выходила на работу. Герхард отправил к нам своего личного водителя Фрэнка, который дежурил недалеко от нашего крыльца на случай, если мне нужно будет срочно поехать в больницу. Я сказала Фрэнку, что чувствую себя нормально и он может отправляться по своим делам, но он отказался, потому что «Мистер Шульмейер запретил мне оставлять вас одну».

В этот период нам снова понадобился надежный человек, который за доступные деньги мог бы помочь Прите с учебой в начальной школе и следить за ней, пока мы на работе.

На этот раз мы решили нанять няню с проживанием через авторитетное агентство, так как нам очень хотелось найти проверенного и заслуживающего доверия человека. Мы выбрали молодую женщину лет двадцати пяти из северной части штата Нью-Йорк. Няня нам нравилась, хотя и казалось, что с ней Прита слишком много смотрит телевизор. Мы попросили няню больше заниматься с ребенком, читать ей книги, играть, но ситуация не изменилась. Однажды вечером девушка отправилась с подругой в Нью-Йорк на вечеринку и на следующий день сообщила нам, что в доме, где они были, произошел инцидент с участием ее подруги. Сама няня не имела к этому отношения, тем не менее в нашем доме могли появиться полицейские, которые должны были ее допросить. Мы решили расстаться с этой няней и вновь обратились в агентство, чтобы найти замену.

В агентстве брали высокую плату за каждую услугу, еще и поэтому нам хотелось выбрать кого-то, кто проработает у нас достаточно долго. Листая каталоги агентства, мы обратили внимание на женщину со Среднего Запада, которая создавала приятное впечатление и внешностью, и фактами своей биографии. Мы поговорили с ней по телефону и решили, что она обладает нужными способностями и достаточно дисциплинирована. Однако она проработала всего пару недель, и мы увидели, что она не всегда справляется с обязанностями. Несмотря на всю доброту этой женщины, нас не устраивало, что мы постоянно беспокоимся о том, все ли в порядке с нашей дочерью. Волей-неволей с этой няней тоже пришлось расстаться.

Нам отчаянно хотелось найти подходящего человека, и мы готовы были обеспечить комфортные условия проживания, но выбор и адаптация сопровождались таким сильным стрессом, что мы, как и миллионы других работающих родителей, отказались от первоначального плана. Время от времени нас выручала Амма, а еще мы нашли по соседству женщину на пенсии, которая время от времени оставалась с Притой. Если Радж или я не могли отвезти Приту в школу, это делал Фрэнк, водитель Герхарда.